如何从工作“盲”人到“贤”人水也都说商场如战场，是企业间的竞争，强者一鸣惊人，弱者一蹶不振，那么职场如考场，是员工能力的竞争，强者游刃有
余，弱者力不从心。目前，网络上传播着很多所谓玩转职场秘籍，但大多存在一定的“腹黑”因素，不是教人明争暗斗之法，就是教人阿谀奉承之术
，稍有些正气的也是泛泛而谈，仅仅是教人端正态度、放下架子、一味盲从，句句不在点子上，而真正应该分享给大家的是工作方法，是可以实战运
用的“干货”。在职场中，我们常常听到一些抱怨，要么是忙死，要么是闲死，何故？除了企业管理文化和秩序的欠缺，更重要的一点还在于个人，
有句话叫做“方法比努力更重要”，埋头苦干毕竟值得敬佩，但不能让人钦佩，因为精神可嘉并不代表被人赞赏，倘若很努力却不知抬头看路，只能
让人觉得“心疼”，说你是个大忙人，不是真夸你，谐音可就是大“盲”人了，因为有点盲目冒失，如果让我为你竖手指点赞，不能竖大拇指，顶多
是食指，这还算是不错的，如果有的什么都不做，浑浑噩噩、不思进取，对个人发展没目标，这个就是真“盲”，就得给你竖小指，如果是玩世不恭
，故意捣蛋那就只能竖中指了。什么样的做法才值得别人竖大拇指呢？首先，我们要明白一个道理，借喻一下武林高手过招，都说高手过招点到即止
、轻描淡写，看似简单几下却已命悬一线，真正的高人从来都是高卧云端、俯瞰世界，运筹帷幄、决胜千里。这就是说，越强的人看起来越是悠哉悠
哉，其实他们早已胸有成竹，把每件事都已安排妥妥的，就如商界精英马云、李嘉诚、王石、潘石屹，他们几个看似有很多时间去参加论坛、上节目
、出席各种活动，或侃侃而谈，或谈笑风生，找不到一丝的紧张和焦虑，除了承受力较大之外，他们共同的特点就是会有条不紊的计划和安排，这时
管理强者必备的基本功。所以说，真正的“贤”人看起来就是很“闲”的，外松内紧，不乱于行。举他们其中一个企业家的例子，在天津卫视有一个
节目叫《非你莫属》，其中有一集把潘石屹请来做嘉宾，每当谋职者提到一些比较细碎或专业的问题时，他就很调侃的现场掏手机看短信，让台下的
人力资源总监给他回答，主持人黄健翔一语道破天机：“老潘啊，你怎么每次都玩这一套啊，你平时在公司都干嘛啊？”其实，这也是老潘的高明之
处，责任分解，提携成长，成就别人，也成就自己。这个例子可以用一句话总结：把兵当将用，你可成帅，把兵当帅用你可成王。当然这只是其中一
招，其中真谛必须实践才能明白。在此，我们归纳一套秘籍，暂且称作“三个四”，希望能给职场忙（盲）人们带来一点帮助。第一个四：适用于统
筹与战略管控的“4”——4R管理体系我们引用中国著名企业管理咨询专家姜汝祥博士的方法。这个四叫4R，即R1-计划/预算系统（目标结
果定义）、R2-岗位职责系统（一对一责任）、R3--业绩跟踪系统（反复检查）、R4-考核系统（及时奖罚）。了解这套方法前，我们要先
知道大多数企业存在的问题，目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏、四个依靠’。”◎缺乏有针对性的经营计划/预算
，依靠老板的感觉打仗，而不是靠脑子打仗。◎缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人，而不是靠业绩用人。◎缺乏对经营过程
的制度化管理，依靠老板的感觉经营，而不是靠科学的管理经营。◎缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情，而不是靠制度
和文化凝聚人。处方如下：R1-计划/预算系统（目标结果定义）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将指
标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划，在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层
和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定
关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、
资金需求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统（一对一责任）岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。
要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。◎根据预算和战略计划明确公司所需的关键岗位与编制。◎设
定关键岗位工作职务权限。◎明确部门岗位设置。◎根据岗位评估进行岗位职责说明。◎明确业务层面的考核指标。◎明确各个岗位的考核
指标。◎责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统（反复质询检查）如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划
