传统企业转型的正确姿势（深度好文）

各位下午好，大家辛苦了，这真是聚精会神的一天。我今天站在这里，跟各位朋友相见，非常非常地巧合，也很有缘分。这是我第一次来，来了之后我才知道，原来我的老同事，也应该算是师兄——振耀，以前在惠普的前辈，长我一年，还有以前更老的同事，1987年在同一个办公室的涂松柏老师，也在这里，所以是非常地有缘。

我今天分享的题目更巧合，当时朱老师说让我讲个题目，我说讲什么呢，这个年会干什么我还没搞清楚，那我就讲一个正在关切和研究的话题吧，就是自管理、自组织。没想到今天听下来，从早上罗胖，到刚刚振耀，基本上跟我要讲的有相当程度的衔接性，而且非常非常地默契。所以我就用我的角度来跟各位分享一下，为什么我把它叫做《传统企业如何“改革开放”》。

早上罗胖讲的东西，如果从政治上来讲，我看是比较左派、比较革命、比较颠覆、比较激进的，我都很同意，因为我也感同身受。而振耀刚刚讲的，在政治上就属于比较右派，是从传统一点的角度去思考自我人生的改革和变革能力以及做法，我想也深得在场很多人的心声，我听了也认为非常呼应我过去的一些经验。我现在就取个巧，做一个中间派。中间派就是什么呢？我们确定了方向一定要是改革开放的，只是我们在座的绝大多数不可能像罗辑思维，也不可能像小米，也不可能像那些移动互联网公司，因为你的基因确实决定了你就是传统产业，那么如果你要拥抱互联网，该怎么办？你绝对不可能一夕之间变成一个所谓的“互联网公司”，当然，什么叫互联网公司也值得探讨，所以我就取了这么一个名字。早上脱不花也讲了一个特区模式，是很相似的概念。

我先讲讲自己为什么会从事这样的工作。大概快49岁的时候，我发觉就像罗胖讲的，作为一个男人，我传宗接代的工作已经做得差不多了，播种的能力也已经渐渐地衰退（笑），总要找一个第二阶段的发展。在差不多快50岁的时候，我就退下来做管理咨询，一做七八年。这七八年都在国内，接触了很多很多的中小企业，规模跟各位很像，有的大一点，有的小一点。

我把主题叫做《传统产业如何改革开放》，说的是怎么样成为，或者说是接受自己组织的变革。这张图是我用来解释目前我对产业的看法。罗胖的讲法会让你觉得在现在这个世界，如果今天你不是互联网组织就死定了。所以虽然每个人听得心里面很振奋，但也都很担心，要是没有抓住这个浪潮就死了怎么办。但是同时心里又会觉得不甘心，真的会死吗？我跟你讲，说句实在话，所有人类的经济环境基本上都是处在一个多元的时代，就像今天早上这一位坐在前面的企业家说的，我们现在还有1亿人是处在农村经济时代，全世界还有很大的经济体以及发展中国家也还处在农业经济的模式，虽然照罗胖的讲法它们最终都是要死的，可是现在毕竟还是存在的。而且，还有更大量的企业是处在所谓的工业化时代。当然，我们现在看到的是facebook，是谷歌，是小米，是BAT，是市值最大的IPO的阿里，但是那些终究以数量上来讲是少数，很多的企业还是处在信息化的模式。

所以就我们的处境，如果把今天作为横切面，2014年是同时有各种商业模式存在的。当然，我完全同意罗胖说的，最终互联网的模式会一定程度取代掉其他的传统模式，但是各位也不要忘记，假如我们把瓦特发明蒸汽机算做工业革命的开始，那么蒸汽机带来的动力革命，真正造成工业经济的成长，经过了差不多30年。也就是说，蒸汽机的动力革命带动的铁路的概念，带动的纺织机械，带动的生产模式的改变，这中间有30多年的时间。那么互联网的革命呢？互联网的革命其实也经过了一个很长的“IT的时代”。

