互联网时代催生人力资源管理新变革诉求互联网是一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式
、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作
为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，抓住新机遇，以适应互联网时代的人力资源管理。互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，
同时也给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。1）去中心化与网络化组织结构：互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比
。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO不再是
组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再
界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主
经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在
互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。2)价值网形成与组织民主发展引领“
人才主导”时代”网状价值创造方式的最大特点就是“牵一发而动全身”，这意味着在互联网时代的巨大价值网中，一个微创新可以产生核裂变从而
创造出巨大的价值。因此，为企业创造巨大价值的创新活动不再仅仅来自于CEO和高管，而是来自于“草根”、“屌丝”等“小人物”，这些企业
中的“小人物”们不仅可以通过微创新为企业创造巨大的利润，而且可以在微博、微信上发表话题造成群体共鸣，进而引发“蝴蝶效应”成为企业发
展不可小觑的力量。同时，在“生态圈”下的组织民主发展过程中，“信息即权力”的组织集权条件逐渐瓦解，企业员工不再仅仅是企业利润的分享
者，而是作为真正的人力资本，与物质资本一样成为企业发展的最重要资源。在价值网和组织民主的双重作用下，人和人的知识技能以资本的形式前
所未有地主动参与到企业的经营、决策和发展中，人才的价值得到了前所未有的体现。由此可以看出，互联网时代下对人力资源管理的影响不仅仅是
知识的跃迁，更是人性与基本价值的回归，企业传统的人力资源管理进入新纪元。互联网时代下的“人才主导”带给传统人力资源管理的是一场关于
人的革命，一场人的创新能力和价值创造方式的革命，在这样的时代里，传统的人力资源管理方法不再适用，互联网时代的企业人力资源管理需要新
策略。而人力资源变化的核心还在于人的变化，人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、小人物能够创造大价值。人力资
本的价值正在或者已经超过了物质资本及货币资本的价值，成为企业最为重要的生产要素。人工成本的上升速度快随着刘易斯拐点隐现和人口红利
逐渐减弱，导致传统依赖廉价劳动力成本的发展模式受到挑战，并催生用人策略的快速转变。未来相当长一段时期内，人工成本的上升将成为一种常
态。人工成本上升给企业经营带来了一定的压力，这促使企业人力资源必须以创新的手段有效的控制企业的人工成本。劳动力价格上升给企业带来直
接成本压力，催生企业使用机器替代人工。在这一过程中，部分劳动人口密集类行业和领域可能出现持续性的成长机会。如1）加快以先进设备替代
人工，提高产品或服务的溢出量，寻找到新的利润增长点。2）高人工成本在加剧市场竞争压力的同时，也激励企业进行创新，合理的的优化组织结
构与人员编制，为企业提高竞争力提供良好的人力资源供给支持。天虹战略转型诉求目前天虹的全渠道战略已完成了初步的布局，在线下，除百货之
外，有了大型购物中心以及便利店；在线上，有PC端的网上天虹，以及移动端的“天虹微店”和“天虹微信”，以及即将推出统筹整个业务的AP
P，最终实现线上线下无缝对接，形成完整的全渠道产品。在这些渠道中，又包括实体店、网上天虹等偏中心化渠道，以及微信、微店等去中心化渠
道，所以天虹未来的渠道模式将是实体+虚拟、中心化+去中心化。但后台业务支持体系都只有一个。推行全渠道将使商品和服务以“实体店”为中
心转向以“顾客”为中心，提供顾客需要的生活解决方案，超越商品本身，创造新的价值。天虹于2013年率先实施全渠道战略转型，2014
年基本完成了全渠道整体布局以及中后台建设，未来的天虹，将是一家全渠道零售商，借助全渠道，天虹从提供商品逐渐转型为提供生活方式，成为
大众品质生活解决方案提供商。在转型的过程中，一方面，新业务处于探索期，需要大量资源的投入，另一方面，部分事情常常议而不决或行动缓慢
。如何基于战略转型的诉求构建组织模式持续提升人效，高效、专业的支持公司变革，以成为天虹人力资源管理面临的重要课题。基于互联网时代人
力资源管理的诉求，以及天虹战略规划，天虹人力资源部以业务需求为导向，以人效提升为最终目标，通过架构调整、工作模式转变、人工成本有效
运用等一系列措施，以实现在控制人工成本的同时，提升内部效率、激发员工动力，进而支持公司经营活动的有效开展。(1)整合职能架构扁平化
，提升内部效率扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁剪人员，使企业的决策层和操作层的中间管理层级尽可能减少，以便使
企业快速的将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。扁平化管理五大优势，具体如下：
从工作性质角度，职能部门的员工多为知识性员工，工作需要更多的自主思考，专业性、独立性较强，上级管理者以一己之力难以做到每项任务都管
控细致或思考充分。职能部门的工作需要激发每个员工的自主性，处处开花，并给予他们足够的空间、机会和信任。需要改变的观念是，事事都强于
下属的职能管理者不是最优秀的管理者，一个人的智慧不会大于整个团队的智慧，故应该弱化职能部门的行政管理色彩。从员工群体的转变角度，8
0、90后员工日益成为主体，其学习能力、思维多样性、创新性均占优势，对工作的诉求更集中在成就感、自我成长、愉悦度。传统的行政层级会
限制员工的决策权力和进一步主动性的发挥，层层审批也同时影响内部效率。另外，天虹通过评估总部和华南区职能的职责重叠度、决策层级、资源
掌控及调用效果等，优化思路：减少管理中间层，扩大管理幅度，增加经理的直接报告人数，充分利用人力资源，提高效率；倡导无边界管理：扁平
化组织、多功能团队、学习型组织、虚拟企业、战略联盟等多种经典形式的使用，破除横向交流障碍，实现高效沟通，打击官僚主义，激发管理者和
员工热情。（2）梳理编制，理顺工作关系（3）推动信息化设备替代人工，建立共享中心信息化设备替代人工：成立包括营运、工程、信息、安全
等业务的跨部门小组，全年实现7个自动化设备项目（自助打称、自助收银、移动收银、收银打称一体机、电子标价签、自动售卖机、重力推进器）
的试行及3个防损系统设备设施（百货楼层呼叫系统、超市EAS防盗设备、新店安防联动系统）的全面推行。年度共减少编制209个，节余成本
约920万/年。并在过程中逐步宣导各部门改变理念，应用信息化设备，实现人工成本节余和效率提升。建立财务共享中心：近年来，随着经营规
模的不断扩大和经营环境的日趋复杂,企业的财务管控能力面临严峻挑战，共享服务中心作为一种新型的管理模式,它能给企业带来了成本控制的机
会、增强了财务管控能力、提升了风险防范的水平。在中国，这一新模式陆续得到大型企业的借鉴和尝试。财务共享服务模式的出现潜移默化的影响
了整个财务行业的发展，在中国，随着越来越多的企业规模化和全球化的发展，然而，天虹财务共享服务中心也逐渐从概念阶段进入到实践阶段。将
公司内各区域、门店的某些事务性的功能（如会计账务处理、总账等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。建立“财务共享服务中心”的为
公司平均降低了30%的财务运作成本。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及
效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:第一，运作成本降低这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证
数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成
本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，
能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。第二，财务管理水平与效率提高比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的
步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方
面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能
较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。第三，支
持企业集团的发展战略公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更
集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司
业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务
工作中解放出来。（4）增强利益共享，提高激励效果增设商场、商品线及新业务年度超挑战激励方案，如完成指定的财务指标，即可获得激励奖金
并于次年发放。至2014年12月，共3家商场、1家购物中心、创新业务及采购部自有品牌品类完成挑战目标，超出利润范围为55万至184
2万元。2014年该制度的实施突破了原有奖励规则，强化业绩导向，真正实现利润共享，激发了员工的主观能动性，带动各经营单位努力突破经
营挑战目标，促进公司经营业绩提升。传统业务激励——设置超额激励：传统实体店业绩增长速度放缓，部分门店销售业绩下滑；新开店培养期延长
；更多门店疲于应付，员工工作热情不足，流失率加大，各层级员工积极性与主动性均需提升。新业务激励——加大利益共享（5）丰富激励方式激
励的关键是要识别出不同人群差异化的激励需求，具体分析如下：对各类各层人员实施差异化的重点激励：依据以上的原理，天虹加大了对于基层员
工的激励，丰富了激励方式，制定超市收银员岗位计件奖励方案，设立月度劳动定额，收银员月实际工作量超出劳动定额者，在绩效奖金基础上给予
超定额奖金，未完成定额以绩效奖金为基数进行扣减，并于月度工资中体现。（6）优化人工成本使用效果首次采用“调薪包”，由部门主管领导
依据员工个人业绩及潜力自主分配，增强调薪针对性的灵活性。并成立“调薪审议委员会”复议，提高员工薪酬满意度的同时，更为公司保留高绩效
、高潜力人才。另外，天虹也从文化层面与推动创新层面，辅助人效提升。1、宣导贯彻企业文化积极应用线上渠道，打造企业文化微信“虹人圈
”，全年实现粉丝6700余人。实现了公司信息、文化等的亲民化宣传，并与员工在线上持续进行良好互动。编辑出版了企业文化口袋书《天虹文
化之旅——身边的小故事》第二期，并在公司范围内推广了“入司纪念日”活动，持续宣传企业文化，营造开放、创新的文化氛围。2、推动创新、
变革为了在新的、更开放的竞争格局中成功变革，实现公司持久成长，创新中心至成立伊始就以推动全员创新为使命，经过一年的努力，创新中心
以“创新大赛”的形式共收集到168个有效实施的创新成果，为商场在经营上寻找了突破口，同时，通过这种创新想法落地与实践，最大程度的激
发了员工创新思维与积极求变的意识，创新中心也逐步在成为公司创新机制的重要组成部分。为强化全员突破创新的意识和行为，在月度绩效考核中
新增“创新突破”项目。同时，创新中心以“创新大赛”的形式共收集到194个创新点子，有效实施106个，为商场在经营上寻找了突破口。通
过创新想法的落地与实践，最大程度的激发了员工创新思维与积极求变的意识。通过年度决赛，共评选出37个优秀的创新实践。创造直接收益54
3万，月均影响客单167163单，月均影响销售达1700万。对此，由知名商学院教授、咨询管理专家以及企业家组成的《商业评论》管理行
动奖评审团根据企业管理行动的影响范围、有效性以及对于相应管理理念的反馈和修正的贡献，进行严格评审，将天虹创新中心激发全员创新的案例
评选为最佳实践，并给予了高度的评价：天虹作为零售百强企业，率先探索创新之路，积极为经营业绩突破寻找可能，建立全员创新机制，这对于传
统企业向创新型企业转型提供了具体的思路和做法，具备较高的借鉴意义。这种做法不仅是天虹的“最佳实践”，也是零售界的率先之举。“天虹商
场创新中心激发组织创新”项目从累计逾2，600家中国优秀企业中脱颖而出，获得《商业评论》第八届管理行动奖优秀奖。另外，2014年由
于天虹人力资源部在推进人效提升所作出的相关成绩，得到了中航国际的高度认可，被评为中航国际“人力资源管理先进单位”2015年，我们仍
然需要面对竞争激烈的外部环境，快速响应战略需求、灵活支持业务的多样化发展，持续提升人效，助公司经营一臂之力！综上所述，在目前经济
下行，内部用工成本上升的双重压力下，提升人效，提高企业人员的投入产出比将是企业的必然选择。从长远的角度看，随着中国改革开放进程的加
快，可以预期的是未来市场经济会变得更加纯粹，竞争会越来越激烈，在这种背景下提升人效，精益运营，将成为企业未来长期关注的话题。互联网