一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系
，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。◎业绩跟踪由总经理或部门总监主持周质询、月度质询、季度质询、半年或
全年度质询会议。◎质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的
关键行动措施与公司总目标保持一致并有序开展。◎“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提
高业绩的方案。R4-考核系统（及时奖罚）如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做
到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。◎在年初层层签订责任制合同。◎在年末根据指标完成情
况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。◎按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5
-10%劣者尾数淘汰。严格与公正并举、激励与鞭策同在，大棒和鲜花都是进步的必需品。第二个四：适用于个人工作与时间安排的“4”——
时间管理四象限法则我们引用著名http://www.bing.com/knows/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AD
%A6%E5%AE%B6管理学家科维提出的http://www.bing.com/knows/%E6%97%B6%E9%97%B4
%E7%AE%A1%E7%90%86时间管理方法，管理个人工作和管理公司一样，同理，我们先了解一下目前职场人士经常苦恼的问题，很
多琐碎的工作理不出头绪，感觉自己很忙，一会东一会西，忙了一大堆事也不知道忙了个啥，不知道为什么这么忙，究竟什么占据了人们的时间？这
是一个经常令人困惑的问题。处方如下：时间管理把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“http://www
.bing.com/knows/%E8%B1%A1%E9%99%90象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不
重要。这就是关于时间管理的“四象限法则”。这套方法一个重要观念是应有重点地把主要精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上
，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着
时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的，这就需要很好地安排时间，
一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。首先你得先学会区分这四个象限的定义，把工作归
类。第一象限：紧急又重要这个象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须
首先处理优先解决。它表现为重大项目的谈判、重要的会议工作、重要待决策事项等，但是你必须有效分辨这件事没办法交代他人，或者也不能培养
下属去承担，非你莫属，不解决就对企业造成较大影响的事情。第二象限：不紧急但重要第二象限不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的
紧迫性，但是，它具有重大影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。可以形象的比喻这类工作为“未雨
绸缪”，基本上是在做提前量的、建设性的、为未来发展做铺垫的工作事项，这其中的一项工作就是制定计划。制定计划的目的是把那些重要而不紧
急的事情，按部就班地高效完成。因此要学会怎么样制定计划，怎么样做准备。计划、准备、学习、培训等事情都是重要的预防或者是重要的储备工
作。第三象限：紧急但不重要第三象限包含的事件是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性
。很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，像无谓的电话、附和别人期望的事、临时答应的某些小承诺等事件并不重要。这些不