我这个年龄，就是我们说的“望六之人”，是出生在工业经济的时代，成长在信息化的时代，看到了互联网的时代，所以我觉得很幸运。尤其是我参加工作的时候，进入的就是IT的行业，从IBM、HP、宏碁、趋势科技到Oracle，基本上大致经历了所谓的信息化演变的时代更替。而我现在看到了互联网时代，也有人说已经不是互联网而已，是移动互联网的时代。OK，我同意。但这些东西到底是啥？罗胖创立了一个最经典的成功，叫自媒体。互联网的时代打破了距离，打破了边界，让很多的信息可以自由的流通，让很多的人在互联网面前基本上是平等的，可以自由地发声，让很多的平民老百姓可以很公平地去暴露自己，满足每一个人被看到、被听到以及跟别人互动的乐趣。这个东西在传播上，我认为它叫自媒体，这个大家都理解。那组织上呢？企业内部呢？由于各种的连线，由于外部和客户边界的打通，越来越畅通之后，我们所说的互联网思维就绝对不仅仅是客户与厂商之间的无边界化，客户可以是你的产品经理，可以因为他们而设计产品，粉丝可以决定你的经营模式。那反过来，企业呢？我们除了听客户的声音，有没有听听员工的声音呢？这个就是我想说的，沿用自媒体这个概念，就可以有自管理、自组织。

但当我们讲到组织的时候，绝大多数人首先想到的是管控，是管理。管理就是要管控、梳理、整理，也就是说我来管你。我认为将来的世界确实不断地在解构，不断地在改变，这里面有个很重要的观念，叫做“个体的崛起”以及“群众的智慧”。个体的崛起刚才说了，由于技术的变化，信息的畅通，整个商业模式的不断地改变，每一个个体，你、我，一个90后、一个60后，甚至一个40后的老爷爷，都可以越来越大声地说，我在互联网上是可以发声的，我的主张、我的意见是可以被听到的。所以早上罗胖说的，我有一点点不同意，他为了要讲他的观念，有一点稍微过度强调这个世界都是年轻人的。但是不要忘了，看看中国人口结构老化的状况，将来最大的商机恐怕不是那些90后，而是像我们这种未来10年的银发族，那才是真正的口袋里有钱，又有医疗、保姆、照看的需求。所以这个世界的客户并不必然都在90后。当然，你的员工你可能要讨好他，要跟他一起玩，这个我都同意。但是总的来讲，这个世界是一个多元并存的时代。

刚才也有人问振耀，我怎么判断我的企业生命周期在什么地方呢？这里面有客观的标准，也有主观的判断，你认为你在哪里，你就可以在哪里。个体的渐渐崛起，体现在商务上，更体现在管理上。你的每一个员工都想要当家作主，都希望参与决策，可事实上可能吗？你有让他参与吗？信息的技术已经不是问题了，可是只要你不开放，他就永远不会当家作主，他就永远比你欠缺一种担当的责任。有没有成功的例子？太多了。国外很多，以前我都认为是传说中的典范，是管理教科书或者是商业书籍里面特殊的例子。现在我真的看到了，越来越多的人，越来越多的公司，不但在欧美，甚至在我们国内也已经有了，比如小米。

小米的模式真的跟传统的逻辑不一样。那除了小米，还有吗？有！这是一个我认识的公司，蓝色光标，它是北京的广告公司，它所做的就是早上脱不花讲的员工参与，建立一个社区，让大家参与到很多的决策中，让员工充分地表达意见，在这个社区化的经营底下，营造了一个完全不一样的文化。当然你还是会问，可是我是传统产业，我是更加地重制造、流程、纪律、效率的公司，我能这样做吗？好，待会儿我用最后几分钟来回答各位，我认为答案是绝对可以的。

海尔的人单合一、小微组织化，把中间化去掉，这些不是神话。凭良心说，三年前我都还怀疑张瑞敏所讲的这一套到底行不行得通，现在我一点都不怀疑。而它会不会很成功，或者是稻盛和夫这一套阿米巴的组织，这一种思维，这一种组织模式，是不是可以拯救每一家企业，我不敢讲，但是我可以跟各位分享的是，我看到这种管理的动力，管理的创新模式，以及只要你有坚定的信念，很多事情真的是可能的。

再用这个图来讲一下我的一个观察。不管是传播的媒体、管理的制度与精神，甚至于建筑的艺术，它不外乎是一个概念——“形式决定内容”。我们所做的一切事情，你看到的部分是形式，它的灵也好，魂也好，精神也好，会受到所使用的工具、制度以及结构产生的影响，发生本质的变化。对于媒体，各位已经很清楚，电视、纸媒以及互联网都用它的技术结构很大程度上影响你对内容的理解。这是用来支撑我的一个很重要的观点。

