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许多时候，进步并不在于创造了多少新事物，而在于对已知事物的学习和掌握。快速高效的学习能够让我们适应快速的变化，坚定执著的学习能够保证学习的效果。
拿来主义的做法在企业实践中往往难以操作。毕竟从学习者的角度去判断先前成功企业的精华与糟粕，好比三岁小孩去判断成年人行为的正误，因为我们在判断的同时，无法全面获取当时成功企业做出这样选择的自身思考和外部环境，我们当时认为的糟粕和精华，往往可能出现倒置。于是，在我们自以为是的拿来主义指导下，我们的学习和判断很可能出现偏误。
那么，拿来主义应该如何发挥作用呢？先僵化、再优化最后固化的三步过程非常必要。学习别人长处之时，先无需用自己的大脑进行是非判断，尤其是在具体的业务环节和制度体系建立过程中。
僵化指的是将学习对象的具体做法和背后的假设前提，全面的、系统的、无遗漏的模仿和复制下来，僵化过程是全面学习复制的过程。这种做法有时与组织中原有业务系统、管理系统和文化系统存在许多冲突，此时如果不能够坚定不移地僵化，而是采用变通的方式，往往会导致整个学习过程流产。
优化是僵化后的必然阶段，只有经过僵化学习阶段，我们才能够全面深入理解最佳实践的精华所在，才能够真正意识到最佳实践对于我们的真正价值，掌握最佳实践在我们的企业中需要去改进和优化的地方，此时的改进对于企业才是具有实际价值的。
固化是将僵化和优化的成果转变为制度系统和文化系统，指导和监督我们的行为方式，最终固化我们的思想与意识。固化的意义并非是永远不再改变，而是将最佳实践成果内化过程转化为一种永恒的机制，这是一种持续自我更新与自我优化的机制。
从僵化、优化到固化的过程是一种持续学习的方法，也是一种追求永恒变革的思想，这对于任何一个生命的有机体都是适用的，组织发展也不例外。
因此，僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。
华为在引进人力资源管理、产品创新管理IPD等世界先进管理咨询的时候，采用独特的实施理论：
一、 僵化：站在巨人的肩膀上
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。“百分之百自己做，那就是农民”。
《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ谈话时明确指出：“我们引入的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Ｈａｙ体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
二、优化：掌握自我批判武器
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。任正非强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。
毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的。两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。也可能是在这一意义上，在２００１年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的新组合。
僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
任正非讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Ｈａｙ公司的体系，进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。
优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止（任正非）”。《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。
公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问５个“为什么？”就能体现我们的尽心，连续进行５个“还能吗？”就能体现我们的尽力。只有不断改进，公司才有未来。我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思，反思，再反思；改进，改进，再改进。
需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。
三、固化：夯实管理平台
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。
人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。
因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
１、例行化
管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。
例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。将增殖压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事项越多，处理例外的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。
公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。
２、规范化
中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误－－贫穷和受控。
因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。
任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。
僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。 |
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