时代人力资源管理的新思维企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何
人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。一、互联网时代的特征作为一个新时代，我认为互
联网时代有以下四大特征。(一)互联网时代是一个互联互通的商业民主时代互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟
世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自
由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以
客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易
过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。(二)互联网时代是
一个基于大数据的知识经济时代人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后
隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识
，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。这是因为：第一，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从
小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。第二，基于大数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标
准化跟个性化融为一体。第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕
客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会
进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。(三)互联网时代是一个客户价值至上与人力资
本价值优先的网状价值时代信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值
为关键连接点的网状价值结构。在这一网状价值结构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁违背了客户价值的准则，谁将在网状
价值体系中失去位置和价值创造的机会。而在客户价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置，这
种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。(四)互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代我们过去的组织也好，价值链也好，
基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为
一个有机的生态圈;有机生态圈各有机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。
企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们之彼此之间
深度联系、互联互通;既竞争又合作，谁也离不开谁;任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也
难以通吃和利益独享。二、互联网时代的人力资源管理新思维互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也给企业人力资源注入了新活力
，带来了新思维。(一)价值创造无边界，员工与顾客共创价值互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之
间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播
的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源
产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发
展系统之中。同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验
，实现人力资源管理的B2E.基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建
议，使价值创造无时不在，无处不在。(二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和
决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为
人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。企业随时随地收集关于工作现场、员工
个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;
从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲
突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客
观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值
量化管理。(三)去中心化与员工自主经营与管理互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创
造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心，或者
说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可
以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织
管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁
最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成
组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心;在华为倡导让听得见炮声的人做决策;小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动
，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。(四)核心非核心，小人物
与非核心部门也能创造大贡献互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中
，老板和CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目
制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交
易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁
平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新，如微信
这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物
如“屌丝”、“意见领袖”的心声，否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效。(五)情感链接
、互动沟通，提升人才价值体验互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化
和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖，企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人
才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管理更需要对
人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解
。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。(六)精准选人、构建人才全面发展系统，打造
人才供应链互联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是“能人”逻辑，优秀的人才对互联网时代的企业来说至关重要。所以，企业在互联网
时代更强调的是如何快速、精准选择聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。这就需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力
资源的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。具体来说要做好以下几项基础工作：完善企业人才
发展体系，建立员工能力目录式、模块式、标准化管理体系，建设岗位职责标准库，建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应急事件与重
大项目人力资源供给流程，做好基于战略的长期人才培养与储备等。(七)即时反馈，从周期激励变为全面认可激励员工的内在潜能激发与有效
激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内
在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才
等。将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力
，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快
捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面
认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做
的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效
产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神
，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。(八)企业忠诚变职业忠诚，人才企
业所有制转向价值创造圈所有制互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化
来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。企业最大的财
富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。也即是说，在互联
网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用;不追
求绝对拥有，但求绝对所用。同时，互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板，而是更强调忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业，对一
些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于
任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他所需要的是客
户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念
，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。(九)人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢互联网时代是基于大数据的知识经
济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人
力资本成为价值创造的主导要素，一方面人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，另一方面人才资本与货币资本具有同
等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。从某种意义上说，从资本结构的角度，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网企业均是外资企业，但
通过人力资本合伙人制度等制度创新，实现了人力资本与货币资本对企业的共治、共享与共赢。具体来说，人力资本优先体现在：第一，人力资