移动互联网的时代有几个重要的特征。第一个是个体的崛起。个体化的特色使得每一个人的人性基本需求以及价值不断地在突显当中。想要它突显之后不是一个纷乱的现象，不是一个各行其是的状况，需要什么？从内部来讲，需要社群化，需要一定的游戏规则，更进一步说，就是脱不花说的，需要企业的游戏化。

企业游戏化并不是让大家来游戏，而是把企业的经营，甚至把人生，把很多的事情看作游戏的方式。什么叫做游戏的方式？有趣、有竞赛、行为经济。也就是需要激励，需要得到正面跟及时的反馈。虚拟币只不过就是立即反馈，让你的行为、表现、意见立刻能够得到你的同事或者领导的反馈。就如同我们年会屏幕上刚刚显示出来的领教工坊的微信互动群一样，我讲的每一句话，底下人都可以立刻反馈，如果我这句话讲错了，可以随时收回。它就是这么及时，而且产生了一定程度的竞赛。用这种虚拟货币也好，奖章也好，小红花也好，小红心也好，用各种方式来排序，最终就是一个内部的市场化。当然，最终它一定会彻底颠覆你的领导管理模式，会改变我们对传统的所谓管控和对领导的理解。

这里面还有一个很重要的核心，就是当个体都崛起，并渐渐成熟，我们有了一个运营的模式以后，事实上我们就达到了真正意义上的民主，企业内部的民主。谁能够领导？不是由权威决定，不是由你的身份决定，不是由你的年龄决定，而是群众决定的。群众决定跟你，你就是领导，群众决定不理你，再给你一个总经理也没有用，再叫你董事长、总裁也没有用，这就是未来的时代。也不会太远了，我刚刚讲未来正在发生当中，一切的事情其实已经存在，而且越来越频繁。

组织的形式、传统的模式，就像振耀讲的，扁平化是必然的，是一定要的。可是传统的组织在扁平化的过程里确实有很大挑战，有很大的困惑。早上我们那一桌的一些同学也讲到，部门组织的划分并不绝对就是错。为什么有部门就一定会有部门墙呢？有一个同学讲得很好，他说组织的划分并没有错，而是异化的概念。原来的划分是为了专业的需求，原来你是财务，你是销售，你是研发，因为专业的关系要做职责的划分，后来不小心倒果为因，变成异化，手段变成目的，原来企业赚钱是一个好成绩的结果，现在变成了目的。是这个原因造成了我们的部门墙不知不觉中变大，到了某一个时候，我们又要重新打破它、消灭它。扁平化是一个手段，强烈一点的，就像海尔，可以把中间层的一万多个人统统都撤掉，但撤的过程不是砍掉，而是一个转化。

虽然传统结构在现代确实有了挑战，但我再跟各位讲一下，刚刚振耀讲的组织扁平化跟互联网没有绝对的关系，真的是这样。组织扁平化的概念早在1980年，彼得·德鲁克就已经讲得很大声了，讲了很久了。最理想的状况是像交响乐团的组织，一个指挥，每一个成员，五六十个人，全部都不互相同属，每一个人都有专业能力，第一小提琴手、第二小提琴手、大号、小号、大提琴、小提琴，每个人都不一样。可是在一个好的规则里面，在乐章以及指挥之下非常地和谐。这个在真实的世界里确实困难，但是个理想。互联网只不过加快了这种挑战，冲击了这个事情，让一些看不清楚想不明白的人受到了震撼。你会觉得，哇，怎么事情一下子就发生了？对不起，它不是一下子就发生，它早在三四十年前就已经在发生了，只是以前你没有感觉到那么迫切，那么压力大。所以有人讲2014年是移动互联网的元年，我常常觉得讲这个有意义吗？2000年的时候不就已经在谈了吗？1998年我刚到北京的时候，就已经开始感觉到世界在变化。2000年经济泡沫的时候，其实就已经有很大冲击了。

接下来讲各位最关心的“我如何避免一放就乱、一乱就收、一收就死”的闭环，有没有办法？前面我讲的，大家都认同哈。但是现在问题来了，一群野马，如果关在笼子里，就变成一群很普通的马，浪费了；如果放它出去，栅栏拿掉，它就变成野马。怎么办，我承担不起啊。没错，我要是老板，我也不愿意做这种革命性的变化。所以我说，你的基因，讲得严重一点，你的基因决定了你的产业的成败和经营模式。但好消息是，没那么严重，就像人一样，可以动态调整。