重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。第四象限：不紧急不重要第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没
有太大的重要性，这种事件属于是可有可无、可早可晚、或者不做也不会有太大影响的事件，如暂时整理、休息、放松或谈论等时间。四象限分
析判断：第一象限和第四象限是相对立的，而且是壁垒分明的，很容易区分。第二象限和第三象限最难以区分，第三象限对人们的欺骗性是最大的，
它很紧急的事实造成了它很重要的假象，耗费了人们大量的时间。依据紧急与否是很难区分这两个象限的，要区分它们就必须借助另一标准，看这件
事是否重要。也就是按照自己的人生目标和人生规划来衡量这件事的重要性。如果它重要就属于第二象限的内容；如果它不重要，就属于第三象限的
内容。具有假象的第三象限因为它的紧急性往往使人们难以脱身，所以人们经常会跌进第三象限而无法自拔。例如，临时接到的小事件指令，只要一
开始做起来就很难脱身，而且要耗费很长的时间才能做出结果。第一象限的事情重要而紧急，由于时间原因人们往往不能做得很好。第二象限的事情
很重要，而且会有充足的时间去准备，有充足的时间去做好。可见，投资第二象限，它的回报才是最大的。走出毫无意义的第三象限，把有限的时间
投入到最具收益的第二象限去，不要再耗费太多精力在第三象限，做那些紧急但相对不太重要的事情了，你完全可以作为一种锻炼机会授权下属去做
。如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，必须设法减少它。尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上
，通过管控和计划来减少第一象限的工作量。对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。不重要也不紧急的事情尽量少做。所以得出
结论：决断第一象限，投资第二象限，走出第三象限，缩减第四象限。第三个四：适用于现代化高效发展的“4”——四大科学原则原则1:电梯原
则-快速沟通电梯原则是沟通中重要的原则之一，这个原则的意思是使用极短的时间把复杂的问题说清楚。电梯原则来源于世界著名的咨询管理公
司"麦肯锡"，麦肯锡是相当专业的顾问咨询公司，所以每一个顾问咨询的方案都是以成百上千页纸来计算的，但是他们却要求自己的顾问代表把正
份咨询方案浓缩成几句话，这个浓缩的过程利用的就是电梯原则，电梯原则的背景是在高速发达的经济环境中，我们要同时对很多的信息进行处理和
判断，所以最有效的方法是使用非常快速的说清楚要说的主体及价值，就象在坐电梯这么短的时间内就要总结年度报告、营销方案、品牌定位等复杂
的问题。电梯原则的价值有两个部分，对于提供的公司价值在于锻炼从业人员的表达及整合能力，而对于客户价值在于可以在极为短暂的时间内了
解问题的核心，节省时间并提高效率。原则2:分享原则——快速提高大家听过《长勺寓言》的故事吧，在桌子上摆满美食，发给每人一个很长的
勺子，地狱里的人都是用长勺抢着往自己嘴里舀食物，却谁也吃不上，饥肠辘辘，而天堂里的人们同样得到了美食和长勺，但他们都说舀到食物送到
对方嘴里，结果每个人都能吃到美食，很幸福。有句话叫：不分享就是犯罪，的确如此，在一个团队，大家为一个共同目标去努力的时候，你必须把
你所学教给别人才是奉献，而你学人所长时便是索取，奉献和索取是相互的，愿意分享，并有所分享，才能促进集体共同进步，才能离目标更近，走
的更快，这种分享文化也是提高工作效率的一剂良药。因为人在分享的时候不仅提高了别人，也锻炼了自己，取长补短，齐头并进的分享原则是现代
化企业必不可少的一大原则。原则3:创新原则——快速产出没有创新就没有发展，这句话一点不假。在日本丰田公司把创新叫做“改善魂”，无论
流水线生产和员工生活，每个角落都充满着创新和改善。有一个流水线环节的员工个人发明了一项技术，原来用手抓螺丝安装用时40秒的工作程序
，他个人创新了一个小工具套在五指上，一下抓取5件螺丝，并实现快速安装，用时减少30秒，每辆车生产时间减少30秒，大批量运用时效益非
常大，公司便把这道程序以该员工姓名命名，并给予高额奖励，还有一件典型的营销案例是某牙膏生产公司为扩大销量，在牙膏开口直径上放大2毫米，上班族在匆忙中多用部分，在足够大的消费规模下，销量陡增。还有那些脍炙人口的广告语，“怕上火喝王老吉”、拍照喊“田七”、“饿了别叫妈，叫饿了么”，这些微小却很用心的创新往往出奇制胜。原则4:兴趣原则——快速行动有句老话叫“兴趣是成功之母”，每个人从事他自己最爱的事业时，他基本无需别人给他鞭策，可以保证天天“电量满格”，这就像一个人爱上另外一个人，是他最爱的他必定全身心付出，所以说，发挥每个员工自身的优点，用人所长，即是符合了最优质的人力资源配置法则，必定能够事半功倍，利于整体的快速进步。总之，在职场，无论你是一名高级管理者还是一个职场新人，牢记这“三个四”，并可熟练运用到实践中，一定能帮你从“盲”人成功转变为“贤”人。 |
|