本的投资与发展要优先于货币资本;第二，人力资本对剩余价值具有索取权，要参与企业利润分享;第三，人力资本凭借靠它的智慧要参与企业
的治理与经营决策。互联网时代将真正迎来人力资本合伙人制度。(十)跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网互联网时代是一个“
有机生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的
方式进行劳动方式和合作方式的创新。它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管
理也相应的要转变为流程管理和团队管理。这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不
断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者
。向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持者。向左向右
，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴(Partnership)，要帮助一线经理带队伍，创
造高绩效。向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行交换;无
论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形的文化边界、力量边界。总之，应认识到，互联网时代人力资源的变
化，核心还在于人的变化，人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、人的价值创造能力能够放大，小人物能够创造大价值
。这些变化要求组织重新审视人这个最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式。互联网+”时代的人力资源管理趋势
2015-05-1813:57:53阅读（19）评论（0）收藏（0）分享到：http://www.jiathis.com
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%BF%9B%E8%A1%8C%E6%94%B9%E5%8F%98...分享到QQ空间“互联网+”毫无意外地融入到了生活本身，对
职场的冲击也显而易见，从人力资源的角度来说，互联网时代的到来需要对自身进行改变，不论是职能角色的定位，还是工作开展的思路，抑或是采
取的政策和机制，都要及时地作出适当的反应和变革。笔者结合2014-2015年众达朴信项目团队接触的近五十家企业的管理实践和案例，总
结出人力资源在迎接“互联网+”时代所采取的积极尝试和努力，以期给众多人力资源管理带来一些启发和参考。趋势一：大数据化已经渗透到企
业人力资源管理日常决策?人力资源提高话语权的方式之一就是利用数据说话，而人力资源也是日常工作就接触大量数据的部门之一。但在以往，
我们很难利用数据做出更多的决策，也很难通过数据来看现象本质。互联网时代，人力资源真正进入了“量化”人力资源管理阶段。笔者在近两年接
触到一些企业，通过大数据来进行考勤、离职率、薪酬、绩效指标来对未来进行预测和管理决策。企业一方面积极建立大数据库，另一方面在包括书
面行文在内的日常管理流程和决策中也在积极用数据说话。虽然历史数据的建立需要一些时日，但“用数据说话”的思维植入对于企业未来的高效率
运转则打下了夯实的基础。趋势二：擅于利用社交化效应提升雇主品牌?在互联网时代里，一个显著的现象就是个体“社交化”的呈现，每个人
都是一个自媒体，都是一个移动的宣传平台。而在这些平台最显而易见的应用就是雇主品牌的传播。现在，我们可以看到在朋友圈中有招聘信息的出
现，有市场宣传的呼应，有个性化福利的展示，有员工文体活动呈现，这些都在无形之中，潜移默化地影响着企业的雇主文化。雇主文化是解决“除
了钱用什么留下员工”的命题，它成为了“薪酬福利”的有效补充。未来，企业人力资源管理者将在社交监控、回应、传播和引导等环节进行管理和
干预，最大程度化地提升企业雇主品牌价值和员工存在感和企业荣誉感。趋势三：跨界思维让人力资源需要精通业务?进入互联网时代，单一的
知识结构很难适应不断变化的市场和职场环境。从人力资源管理者的角度来讲，企业的转型和多元化发展使人才的需求也在不断变化，人力资源不仅
需要从企业的角度来预测和评价人才的能力和知识结构需求，更需要从专业和业务的角度来评判人才的任职资格和潜力空间。原来对于人力资源管理
者的知识要求除了专业以外就是一些统计学、心理学的熟悉和掌握，未来对于人力资源管理者的知识要求将涉及到内部运营管理、业务流程、财务管
理、行业产业链知识、互联网思维等方面，人力资源早一步实现“跨界”，也能早一步实现支撑企业业务发展的职能要求。趋势四：人力资源“迭
代创新”能力需要加强??一般而言，作为内部运营体系之一的人力资源管理，在流程和机制框架确定之后，在短时间内很难做到改革和创新。一
方面，如果企业人数过多，一点点的改变就会引发不必要的矛盾和冲突；另一方面，在企业没有明显的员工流动现象时，企业高层很难给予人力资源
足够的支持来进行变革，所以，“新鲜感”这个词汇很难与人力资源相挂钩。但随着“互联网+”时代的到来，迭代创新的概念开始深入企业实践。
笔者接触的部分集团型企业，都在2014年年底实行了人力资源团队“微创新”活动，即各人力资源团队利用平日的经验积累和实践活动进行流程
、机制和形式方面的微创新。作为基层员工能够感受到这些“创新”，作为中高层也会因为这些“创新”而得到一些启发，“迭代创新”的理念将
深入企业运营管理之中，人力资源无疑已经先走了一步。未来两年，“迭代创新”将会在考勤管理、午餐基金、水果基金、薪酬管理、绩效管理、培
训管理、福利津贴管理等各项人力资源机制和政策中得到应用和实践。趋势五：注重内部客户体验?随着90后员工进入职场，企业的工作氛围或
多或少都得到了一些改变。职场氛围和员工关系管理更加灵活和多元，从而代替了原来的传统和单一。从人力资源管理的角度来看，关注员工的真实
体验并根据这些“用户”的反馈及时修正相关的机制和策略显得尤为重要。以前，诸如培训、薪酬管理、绩效管理、晋升管理等大部分人力资源管理
的政策和机制都是自上而下的，虽然这样做的好处显而易见，即能够最大程度地符合企业战略和业务策略针对性地制定方针，但随着外部市场和职场
变化速度的加快，往往来自“上面”的决策最后落不了地。一方面，员工年龄结构不断变化，以往的政策对于他们的吸引、保留和激励效果在不断递
减；另一方面，隔代思维模式即使在用心换位思考也很难做到“暖心”的政策出现。笔者和很多人力资源管理者交流的过程中，都得出一个结论，马
斯洛需求理论的模型是金字塔结构的，而对于90后而言，它也许是平行结构的，即要在短期内不仅要满足其生存和安全的需求，对于存在感和价值
感异常在乎的他们，职场荣誉和自我价值的实现也要在短期内给予重视。而在其中，员工自主经营和决策将是其中重要的一部分，也是未来的一大趋
势。趋势六：新兴福利受到职场年轻群体的青睐?未来“普调薪酬”的企业比例将呈下滑的趋势，随着经济下滑和企业转型压力的递增，企业更
倾向于只给核心员工涨薪。与此同时，大部分企业的涨薪空间和力度都在降低，在这种情况下，津贴和福利能够发挥的作用就更加显得突出了。一些
“新兴的”、“屌丝化”的福利也能起到很大的激励效果，有效的提高员工满意度。根据众达朴信近日发布的《2014-2015年企业新兴福利
调研报告》显示，诸如脱光补贴、单亲补贴、姨妈家、家人体验日、父母补贴、旅游津贴、拥抱福利等各项新兴福利已经在部分企业得到应用。相比
于传统型福利，新兴福利更易受到年轻群体的青睐，也正因为此，雇主品牌的独特化和个性化也得到了体现。如何协调新老员工对于新兴福利的认可
程度，如何有效地控制福利成本是未来需要考虑的事情，但无论怎样，未来几年，我们将会看到各式各样的新兴福利在企业中得到实践并因此引发一
股“福利创新”的浪潮。移动互联时代到来HR该如何转型？http://bbs.chinahrd.net?1115630移动学习前
沿2014-09-2509:24在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注
体验。在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。新一代人力资源管理为h
ttp://www.chinahrd.net/chrd/php/search.php?type=tag&keyword=HRHR的
角色提供了一个新的视角，更加关注HR的产出。怡安翰威特2013年中国区调研发现，企业普遍认为人员问题、产品/服务创新和市场因素是企
业面临的主要挑战，其中人员问题是首要挑战。在新形势下，企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而，展现
业务价值始终是HR面临的困局。公司领导以及HR领导们都在问着同一个问题：如何破解人力资源困局?新一代人力资源管理为HR的角色提供了
一个新的视角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加关注HR的产出。新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值
的全面人力资本解决方案(例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略)。与传统的人力资源管理不同，新一代人力资源管理需要
HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者。简单说，HR必须学会从业务的角度思考问题：未来三到五年之内，公司将走向何方?客户和投
资者对业务的期望是什么?达成这些目标对人才和组织的要求是什么?公司如何更好地管理资源，以改善财务绩效?新一代人力资源管理需要管理者
，特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对今天的人力资源管理既是挑战，又是
机会。因此，新一代人力资源管理代表了HR的未来，代表了对人力资源困局的解救。一些领先公司的HR部门，例如美国运通、第一资本、通用电
气、IBM、思科、宝洁等公司都重新关注HR的思考方式和运作方式，强调业务结果。为了保证对业务战略的准确执行，他们非常重视人才管理。
他们专注于对客户、投资者的价值主张及组织能力的一致性。他们还特别注意运用员工队伍的知识和创造力。这些公司的HR不仅证明了HR的价值
，还提升了业务的价值。这些实践证明HR正在向新一代人力资源管理迈进。新一代人力资源管理为了确定HR未来的走向，以及HR专业人士未来
应该做什么，怡安翰威特咨询公司对未来的人力资源管理进行了研究，包括人力资源能力、架构、战略和价值主张。怡安翰威特访谈了50多位知名
学者和HR高管，包括：沃顿商学院的管理专家彼得·卡佩里(PeterCapelli)、美国南加州大学组织有效性中心的主任埃德·劳勒
(EdLawler)、斯坦福大学的杰弗里·普费弗(JeffPfeffer)、密歇根大学的戴维·尤里奇(DaveUlrich)等
。我们还访谈了HR变革领路人，例如：美国运通的凯文·考克斯(KevinCox)，曾经在家得宝工作的丹尼斯·多诺万(Dennis
Donovan)，IBM的兰迪·麦克唐纳(RandyMacDonald)，星巴克的戴维·皮斯(DavePace)和第一资本的马
特·斯凯勒(MattSchulyer)。为了识别未来人力资源管理的关键主题，我们就当前全球市场的人才状态、人力资源面临的关键挑战
、业务主管对HR的期望和市场上的突破性创新等议题询问了这50多位学者和高管的想法及意见。他们的洞察，再结合怡安翰威特在人才和组织方
面的丰富经验，我们对新一代人力资源管理进行了展望，包括：新一代人力资源管理将做什么，它们如何驱动价值，将有什么产出。HR的四个赌注
基于我们的研究，HR会将赌注放在四个关键领域：提供扎实的人力资本数据分析，建设持续的人才引擎，驱动高绩效和扮演好组织管家角色。如果
在这四个方面大胆下注，HR可以发挥最大影响力。人力资本研发。能够展示出员工管理实践和业务绩效之间的因果关系是HR高管一直在探索的成
功途径。一些管理专家，比如杰弗里·普费弗(JeffPfeffer)和约翰·布德罗(JohnBoudreau)主张一种以事实为基
础的方法来制定人力资本决策。换句话说，HR必须继续关注人力资本衡量，但是要从“会计”衡量转向“预测”衡量，以方便管理层更好地做出战
略决策。大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获取价值，提
供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键的人力资本趋势。新一代人力资源管理必须配备具有分析
实力的员工，能够参与组织的“金融工程”工作。在第一资本，一个由前咨询顾问和工程师组成的HR团队，致力于帮助公司业务主管做出更加明智
的人力资本决策。他们有权访问公司所有的人力资本数据，并进行各种分析，例如：员工敬业度、生产力、外包和内包的合理组合。最近，这个团队
与其业务客户一起研究晋升率、员工敬业度、裁员和员工绩效之间的相关性。他们所有努力的重点都在于优化人力资本绩效。在谷歌，几乎每一个和
人有关的决策都是基于数据。由于HR领域的很多问题，都很少有证据能够直接证明某事是否的确可行。因此，为了更好地提出解决方案，谷歌将负
责人力资本研发的三类人才混合形成一个团队，承担不同的角色，互相学习，包括：顶级战略咨询公司顾问：知道如何通过结构化以及数据驱动的方
式来解决问题，擅长变革管理。传统HR专业人士：熟悉人力资源模块，擅长人员管理技能。分析师：通过分析、建模等方式证明方案的可行性。人