如何调整？首先，是观念的调整。你真的相信不改会死吗？我觉得罗胖今天早上讲的东西很对，当然他是用比较强烈的方式告诉你，你不做会死。大部分人听到，啊，不做会死啊，然后回头该干嘛还干嘛。所以你如果还在那里讲我怎么授权，我怎么样让职业经理人更有担当呢，你OUT了。这个观念就是一个传统的观念，你打心眼里还是认为公司是你的，控制权在你手上，你要让它不乱，你怎么可能让群众参与呢？这个观念要改很难，确实很难，但迟早你要改。我估计十年以后，不改的一半大概都会死，反正终究要死。

有了观念以后，就是结构问题。结构包括什么？组织的设计、结构、岗位，决策的流程、方式，激励绩效考核，这些都是结构。这些结构怎么运作，生命周期在哪个阶段，你是真的靠制度在运行，还是靠人治。我曾经辅导一个国内很有名的很大的家居卖场的老总，帮他做了一个很新的组织结构，但是他就是躲来躲去，闪闪避避不愿意。最后我们跟他摊牌了，我说你到底对于你的企业是要冲还是要守？这句话我用三个不同的方式问了三遍，他都逃避。最后他受不了了，他说，我既想冲又想守，我既想顾长期，又想顾短期，你这个结构一下去，让我制度化经营，那我的角色呢，我的权力呢，我的掌控呢？他说刘老师，你这个太先进了。他就又回去继续玩他的把戏。

最后是人才。人的观念在变化，简单来讲，这些人已不再是员工，就是一个“人”。我常常问企业家，你要让员工激活，你要让他承担责任，你要让他更积极上进，那你相不相信三个臭皮匠胜过一个诸葛亮？他们通常迟疑了一下就说，说实在话，不相信，臭皮匠哪能跟我比呢？我是诸葛亮，我是天生神勇，我经营过这么多年，承担过这么多责任，一般的员工怎么可能做到？我说，三个臭皮匠抵过一个诸葛亮，并不是说随便把三个臭皮匠集在一起就胜过诸葛亮，而是要有一个方法去激活每一个臭皮匠的某一点点小小的知识。你相不相信你的员工当中，每一个员工都有可能在某一个点上比你厉害？你不相信，好，我们对话结束。你仔细去想一想，甚至是一个生产线的工人，一个初中毕业的工人，他在某一个生产的环节上肯定都比你懂一些事情，其他的99.9%他都比你差，但就在那一件事情上，他比你懂。假如你可以把每一个像这样的比你优秀的事情跟信息集合起来，那你就厉害了，你就是三个臭皮匠大大胜过一个诸葛亮。所以你要怎么样？要真正把这些人看成是人，他不是员工，他是人。30年前的论文课题就在讲授权，现在你还讲授权，基本逻辑都已经很清楚了，现在你要做到的是分权，是把你的权分享出去，真正给到他们，要共创，要众参。

所以，建立一个自管理的组织，还是回到刚刚那三个圈，用口号化一点来讲就是，第一，解放你的理念，观念上彻底地反求诸己，彻底反思你对经营的理念和看法；第二个，解构现有的组织结构。这两件事是卡在一块的，如果你说我的观念已经释放了，但是结构不变，还是假的，你还是没有真的相信。组织结构、观念到位之后，第三个，人，你是否能够真正动员群众的智慧，激活这些人的才干。

大概2004年的时候，谷歌董事埃里克·施密特（Eric Schmidt）到台湾，他是我在Novell公司时的老板，那个时候他是互联网的教父，从Sun Microsystem公司出来去拯救Novell公司，做了一段时间稍微有点成功，可是还是没办法扭转狂澜，Novell还是不行。他后来在2000年左右就跑去了谷歌，那时候谷歌还没有那么红火，是2003年才起来的。他有一次到台湾访问，我在一个见面会上见到他，就问他，你觉得Novell公司跟谷歌有什么差别？他说，基本上看一个公司，看用什么样的人就知道是什么样的公司，这是第一个问题。第二个问题，我问他你现在都看什么样的书？他说当然是《群众的智慧》。这是一本在2003年左右出的书，跟另外一本在国内很流行的《乌合之众》不一样，道理、出发点都不一样。《群众的智慧》就是我刚刚讲的，如何让三个臭皮匠成为一个诸葛亮。