才引擎。人才引擎的创建，一方面要定义未来人才需求，改善现有的人才渠道，使人才获取工作更为快速和有效，因此应该贯穿人力规划、人员获取
、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面，HR还必须更好地主动开发和管理现有人才。怡安翰威特最佳领导力公司研究显示，在
人才市场上“购买”领导者将变得越来越有风险，并且日益困难。“培养”领导者将是成功的惟一方式。为此，HR需要像组织管理产品和服务的供
应链一样，需要一套严谨的方法管理人才。IBM创建了一个集成的人才供应链，该供应链涵盖了人力资源规划、人员获取、学习、流动性和资源管
理。IBM还让其业务伙伴密切参与到业务战略的规划中，帮助业务主管更加全面看待人才，并确保业务有执行战略所需要的能力。怡安翰威特进行
的最佳领导力公司调研显示，部分领先公司，如通用电气和宝洁，以领导力梯队管理而知名，他们已经建立了严谨的流程和举措，以培养顶尖人才。
驱动高绩效。对于高绩效的关注与以前的不同之处在于：人们越来越意识到许多传统的方法，包括薪酬、绩效管理和人员发展，无法成功改善组织生
产率。这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今的HR部门不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目
标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。组织管家。现在的组织更加虚拟化、
动态化，也更加全球化。同时，很多公司员工敬业度很低，对领导者和其领导的组织的信任程度也较低。怡安翰威特全球员工敬业度调研发现，只有
43%的员工信任公司高级领导层;42%的员工对工作没什么激情;40%的员工总是感觉到压力让自己精疲力竭。很多领导者相信为员工提供价
值感和目标感非常重要。事实上，他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对于业务增长非常关键。领导者还发现，通过社区服务、关注可持续发展
、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度，同时改善业务绩效。HR需要在创建和维持这些连接中起到领导角
色。HR如何提高胜率向供应链部门学习。四个领域展示了HR负责人应该将其赌注放在哪里。但是问题依然存在，就是如何提高胜率?事实证明，
HR需要向其他业务部门，尤其是供应链部门学习，来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。供应链管理第一次演进是打破包括
制造、采购、销售和其他职能的部门墙;第二次演进是整合外部供应商成为端到端的流程，达到无缝的客户交付。而供应链的下一次演进会将客户的
偏好吸收进供应链模型中，以满足不同客户群体的需求。一直以来，供应链工作的重点始终聚焦于通过立足需求、客户驱动的端到端流程，来衡量和
驱动关键成果。类似的演进也会发生在人力资源管理中。HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点，从职能举措(例如福利、薪酬、人员配置和培
训)转移到关注业务所需的集成解决方案(例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力)。为此，跨职能团队需要在关键举
措上进行合作;但是，在很多情况下，HR需要走得更远。这意味着他们要打破传统的HR职能部门墙，创建团队，不仅研究当前面临的挑战，还对
交付业务解决方案负有责任。更重要的是，他们需要与业务主管紧密合作，开发解决方案，解决具体业务需求，从而交付更高的价值。IBM意识到
就像供应链部门管理产品和服务一样，人力资源部门需要一套严谨的方法管理人才。HR的使命在于创建集成的人才供应链，包含资源管理、学习、
人才发展和流动性规划。思科让一位有供应链背景的主管担任人才获取部门的负责人，从而改善人才需求预测，更好满足获取人才的目标。能够驱动
价值的产出和流程。越来越多的业务领导者不仅期望，还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创
建高价值的关键HR产出和流程。企业通常都会希望实现这样的产出。然而，在不同公司，其重要性却可能因为业务成熟度、目标的不同而显着不同
。在一个高增长的行业，人才供应可能处于较高的优先级。而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，因此改进员工绩效可能被认为是最
重要的。无论如何，HR必须要从职能导向或活动导向，转向结果导向。换句话说，HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。我们
在研究供应链实践应用到人力资源管理时，有四个关键的经验教训：1)打破职能壁垒非常重要;2)流程负责人要对成果负责;3)产品和服务的
设计需要考虑客户的偏好;4)衡量HR交付的结果。通过将注意力集中在关键产出和基本流程上，HR能够调整相关内容，并最终驱动实在的、可
衡量的业务结果。如果HR不这样做，他们将失去体现价值创造的“商标”，而这些“商标”都是业务非常关注的价值创造驱动器。新一代人力资源
管理的运作模式尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平，但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意
义。新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础，并在资
源、技术和流程方面进行变革。因此，虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间，但是部分企业已经走了非常实用的前几步，为成功h
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D%AC%E5%9E%8B转型打下了基础。定义产出。明确定义HR需要驱动的产出，阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的H
R举措，调整HR投资和资源，确保交付这些产出流程的有效执行。一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出，并对
实现这些产出的举措进行了优先级排序：持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系。
建立有优势的人才管理方案及基础设施，及有竞争力的HR成本。通过人，实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。进行差距分析。
对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估，识别当前的优势和劣势，并制定行动计划，解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代
人力资源管理模型之前，HR技术平台等基本条件必须到位。重新设计流程。聚焦于一个或多个能够最直接驱动业务价值的关键HR流程，例如改善
人才供应或能力发展。举例来说，在新一代人力资源管理模式中，人才供应流程起始于人力规划，包括人员获取、评估、甄选和入职，终于首年绩效
评估。人力规划有助于人力资源部门识别并预测人才需求，以更好地获取关键人才。人才供应的负责人还需要与HR部门的其他人员以及业务部门紧
密合作，定义雇主品牌、识别关键角色、监控人力资源趋势并建立战略性人才获取的渠道关系。他们还需要监控雇佣资源的质量，确保通过人员获取
渠道和甄选流程能够找到具有合适能力的新员工。流程重新设计的关键在于打破职能壁垒，实现端到端，同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任
。探索架构变化。一旦定义了关键产出之后，要采取行动来调整HR部门。这可能很简单，只是拓宽现有职能负责人的职责范围;也可能很复杂，需
要对组织架构进行变革，选拔大量流程负责人。在新一代人力资源运行模式中，流程负责人需要在一些领域驱动关键产出，例如，人才供应、能力发
展、人员绩效、雇佣关系和业务重组。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人，负责管理事务性工作交付或外包服务，并且能够管理各项指标和
相关数据分析。提升HR能力。简单的为现有的HR资源分配新的角色，并期望他们能够交付新的服务，往往是转型失败的一个原因。很多HR负责
人都在评估现有的HR人才，来确认并解决能力差距问题。在很多HR组织中，新一代人力资源管理所需要的能力往往不能满足需求。转型到新一代
人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工，然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源，包括流程
负责人和业务伙伴。流程负责人需要创建无缝的、端到端的流程，确保所有的部分都能结合在一起，同时还要保证HR实现正确的产出(而不仅仅是
执行活动)。流程负责人需要将员工从事的单点活动与整体业务产出相联系，确保一致性。他们不仅仅要在流程中控制资源，还要监控进展情况，找
到问题点，并提供流程改进建议。在新一代人力资源管理模型中，HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责人进行规划
和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅导和变革管理，并确保业
务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。识别新的指标。HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是，HR经常会因为
缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如，他们在驱动什么样的产出，什么流程支持这些产出)，而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人
了解流程执行的情况如何，识别流程链条中的问题，并诊断问题的来源。例如，在人才供应中，关键指标包括合格的申请人比率、Offer接受率
、多样化人才的百分比、新员工绩效合格率等。这些衡量指标能够使流程负责人更好地理解什么样的渠道有更多的候选人，什么样的渠道有更高的O
ffer接受率，以及新员工的绩效如何。简单来说，这些指标能够帮助改进人才供应流程。很明显，新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原
有的HR部门提出了挑战，以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张，重新调整方案和流程，重新思考指标，关注业务
来获得更多的价值。同时，新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会，使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破
。它打破了人力资源割裂、孤立的形象，培养系统性思维方式，考虑整体的产出。最重要的是，新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的
HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。少数公司已经沿着这条路走下去，变成领跑者，他们有一个共同的特点——业务和HR负责人都致力于
实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂，这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后，你必须要问一下
自己，你希望所在的公司加入领跑队列，还是落在后面。转型，我们始终在路上：互联网思维对人力资源管理的影响(2014-03-0607
:35:21)javascript:;转载▼博主转载按：“瞬时反馈、极简主义、人才体验、共赢生态”是互联网时代典型的变革特征。过
去大家提到互联网，更多的想到的是免费、降价促销、良莠不齐。阿里、京东、高德、余额宝、微信等的崛起，给了我们巨大的冲击，促使我们需要
反思互联网的冲击，以及互联网思维的根本之处。作者着眼于管理角度，分析阐述了互联网思维时代，人力资源管理如何转型与再思考，这对中国逐
步建立的人力资源管理体系是一个再次飞跃，好在中国的人力资源管理者是个积极、稳健追求变革的群体，积极不失变革的决心，稳健保证了变革的
持续和中国特色。（张月强）去年12月底，二十一世纪经济报道刊登了一篇对张瑞敏的专访：中国制造第一人张瑞敏的“互联网思维”。张瑞敏
说：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是，企业变成了自组织”。什么意
思？后来找机会问了接近海尔管理层的人，张瑞敏讲的互联网思维到底什么意思？他说他其实也不清楚，但感觉大方向是对的，赶紧跟上领导和大部
队就对了。??什么是互联网思维？大家仍然在探索和讨论。阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代；小
米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快；黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。（引自
长江商学院的“互联网思维不是什么”）?这么多大家都说不清楚，那为我什么还要说呢？因为互联网思维的第一条就是去中心化。每个人都可以发
挥影响力，而且还有可能产生远远超出你既定角色的作用。?1994年凯文.凯利在其神作《失控》里就先验式的提出了“分布式活系统”的概念
，他说“每个系统在组织上都汇集了许多（数以千计）的自治成员。”自治”意味着每个成员根据内部规则以及其所处的局部环境状况而各自
做出反应。这与服从来自中心的命令，或根据整体环境做出步调一致的反应截然不同。”（第二章蜂群思维，2.6群集的利与弊）也许正是
受了这个理论启发，张瑞敏提出了“管理无边界，企业无领导，企业变成自治组织。?不过，如何从概念到落地，大家都还没有想清楚。如果在组织
中没有了层级，没有了领导，没有了规则，那还是一个组织吗？而我们人力资源经理恐怕都要失业了。?无论如何，我们已经能够清晰地感受到这股
冲击，因此我们有必要关注互联网思维对人力资源管理的影响，我总结有如下十条：?一、去中心化二、用户为尊三、瞬时反馈四、自我学习五、情
感链接六、极简主义七、数据决策八、人才体验九、共赢生态十、长尾理论?以下是对这十条的具体阐述：?一、去中心化?在凯文.凯利的“分
布式活系统”中是没有指挥官（CEO）的，或者说CEO只是一个象征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一个成员都高度自治，依靠其周边的局部环
境状况而各自做出反应。?这种权利的绝对下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者无效，最重要的，它需要网络中单个个体和其
相连的周边个体的有效沟通。例如，海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或者增加服务内容，以达到超
出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链接在组织中的“自治体”。他的决策需要依靠观察周边的环境（投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务
员、厨房的菜肴供应）结合自己的“本能反应”（按照自己的价值观去判断该不该赔）。?因此要实现这种完全民主化的授权，企业至少需要：?1
、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一致；?2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境。?现
在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加入，对内凝聚和打造强势文化，正是在朝着保证个体基因一致的方向发
展，以适应充分授权的需要;而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网络，比如鼓励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的Linked
In账号，从而保证个体员工相互间可以无缝的沟通交流。?去中心化带来的另一个影响是组织中话语权的分散。传统上一个企业总有一些职能部门
比另一些更有话语权，比如一般销售老总比行政老总更有话语权，原因是这个部门处于企业价值链的核心（如产品研发），或者更接近企业价值的最
终变现（如销售）。?未来趋势是话语权更多地掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握资源。?二、用户为尊?互联网改变了一般的商业
模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户（有意愿和能力掏钱买产品或服务的人），而是针对所有用户（只要他有意愿使用你的产品或服务，哪
怕他根本没意愿付钱买单）。因此互联网产品的基本商业模式是：免费。那么哪里去赚钱呢？通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者通过
和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠提供增加值赚钱。?套用在人力资源管理上，我们是否可以这样认为，人力资源管理目标不再仅是员工，
也包括前员工，和目标候选人，甚至于他们的亲朋好友，和所有和公司有所接触的人，尽管他们不在公司上班，不为公司创造价值，但他们也是利益
相关者。客户将从他们中间产生，员工将从他们那里带来，因此服务好这些人（尽管是免费服务）也是必须的，是至关重要的。?具体一点，做好候
选人体验，做好离职人员的管理，做好家庭日，都是至关重要的有价值的活动，因为他们能够帮助你吸引来优秀员工，激励现在的员工，是有回报的
。?三、瞬时反馈?在移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快，消费者兴趣转换的越来越快，商业机会也是稍纵即逝
。没有人愿意多等一秒钟。“快”已经变为一些企业的核心竞争力。比如“快书包”这个项目，就是因为能够保证在1小时内送达所选购的书而在激
烈的网上书店市场立足。?而在人力资源管理领域，我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反馈要及时，奖励要on-the-spot
，差错要及时纠正，但在机制和实际操作上，我们用一年一次（或两次）的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈，在奖励上，表现优秀的员工不
能够得到及时的提升，在决定惩处时，需要层层审批，害怕出错。?没有反馈，就没有坐标，个体自治就无法实现。?最近我们公司在讨论还有没
有必要做员工敬业度调查，因为每年（或每两年）做一次这样的调查，调查的过程占据了大部分的精力，而得出结论往往是假大空，无法落地执行。
我们可能更需要的这样的调查：针对特定目标群体、特定目的，设计高频度的简单问卷，方便实施和总结。我们甚至应该抛弃做调查问卷这种古老形
式。?四、自我学习?互联网技术通过追踪用户的网络使用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎出用户行为模式，从而预测用户的潜在需求。不管
是使用搜索引擎，还是网络购物，还是社交媒体工具，你常常会看到一个小按钮“猜你喜欢”，谁在猜呢？就是后台通过机器学习，分析用户的使用
习惯，从而推演出你的兴趣和需求。某种程度上，通过机器学习，机会会比人更聪明，更能读懂得你的心。这背后依靠的就是大数据技术，使用得当
，它能够比你自己的直觉更准确。?未来，运用大数据技术，企业对于某个业务部门在某一时间节点的销售情况也许是可以“预见”的，如果预见到
的销售情况不符合目标要求，就可以及时的做出战略部署，增加资源。而如果预见到某个具体工作人员的个人绩效将会下滑，你可以及时的“挑出”
有问题的员工，开展人力资源辅导工作。在体育赛场上，教练员早就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见，在状态最好的时候派他上场，
而在状态下滑的时候及时调整人员。?当可穿戴设备流行起来，数据的收集和演算在个体之间自动进行的时候，这种智能“预见”系统就能够帮助系
统内的个体进行更有效的自我搭配，不依靠“教练员”的指挥，就自发组成最优的项目团队，以利于“自治”式的解决问题。?当系统中的自治主体
（员工）依靠数据采集工具（如可穿戴设备），能够像大脑的神经元网络一样的被链接起来，那么工业革命以来依靠规则和顺序命令搭建起来的组织
系统就可以被倾向于网络模式的新型组织所替代。这种组织将是最拥有活力的，可以自我学习的，不断适应外部变化的创新系统。?五、情感链接?
当年互联网刚开始流行的时候，有句笑话说：你其实并不知道网络那头是一个人，还是一条狗。但移动互联网和社交网络来了，这个故事现在变成了
每一个手机屏幕后面都是一个感情丰富的人。就算是官网、官方账号，也要发布消息的时候也要充满人情味儿，使自己富有个性。因为用户不喜欢和
机器对话。?规则带来秩序，但爱使人们团结一致。很多企业现在极端重视领导力的发掘和培养，因为他们发现，靠制度和规则来管理只能解决常规
性问题，而只有依靠领导力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各自最大的潜能。?如何加强情感链接？增加沟通、展示自己的思想魅力、考虑对方的
需求和感受、展示平等和尊重。?六、极简主义?多就是少。互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷。但人们不喜欢过多的信息噪音，而是
希望只收到精准有效的信息。简单就是美。在快节奏的移动互联世界里，产品不需要功能大而全，产品线也不需要上下游覆盖，拥有一个杀手级的产
品或功能往往就能脱颖而出。?一款智能手机，往往70%的功能都是不常用的，一个系列的产品，往往只有一两个品类是畅销的，企业家们都开始
研究如何做极致单品，学苹果，学小米，讲究一招制胜。?极简主义实际上对管理者提出了更高的决策要求。如果无法从一堆备选方案中挑出一个最
优方案，比较容易的方法是几个方案都做，用实际结果来检验。而极简主义会要求实现做出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以使用户感受到简
单的美。?回到人力资源管理，作为管理者，我们有没有被信息过载？我们建立各种流程，设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核
员工的绩效表现，但面对这些数据，有多少能简明扼要地帮助人事决策？而我们的员工，有那一个能够随时把公司的规章制度背全？?想想你们公司
的员工绩效考核表有几个指标吧。?七、数据决策?前面在第四点“自我学习”里已经提到了如何利用大数据对未来行为进行更精准的预测。而为了
实现第六点极简主义，这里要谈的是如何使用数据辅助决策过程。?举个栗子，你见到一位优秀候选人，大家都很喜欢，但是他要价比预算高，甚至
高过目前团队中最高绩效的团员，怎么办？一般情况下，大企业都会放弃这位候选人，因为怕影响内部均衡，而一般小企业的决策主要看老板。是这
样吗？?“什么人该招”“什么人该走””什么人可用”，在人力资源部门最能体现自身专业价值的这三件事上，我们HR往往没能好好的发挥应有
的作用。面试时觉得某个高管候选人不行，但他简历漂亮，老板感觉喜欢，我们也说不出具体的忧虑来，只能说：感觉沟通不是很好，文化不太匹配
，可能对下属培养重视不够等等。老板会采信你的建议吗？我们很多时候是“瞎子吃馄饨，心里有数”，但无法和老板沟通，无法说服老板，为什么
，因为没有客观数据。?运用互联网思维，我们HR应该成为数学家，应该采集更多的数据来辅助科学决策。比如为了决定哪个是最佳的候选人，可
以采集内部类似岗位人员的历史数据来做一个人才能力与绩效的关系模型，比对候选人的过去历史，从而做出更准确的用人决策。?八、人才体验?
满意是达到既定的期望，尖叫则是喜出望外。你期望得到1万元奖金，而我却给你1万2千元，于是你尖叫，会跳着脚向你的家人朋友分享你的喜悦
，这就是用户体验，这才能产生口碑营销和病毒传播。?但是增强体验并不一定意味着要花更多的钱。根据不同人的诉求，用同样多的钱可以取得更
佳的人才体验。比如为员工提供灵活多样的福利选择，而不是搞一刀切。比如在生日的时候为员工卖张贺卡，当众表彰他刚刚做出的成绩。比如在员
工离职的时候，请他喝咖啡聊聊将来的打算。?在移动互联网时代，我们应该抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，特别是在吸引
和激励优秀人才方面，在员工和候选人的感情银行里预存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。?由于每一个个体都是节点，每一次接触都形成
印象，提高人才体验需要关注更多的细节，覆盖更广薄的人群，即需要造势，如树立最佳雇主品牌的声誉，又需要务实，如维系每一个粉丝的关系，
就需要人力资源部门带动每一位领导者在任何场合都做到表里如一，这恐怕是对企业最大的挑战。?九、共赢生态?互联网产品获得成功，往往是搭
建了一个共赢的生态圈，或者在生态圈里找到了独特的适合自己的角色定位。当整个系统由各个节点上的优胜者相互链接组成的时候，各个关键节点
的优胜者会依靠市场的无形之手自然而然的获取取决定性的均衡，即相互依存，又良性竞争，从而变得自治而有序，犹如我们的宇宙星辰，太阳月亮
。?劳资关系一直是人力资源管理的难点之一。如何平衡雇主利益和雇员的利益，往往让我们HR经理们绞尽脑汁。但也许在张瑞敏的“无边界，无
领导”的自组织中，这种烦恼可以消失。?假定，在这种组织里面，每一个个体员工都不再被事先框定自己的角色、任务和薪酬，他依据各种环境因
素（如周边员工的能力和工作意愿，自己的优势技能，客户的未来需求等）更为自主的选择自己喜欢和胜任的角色，并且只要完成了角色，即可根据
完成情况获得恰当的薪酬。那么每一个个体都能够在分布式自系统中找到适合自己的角色任务，并且被同伴信赖依靠。?其实，每个人内心深处不仅
是利己的，而且往往也是希望利他的。我们中的大多数都是希望在满足自己需求的同时给予他人力所能及的帮助。然而，在缺乏信息的情况下，每个
人的决策都面临“囚徒困境”，往往会不自觉地选择既不利己，也不利他的选项。但也许这并不符合人性，而只是无奈的自我保护。?当移动互联使
智能终端（如可穿戴设备）成为人们的身体器官的自然延伸，陌生人与陌生人之间的沟通信任可以像阿凡达里的纳美人那样，用神奇的尾巴一交互就
能读懂对方的内心，那么以上的假象就可能变为现实。?哈哈。。。?十、长尾理论?说实话，写到这里，我也有点累了，谢谢你耐心读到现在。?