最后，我们谈怎么动起来，有没有步骤？我先讲三个简单的东西。第一个叫做行动学习，我们私董会也是一种行动学习，这个行动学习跟各位平常听到的人力资源讲的行动学习可能不太一样，但精神是一样的，讲的就是透过具体的行动成立一个项目小组，针对一个特定的问题，我们特意地组织起来让他授权，让他去做。

我在杭州有两个客户，经过行动学习以后，效果非常好。他们公司有一个非常传统的、绝对比你传统到不行的一个特点，它的一般员工平均文化是初中文化，干部也就是中专、高中，少数的高层人员是大专、大学本科。经过我们的行动学习，权力下放，真正让他们参与，结果让那个老板非常惊讶。有一次成果汇报的时候，10个小组上台汇报对公司问题的解决方案，有营销的，有管理的，很多方面。当时我把他们老板拉在后面，我说你今天一句话都不准说，要允许他们说，你不准说。我在旁边控制他，压着他，他几度想要去干预，我拉着他不准去。最后，我说徐总你可以上去了。结果他上台讲了一句话，他非常激动、愤怒地问这些员工，你们怎么搞的，你们今天是怎么回事，这些问题我讲了三年五年，以前都没有用，怎么才短短一个多月的时间，你们都变得这么厉害，想到这么多连我都想不到的招数？他态度很凶悍，因为是创业家，是老板，这样下面人就不敢讲了。后来我慢慢的导引，终于这些员工说，因为这一次这个问题是我想做；因为这一次你没有来干预，你真的让我做；因为这一次你真的是放权。他们讲了很多，都很感人，这个老板也非常震惊。

除了行动学习，除了采取项目的行动以外，另外一点是游戏化的做法。游戏化绝对不是让他玩，是取其精神。我曾经错过一个跟游戏有关的事情，2000年的时候到宏碁集团管一家公司做CEO，当时我们是做PC游戏的，是台湾最大的发行商，那时候网络游戏兴起。其实我理性上也知道这个市场一定会起来，因为我们做PC游戏的知道，拿游戏CD盒子去卖这个事情必然会过去，网络游戏必然会成功，只是很可惜，我在感性上觉得游戏是一个不入流的东西，是一个不应该有的东西。我们50后，尤其台湾的教育，从小就是好学生不应该玩游戏，玩游戏本质上是一种罪恶。我那个时候还跟媒体说，我为什么不进入网络游戏呢？那时候我儿子大概在念中学，我不希望我儿子沉迷于网络游戏，所以我决定这么做，这是企业家的良心。

后来世界变革，前几年我辅导的一个已经在纳斯达克上市的游戏公司，我真的重新发觉游戏远远不是我们以前所以为的。你再放高一点的角度来看，人生如戏，政治也是戏，企业也是戏，不就是输跟赢嘛，就是参与嘛，就是过程嘛。足球为什么好看？除了技巧、娱乐以外，还有胜负，还有大家参与。《中国好声音》为什么好看，《非你莫属》为什么好看，《非诚勿扰》为什么好看？因为大家都参与，光是一个人表演没有人要看的，然后还要有行为激励，有奖赏，有鼓励，有反馈。

最后，我把刚才讲的结合起来，我认为“改革开放”之道就是虚实并存。实体组织一时之间改不了，我完全同意一时之间，你没有可能全面扁平化，变成交响乐团。但是你那些框架可以留着，然后启动另外一个虚拟的组织，一个是项目，项目是解决问题的特战组织；一个就是虚拟化，就是社群，让员工积极参与到公司制度大大小小的环节。到最后你会发觉总是在倒转，传统的金字塔的模式、传统的决策的模式、传统的不得已的阶级，最终渐渐被消灭。消灭并不是不存在，这么多人还是会有一种组织的形态，但是它会渐渐倒过来，倒三角的时代将会来临。

倒三角的时代怎么操作，我们细节就不讲了，时间的关系我的部分就先到这。谢谢大家！

演讲者: 刘家雍 原彼得.德鲁克管理学院资深讲师

内容来源于公众号：领教工坊

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