长尾理论主要是说由于互联网把商品展示的渠道和场地无限低成本的拓展了，所以我们没有必要只盯住大客户的需求，仅满足那些数量巨大但需求不
旺的中小客户的需求往往可以带来同样大的市场，而且使我们更有竞争优势。?在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养
关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。
比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，
和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的
绩效考核制度里。?每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。
如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个
员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。?如果未来的无边界企业系统能
够把管理资源按照用户需求，自然的，随机的投放到各个最需要的自治个体身上，让每一个自治个体都发挥其最大作用，而各个自治个体的任务和角
色由系统环境做出瞬时的反馈和调整，那么由这样一群自治个体组成的，随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市
场取得最大的竞争优势。（文/亚瑟王德勤中国招聘总监）互联网时代人力资源管理重构发布时间:2015-05-25来源:互联网从海尔“
砸组织”看互联网时代人力资源管理重构2014年6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏语出惊人，“海尔去年裁掉了1.6万员工，
今年还要大刀阔斧，裁掉一万名以中层管理者为主的员工。”这一举措不禁使人们联想起张瑞敏执掌海尔之初，为了满足消费者对产品质量的追求而
进行企业战略转型的“砸冰箱”事件。如今，海尔在张瑞敏的带领下“砸组织”，开启了为了应对互联网冲击进行的管理和商业模式的重大战略转型
。为了配合海尔互联网转型策略的实施，张瑞敏进行了一系列人力资源和组织架构方面的变革：将8万人分解为2000个自主经营体并在此基础
上围绕价值创造，打通关联环节围绕客户需求建立“利益共同体”，每个“利益共同体”又由六到七个“自主经营体”支撑;放弃员工分级制，用“
倒三角”式和网状平台式组织结构取代层层下达命令，层层向上汇报的金字塔式资源分配结构，一线员工可以用客户需求倒逼领导，领导从无所不能
的决策者转变成为一线员工提供资源和平台的服务者，一线员工自主经营，每个人都在事实上成为了“自己的CEO”。以上改革措施的颁布体现
了海尔为了应对互联网时代的新变化对传统企业管理的冲击而进行的一系列关于人员结构、岗位设置、工作方法等方面的重构。这些重构措施能否成
功实施将成为海尔此次从传统制造型企业向互联网时代服务型企业转型成功的关键因素。那么，海尔此次大刀阔斧的变革动力来源到底是什么?互
联网的发展到底对传统人力资源管理带来了怎样的冲击?面对这样一个时代，企业应该如何进行人力资源管理策略重构?一、互联网时代赋予人力
资源新特性(一)员工：从“经济人”到“知识人”在现代人力资源管理理论中，虽然已经承认人是企业的重要资源，注重对员工的开发，但是
其管理逻辑仍然遵循工业革命时期延续下来的“以最小的人力资本投入和最低的报酬获得最大化收益”的经济学思维，因而人力资源管理者总是试图
用三流的薪水留住二流的人才然后让这些人做出一流的贡献。究其本质，企业把员工当作了经济学意义上的“人”，其实质是把人当作可以量化的物
体。然而，互联网时代下信息技术革命深入，我国人口红利逐渐削弱，企业盈利只能依靠员工的脑而不是廉价劳动力，这些知识和能力与员工融为一
体，不可分离，互联网时代的员工已经从“经济人”转变为“知识人”。(二)领导：从“命令者”到“合作者”传统人力资源管理方法中，领
导者扮演了无所不能的“英雄”、拥有绝对的权力：领导者深谋远虑设计制定企业战略、通过各种管理工具控制监督员工贯彻执行;领导者基于自身
理解和设想提出文化理念、通过各项规章制度控制员工的思想行为;领导者对员工实施奖惩、鼓励、教化使员工依赖、服从、仰仗领导者。领导者预
先设计一切、用理性的工具、强大的控制术来管理企业。然而，互联网时代的人拥有独立的思想和价值观，一切固定的角色、关系、流程、制度、都
可以被质疑，企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际，企业管理者的职能从单向规划、强制改造、英雄主义向交互共生、促进聚合、舆论引导
过渡，领导者的角色从“命令者”走向“合作者”。二、互联网时代催生人力资源管理新变革(一)线性价值链瓦解引发组织并联随着微博、
微信、云计算等互联网基础设施的完善，过去遵循在专业化分工前提下的从设计、原材料生产、生产商、批发商、分销商、零售商再到消费者的线性
命令式价值链被瓦解，随之而来的是员工与消费者一体化、生产商参与供应商交易合作化、员工、消费者、供应商共同参与产品设计式的互联、互通
的网状生产方式。这种新型网状生产方式的形成使得客户的地位由价值链的末端接受者转变为产业变革的主导者，生产商、服务商、品牌商围绕客
户这个中心形成了开放式生产结构。由此，组织边界被打破，组织之间的分工变得越来越模糊，价值创造活动不断外部化，各个参与方互联、互通，
一张以客户价值为中心的巨型价值网应运而生，组织由以前的串联结构变为并联结构。(二)信息对称普及化引发组织民主随着移动互联网终端
的普及，人们打电话、交流的时间和空间阻碍被消除，信息在不同要素之间的流动成本逐渐归零，因而组织与客户、组织与员工、员工与员工之间的
有形和无形距离被大幅度缩小，各个要素之间变得“你中有我，我中有你”，各个要素之间互联、互通、互融，信息的不对称情况逐渐消失。在信
息趋于对称的情况下，掌握信息的一方命令信息缺乏的另一方做事情的权利行使方式走向崩溃。由此，企业不能只依靠制定规则、流程试图强迫员工
执行，组织成员在主观能动性作用下建立利益共同分享机制，各方参与者协同进行价值创造并且共享利益所得。一个参与各方地位平等、相互依赖的
“生态圈”形成，在这个“生态圈”里没有人能拥有绝对控制权，大家一荣俱荣、一损俱损，生产要素之间的关系被重组，组织民主应运而生。(
三)价值网形成与组织民主发展引领人才主导时代网状价值创造方式的最大特点就是“牵一发而动全身”，这意味着在互联网时代的巨大价值网中
，一个微创新可以产生核裂变从而创造出巨大的价值。因此，为企业创造巨大价值的创新活动不再仅仅来自于CEO和高管，而是来自于“草根”、
“屌丝”等“小人物”，这些企业中的“小人物”们不仅可以通过微创新为企业创造巨大的利润，而且可以在微博、微信上发表话题造成群体共鸣，
进而引发“蝴蝶效应”成为企业发展不可小觑的力量。同时，在“生态圈”下的组织民主发展过程中，“信息即权力”的组织集权条件逐渐瓦解，企
业员工不再仅仅是企业利润的分享者，而是作为真正的人力资本，与物质资本一样成为企业发展的最重要资源。在价值网和组织民主的双重作用下，
人和人的知识技能以资本的形式前所未有地主动参与到企业的经营、决策和发展中，人才的价值得到了前所未有的体现。由此可以看出，互联网时代
下对人力资源管理的影响不仅仅是知识的跃迁，更是人性与基本价值的回归，企业传统的人力资源管理进入新纪元。互联网时代下的“人才主导”带
给传统人力资源管理的是一场关于人的革命，一场人的创新能力和价值创造方式的革命，在这样的时代里，传统的人力资源管理方法不再适用，互联
网时代的企业人力资源管理需要新策略。三、互联网时代呼唤人力资源管理新策略(一)建立以提升员工价值体验为目标的人才互动渠道互联
网时代是一个互动的时代，互联网时代下的企业的组织结构呈现网状形态，网络化经济效应加强。在网状式的并联结构里，谁最接近客户，谁就最有
可能创造附加值从而将整个产品和服务创新“变现”，因而谁就会拥有权力和话语权，因而每一个层级的员工都有可能变成组织运行的中心。由此，
人力资源管理应该放弃围绕核心人才开展资源分配工作的管理思路，打造企业与各类员工的互动渠道，使每个员工都能在企业价值网里找到激发点以
便能够促使企业人力资源效应以几何倍数放大。为了达到这种效果，人力资源管理方法应该首先从“控制手段”转变为“产品和服务”，树立企业的
员工就是“产品和服务”的设计和体验者的观念，使企业员工成为人力资源管理者真正意义上的客户。其次，人力资源管理者的日常工作应该致力于
提升员工的价值体验，并以此为目标打造有助于提升员工价值体验的各类平台，让员工可以借助平台参与到人力资源管理策略的制定、人力资源产品
的研发、设计和体验中去。(二)建立以使命感为基础的人才激励机制过去企业的激励机制建立在承诺契约的逻辑之上，其实质是企业与员工的
约束与被约束关系，所以企业的薪酬福利等一系列政策都基于奖惩的逻辑之上。但是，互联网时代人的观念发生了巨变，人才主权的时代中人才本身
就具有很强的自我驱动力和自我管理能力，企业与员工的关系成为了具有统一向心力的凝聚关系，互联网时代的人力资源管理需要建立以信任为前提
的，基于使命感、事业感的激励机制，在此目标之下，人力资源管理者应该将员工激励工作重点放在拓展员工事业，激发员工的责任心、主动性和创
造性上，着重构建可以让员工自己产生目标的企业平台，进而促使员工运用自我驱动的方式完成自己设立的、符合企业发展的目标。(三)建立以
大数据为手段的人才管理依据人力资源管理在一定程度上来说是基于直觉的管理，除了薪酬运算的部分之外，大多属于非程序化决策的范畴。然而
互联网时代下人与人互动交流产生积累了大数据，对大数据的分析可以为人力资源管理提供了程序化决策的契机，利用大数据也可以帮助人力资源管
理者从小样本中推测未来趋势、预测员工薪酬期望值、为常规人力资源管理岗位体系设置、劳资冲突关系、招聘培训需求等管理内容提供科学依据。
总之，互联网的诞生和发展为人类生存和发展提供了广阔的平台，海尔倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”正是受
到新型互联网思维引导而做出的战略决策。互联网时代下人力资源管理在新型方法论上的重构是实现企业互联网转型过程中的关键成功要素。企业需
要在新型互联网思维指导下，构建适应互联网时代的人力资源管理策略与手段，以求全面提升员工的职业素养、个人信用和契约精神，成功实现企业
在互联网时代的战略转型。最近我们花了不少精力，对一些互联网企业进行了咨询和研究。特别是结合小米等公司的案例考察，我发现有如下特征：
一、人力资源管理的核心是“花80%时间找人”。只要到互联网企业去看看，你会发现这些互联网企业人力部门80%的时间都在极力找人，他们
人力资源管理的核心就是满世界找人，找最好的人，最聪明的人，最有创意的人。小米公司的雷军就说过，在创业期间，人力资源80%的时间是满
世界在找人。二、去绩效考核。过去，所有企业都在提绩效考核，都在抓绩效管理。但是一些互联网公司则提出，要“去绩效考核”，强调员工自动
自发、创造性工作，靠自我责任驱动，不需要用高绩效目标去驱动。这让我们这些做人力资源研究的学者，感到很困惑。一些互联网企业老总对我说
，彭老师我们现在没有KPI，没有所谓的绩效考核。三、去职位化。企业过去5个层级，6个层级，在互联网企业变成了2个层级，最多3个层级
，组织越来越偏平化。之前我们一直在讲，要建立企业的职位体系，现在人家告诉我，我们不需要职位体系，要去管理层、去中微层领导，不搞职位
体系，去职位化。出现了“倒三角”、网状组织。像小米公司，就强调“少做事、管理扁平化”，认为只有这样才能把事情做到极致，才能快速。四
、去权威管理。过去人力资源管理更多的意见是听老板的，人力资源的理念都是老板的理念，现在更多是要听员工社区的意见，听他们对人力资源产
品与服务的意见。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。现在动不动就会发生一
些群体行为，一个屌丝在微博、微信社区上可以和成千上万的屌丝互动，力量不可小觑。在互联网时代的企业里，有可能看上去很不起眼的一个人，
他时不时发表意见，引起共鸣，就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上，为了解决某一问题，大家已经不再诉求所谓的威权渠道。当然
，这种群体性作用，不光是负能量，有时候可以是正能量，好比企业遇到某一个问题，在员工社区里面互动，通过和大家一起集思广益，就能集中解
决企业问题。五、去企业忠诚。以往，我们时刻提醒企业要提高员工的满意度、提高员工的忠诚度。现在我就遇到了一家企业，他们老板对我说，不
需要员工一直忠诚，只要保证他在企业里能帮我解决某一问题，当他两三年之内，他所有的人力资本都贡献出来，他就可以走人。许多高科技企业里
，一些老板也是持有这样的观点，他们认为人才最多用两到三年，要持续用了五年，他的人力资本的边际效益就会递减，就会导致组织活力的衰减。
这个时候，人才就必须流动到其他企业里面去。从这个角度来讲，我们现在已经不再过分要求员工对企业忠诚，是去人才私有化，去企业忠诚、去员
工忠诚；只要对专业忠诚，对职业忠诚是追求“不求人才为我所有、只求人才为我所用”，从“以人为本”到“以用为本”。过去衡量一个企业竞争
力，看企业有多少人才，现在的衡量标准是有多少人才为企业所用。把全球最优秀的人才，都为我所用，这是我所说的人力资本的概念。我们的人力
资源不再是所谓的人才拥有量，而是人才的使用量，这个是一个全新的概念。前几年，我参与编写《国家人才发展规划》，许多专家提出人才要“以
人为本”，有的专家则认为要“以用为本”，核心关键是用好人才。作为企业来讲，是如何有效的去用人。不再简单的把人才作为企业最大的财富，
企业最大的财富应该是拥有多少人才的知识。特别是在互联网时代，人才是流动的，人才也不可能不流动；人才的知识是需要管理的，我们要能够让
人才与企业的利益有力结合在一起，要能够让人才把最好的才华与企业的发展有效的结合在一起。即便人才流动出去，但他已经把他的知识留在了企
业。我的观点是，互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。企业忠诚的概念已经发生
了扩展，发生了巨大的变化，尤其对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动
者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而
不再是企业忠诚。他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们
所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。六、去中心化。我认为我们已经进入了人力资源价值网时代，进入
了新四化，归核化、流程化、价值化、平台化，最终形成网络，就是开始跨越边界，人力资源价值贡献，开始不再是上下左右，而是上下左右全方位
为企业的战略、经营服务，是全方位的创造人力资源的价值。现在不少的中小型企业在人力资源管理上提出“去中心化”，其实这不矛盾，我所讲的
归核化，就是讲人力资源的核心的使命更重要是在战略层面，但应对事务层面上的的确确要去中心化。去核心化是一种趋势，因为小人物在这样一个
时代，也可以有大创造、大贡献。七、施行“人力资本合伙人制度”。人力资源发展到今天，中国企业发展到今天，企业能不能真正转型升级的就在
于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样，能够有平等的话语权，平等的交易权。平等的话语权、平等的交易权的体现，正是出现这种人力资
本合伙人制度，我认为是三个方面的要求：第一，真正体现人力资本是一种特殊的资源，它要优先投资；第二，人力资本作为一种资本，它跟货币不
一样，要对剩余价值具有索取权；第三，人力资本靠它的智慧参与企业的经营决策。通过观察高科技企业、互联网企业的发展，我觉得我们已经迎来
人力资本合伙人制度的时代。人力资本不仅是参与利润分享，还参与企业的经营和决策。这在互联网企业中得到良好的体现，许多互联网企业都是外
资企业，但是企业的掌控还是在中国的合伙人身上，为什么这样讲？是人力资本在发挥影响和取到决定性力量，人力资本合伙人依靠自身的智慧实现
了对企业的有效管理。我们看看中国的很多互联网企业是外资股份占大头，可最终还是控制在人力资本合伙人手上，在企业的职业经理人手上。为
什么阿里巴巴、京东去美国上市，因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度，因为人力资本和货币资本处在一种平等的交易关系中，处于平等的
话语权关系中。在中国，我们还有一个转型期，但是互联网已经使得我们缩小了跟美国、跟世界的差距，我们许多互联网企业能够一步跨到人力资本
合伙人的新的体系，从这些变化上来讲，会对人力资源管理带着全新的影响和冲击。八、坚持“一流人才、一流待遇、一流贡献”。小米公司成长是
互联网时代典型的现象。小米在短短的几年之内，迅速集中一批优秀的企业家，短短的几年之内，依靠互联网技术的创新，迅速成为手机行业的黑马
。按照雷军的说法，他的管理团队创新就是基于互联网思维，他提出要和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。他觉得如果一个人不
够优秀，很可能不但不能有效的帮助这个团队，反而有可能影响到正常的工作效率。小米人，都是互联网干过的人，有技术一流，有热情，有战斗力
。真正体现了一流员工做出一流的产品，一流的贡献。过去老板经常提一个理念，叫用三流的工资待遇，去获取二流的人才，然后让他们做出一流的
贡献。这种思维是经济学思维，就是以最小的劳动额度、最小的人力资本投入去获得最大化收益，是用最小的投资和最小的劳动报酬，换取人才最大
的贡献。只有在人口红利时代才能够做到这一点，现在面对一大堆聪明人、一流人才，老板还玩这种招数，是失效的。这种思维不适宜互联网时代，
互联网时代一定是一流待遇，一流人才，一流贡献。九、依靠价值信仰自我管理。还是拿小米公司来讲，雷军认为优秀人才本身就有很强的驱动力和
自我管理能力，并以此设定管理方式，和信任的方式。雷军说小米的建立是基于使命感，基于信仰，当员工对公司的产品有信仰，管理就变得简单了
。我认为最重要的是他的团队里面都是一些已经衣食无忧的人，所以这批人才可以靠信念聚在一起。小米不设立考核指标，大家都在拼命干，他们七
个合伙人，全是老板，可能过去做的是小事业，现在大家之所以能合在一起，想干出大事业，不存在为五斗米折腰，所以这批人可以为了共同的目标
奋斗。同时，这批合伙人，都在人力资本上实现了自身价值。我个人认为，考验的指标是小米真正上市了以后，也可能公司上市以后，这七个人就散
伙了。十、强调责任感。小米是612小时工作制，小米坚持了将近三年。小米从来没有实行过打卡制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事
，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其
他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把
技术做好，在小米这样的互联网公司不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。十一、与客户交朋友，把客户当员工。
这一点小米是学习海底捞。就是把“与客户交朋友”变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权
根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于
是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。小米就是靠粉丝的传统，把粉丝当朋友当员工，淡化与
客户之间的界限。像雷军所说的，做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做?那当然是你能解决就给他立刻就解
决了，解决不了也要想办法帮他解决。十二、透明的利益分享机制。像小米公司就有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。
小米公司刚成立的时候，就推行全员投资计划，内部创业计划，员工可以针对一些新项目进行投资。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1
100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。另外有足够的回报，一是工资上体现主流，第二是在期权上有很大的上升空间，而且每年公司会
有一些内部回购，第三团队有很强的满足感，上千万计的粉丝用户在积极推崇他们，增加了荣誉感，第四是让粉丝参与创新和设计，对粉丝的创新进
行命名，对粉丝的设计进行命名，就等于把社会的人力资本资源整合到了企业，一千万的粉丝的智慧就变成了企业的人力资源。类似小米的这种互联
网企业，他们提去绩效考核也好，提少做事、管理扁平化也好，这属于小米公司本身的特点。但在互联网企业中，毕竟出现一种人力资源管理的新现
象，对于这种新的现象，也是预示着人力资源管理出现了新的动态，我认为不管是传统企业，还是互联网企业，还是高科技的企业，是必须引起关注
的。互联网时代是人的一场革命互联网时代，企业的人力资源管理究竟会发生哪些变化？如何重构管理新思维？如何设计互联网时代的人力资源管理
模式？据我自己这段时间对互联网企业的理解，我概括、提炼一下，认为互联网时代的人力资源管理必须考虑十大变化：第一、员工是客户，客户是
员工。员工跟客户之间的界限模糊了，员工与客户之间无边界，共同在为客户创造价值，为企业创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术
创新与品牌传播的生力军。此外，人力资源管理边界也延展了，人才价值创造边界与范围也扩展了，人力资源产品服务延伸到了客户。因此，互联网
时代，员工与客户之间是价值创造、无边界的时代。第二、大数据提升人力资源决策能力。对于这个时代来讲，我们必须关注大数据，依据数据化来
提升人力资源决策的科学性。一方面来讲，人与组织之间，人与人之间的互联互通，积聚了大数据，为人力资源的程序化决策提供了科学依据，程序
化决策在未来完全可以依据数据来进行；另一方面，从经营层面上讲，这个叫非程序化决策，这种非程序化决策，更多是在体现企业高层的意志、高
层的理念，背后更需要大量的数据来说话，更需要大数据分析进行选择性决策。我建议：1、企业要随时随地去收集工作现象，员工和员工的互通互
联的数据；2、通过大数据分析去了解员工的价格数据与期望，从而制定基础策略；3、通过大数据分析去寻求职位系统，分析最佳效率的关系提高
人事决策的科学性；4、通过大数据分析劳动关系冲突的临界点，去减少绝对的矛盾和冲动，降低成本，减少对抗。我觉得，未来人力资源要有人力
资源的计量专家，有人甚至提出来要有数学家，因为现在的人力资源开始真正进入到量化人力资源阶段，叫数据化人力资源管理阶段。过去说在中国
企业搞人力资源软件的人，基本都属于亏本状态，投入大量的人力、物力去做软件，但没有产生价值，原因就是人是个性化的，而企业又全是非程序
化的决策。未来数据化阶段，企业越来越多的人力资源决策，可以进入到程序化决策。这也为我们的人力资源的数据服务公司以及软件公司，提供了
市场化的空间。但是要基于大数据，不是简单的进行人力资源数据的统计，软件公司要有一批真正有懂经营、懂业务的人，能够帮助企业去挖掘人力
资源与客户资源的数据。未来不是以软件技术致胜，是你的内容致胜，分析方法致胜。软件公司绝对不能是一批纯粹搞技术的人，必须了解企业经营，必须了解企业业务，必须了解深刻的掌握人性，然后从数据之中去挖掘人类的情感需求，从小样本中去推算大趋势，为人事决策提供依据。大数据的应用，对人力资源服务提供了全新的发展，未来的人力资源服务公司谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。第三、核心人物非核心。刚才已经讲过“去中心化”，强调源头自主经营，小人物也能大创造、大贡献。过去是串联系统，在互联网时代，是一个网状的并联的分布式生态体系，是一个网状与并联的分布式分散引擎系统，老板和CEO不再是组织的唯一核心，在某种意义上，他真正是以为客户为核心，不是以老板和CEO为核心。过去的组织体系的重心都在老板，都在CEO，未来是倒过来，CEO和老板不再是组织的单一的指挥命令中心，不是首席指挥官，每一个员工都需要高度自治，每一个员工都可以在自己的岗位发挥关键作用，在某种意义上以后老板就只是企业的精神的象征。海尔现在所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是在强调这个。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，价值链环节，谁就绝对拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心，这就是的去中心化。第四、微创新与大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。比如微信产品，它的产生就不是腾讯的核心部门。可能一个微创新，一个非核心部门，它的商业模式创新，就可能带来整个企业颠覆的创新，可能一个组织它的这种变化的发展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，这个是互联网时代的一个特点。所以，我们在互联网时代有可能是小人物作出大贡献。为什么小人物能够做出大贡献呢？与企业的组织化的数据和平台有关，小人物能够个人借助于组织平台创造大价值。未来组织之中，人在组织能不能创造价值，最关键他能不能善于借助于公司的平台以及公司的知识管理去放大个体人力资源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部门就可能撬动大事业，创造大价值。第五、提升人才的价值体验。在互联网时代，作为企业来讲，人力资源管理不仅仅要关注核心人才，也应该关注非核心人才，强调人才的价值体验。特别是互联网时代信息的对称与信息的透明，使员工更能自由的表达自身的情感变化和价值诉求，企业要学会尊重员工社区形成共识和意见。企业的人力资源产品的研发，要关注员工的情感诉求和价值需求，要增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金，而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。第六、打造人才供应链。在高速的成长时期，不仅是一个变革的时期，更强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，更强调的是如何快速、精准选择，去满足企业高速成长的需要。同时要构建人才全面发展系统，打造人才供应链。这有很多的基础工作要做。第七、实时反馈沟通，全面认可激励。互联网时代，人与组织之间、人与人之间的沟通无障碍了，确保沟通无障碍，是可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗的；过去强调的是物质激励、奖赏性激励和周期性激励，那么现在应该是：让评价无时不在，无处不在；让激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于自身成长的行为都应该得到认可和激励。只要员工做出了任何有利于客户，有利于企业，有利于自身发展的行为，我们就要随时随地进行激励。尤其在工资总额不长的前提条件下，调动基层员工的积极性就是要提高他们的价值体验，提高人力资源产品服务，随时随地对他进行认可，评价。包括中层认可，关爱认可，绩效认可，提问认可，成长认可等等。第八、从企业所有制转向价值创造所有制。这是我新提出的一个新概念，叫价值创造归属制，它不再是一种人才所有制了。在互联网时代，从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调“不求人才所有、但求人才所用”，不追求绝对拥有，而追求有效使用。第九、从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。我们要从单一的企业忠诚走向职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。第十、价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革，员工的价值创造发生变化，它无时不在，无处不在，它可以随时随地为客户去创造价值。要像小米的粉丝军团一样，懂得去提高价值创造的人性以及他的忠诚度；要关注员工的需求，左要支持业务，右要构建人力资源的价值创造；要实现人力资源的跨边界，要关注价值创造、价值贡献的网络化需求，构建跨边界的人力资源框架。今后，很多人力长期的工作可能要通过人力和外交的方式，多元化边界赋予人才共同参与模式。解决问题本源的内容不会变互联网时代的人力资源管理，需要设计跨边界的人力资源管理职能，重构人力资源的职能体系。最近看到一些企业人力资源部门的原有职位都没有了，像华为人力资源部门的许多职能都取消了，变成的8个小组，已经没有XX经理，XX经理，全叫小组长，变成一个项目来进行整合人才，人才不仅来自内部，还有来自外部。人力资源管理出现了微管理模型，微工作、微时间、微团队、微创新、微管理、微政策，这就使得一个组织它既构建了一个公共的基于大数据的数据化的平台，同时又通过微人力资源管理去集合组织。我们也不能简单地去理解互联网时代的人力资源管理概念。去管理层，把管理层减少了，但是管理团队增加了，不能简单的说现在去管理化，就不要职位体系了，结果职位体系比以往变得更复杂，更需要精准，更需要精益化的管理，更需要建立职位体系跟能力体系一个有效的精准的配置；不能简单的说去KPI，就不搞KPI了，小米没有KPI，小米明年出货量要达6000万台，明年销售额要超过千亿，这就是小米的KPI；我们说去会议，不开会了，能不开会吗？只是开会的形式不再是坐在办公室，是更大的会议，更多的人员，只是会议的方式发生变化，大家对解决问题本源的内容是没有变的。互联网时代，我们的企业要研究这些新东西，要利用好新东西，但最终还是要回归到客户价值的本位，人才本位。本源的东西是不会变的，不管是互联网时代，还是传统经济时代，甚至认为100年以后，200年以后，还得以人才为本。任何一个时候都要以客户为中心，以奋斗者为本。 |
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