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解决组织变革E理论与O理论之间的冲突 迈克尔·贝尔和尼汀·诺瑞亚 我们生活在一个组织性质和管理方式都正在发生重大变化的世界中。许多人都认为我们正在经历一段商业的巨变时期。不少经理和组织也都认同了汤姆·彼得（Tompeter)的格言：“它们必须变革，否则就会死亡。”虽然这些经理、咨询顾问、金融分析员和学者都认为变革已经是当今世界的常态，但他们对于业绩表现较差的成熟公司应该如何进行变革的过程方式却莫衷一是。目前不存在一个理解变革的全面理论框架。学者和咨询顾问们也常常给出不同的甚至是自相矛盾的意见。经济学家们推荐使用与股东价值相联系的激励方法来推荐变革，而组织行为学领域内的学者们则建议积极调动员工的广泛参与来促进变革，并同时建立组织内高度负责的文化。大的管理咨询公司现在雇佣一大批MBA来进行客户公司的分析，并向客户公司提出新的战略与组织结构。而小的咨询公司则认为客户公司的管理层必须积极参与到公司问题的分析过程中去，确定进行哪些方面的必要变革。它们的目标都是通过一种程序模式帮助客户找出公司的症结所在，并使公司意识到这些问题的可讨论性，而不是提供大咨询公司认为是它们独特贡献的专长方案。因此，普遍公认的解决方法的缺乏常常导致变革措施结果的差异也就毫不奇怪了。大多数变革措施——不管是组织精简、重组，还是新技术的导入，或者是公司文化的改变——成功率都很低。研究结果显示只有1/3的变革措施取得了成功。 鉴于公司变革的强烈需求和伴随着变革努力带来的严重的人员和经济损失，我们认为创造一些变革过程的知识和共识是十分必要的，它有助于提高变革实施的成功率。若我们能找到方法帮助经理和组织更有效地管理变革过程，我们将不仅能提高公司的业绩，而且能增加员工的满意度，减少困扰许多社会群体的经济焦虑。总之，管理变革过程知识的产生将会带来很大的效益。 1998年在哈佛商学院举办的“破解变革密码”会议是走向理性理解变革历程的第一步，我们希望它最终可以启发我们对组织变革的理解。这次会议中我们的主要目的是确认业绩不良的大公司在转型时，选择不同变革战略应考虑的主要问题。这是过去十年来许多美国公司所面临的变革任务。而当这些公司中的大多数现在还必须应付它们选择不同变革战略所带来的后果时，欧洲、非洲、南美和亚洲某些国家的公司同样也面临变革的压力和变革战略的选择问题。在这些公司努力变得更有竞争性的过程中，它们是否应遵循斯科特纸业公司的例子？这家公司在CEO阿尔邓莱普（AI Dunlap）的领导下，成功迅速地扭转了股东价值的下跌趋势。或者它们应该遵循锦标国际公司的变革过程？这家与斯科特纸业同处一个行业但业务范围不同的纸业公司，在过去十多年中，急剧地改变了公司的核心能力和文化。或它们应该遵循杂货连锁店阿斯达集团的例子？这家公司在阿齐（Archie）和艾伦·莱顿（Allan Leighton）的领导下，成功地实现了业绩的好转。 虽然这次会议主要关注于解决受竞争压力冲击的大公司的变革问题，但本章中我们提出的概念框架也同样适用于那些小的成长迅速的技术型和信息时代的公司。这些公司虽然并不面临扭转股东价值下降的局面，但它们必须面对伴随着公司高速增长所带来的挑战。在本章结尾，我们将讨论这些快速增长的小公司经理应如何利用我们提出的理论框架。 变革E理论与O理论 根据我们的观察、研究与经验，当今世界使用两种完全不同的组织变革方法。我们把它们称为变革E理论与O理论。同其他所有的管理举措一样，这些变革方法的选择往往因公司的领导对于变革的目的和手段看不着不同的假定而不同。实际上，这两种组织变革的方法代表着目前高级经理及给他们出主意的咨询顾问和学者正在使用的两种理论。我们之所以称它为“被使用的理论”，是指它是一种隐含理论，人们可以通过研究变革所采用的战略而推断出来。 E理论以经济价值的创造——通常也表述为股东价值——为目的。它的关注点在于正式的组织结构和体系。它的实施主要受高层经理的推动，这些经理可从咨询顾问那里获得广泛帮助，并获得物质方面的激励。因此，变更的过程都是事先计划安排好的。 O理论则以发展组织中人员执行战略的能力和从过去有效变革行动中学习的能力为目的。它的关注点在于发展一种员工高度负责的企业文化。它的实施意味着员工的高度参与。变革的驱动力量也较少地依靠咨询顾问以及物质上的鼓励。变革是自然发生的，没有什么计划和程序。000000000 表0-1总结了E理论与O理论对待组织变革的不同方法。在本章的其他部分中，我们将详细地介绍E理论与O理论，并讨论它们各自的益处和成本。这些理论都是原始模型。有些公司，包括我们刚才提到的例子，斯科特纸业和锦标国际公司似乎都是这类模型的理想情况。而我们考察的大多数公司执行的都是混合型的变革战略，它们通常难以稳定地共存。我们认为两种理论都有其合理性。也就是说，每一种理论都能促进管理层明示或暗示意欲实现的目标。但每种理论的应用都有意想不到的成本发生。因此，经理们面临的问题就是解决E理论与O理论的冲突，以获得每种理论应用的收益，并尽量减少它们的负面影响。但通常情况下，这些理论的应用是混杂在一起的，并没有办法解决它们之间的内在冲突。我们认为这就会导致每种理论应用的成本最大化和收益最小化情况的出现。因此，我们的目标就是综合这些理论及其战略的应用，以解决它们之间的冲突。本书中，我们的目标之一就是帮助不同学术领域背景的学者设计研究问题，以形成综合性的变革理论。这样的理论将清楚地说明不同变革方法的比较评论，并帮助我们明确面临的选择及其后果。我们认为，若经理们想建立一种商业组织，它不仅能满足股东的利益，还要有在长期内自适应生存的能力，那么，这样一种综合的理论是十分必要的。 表0-1E理论与O理论 目的和方法 E理论 O理论 目的 经济价值最大化 培养组织能力 领导 从上到下 参与 关注重点 组织结构和系统 文化 计划 程序性 随意性 激励 激励引导 激励后滞 咨询顾问 大/知识驱动 小/过程驱动 E理论 1994年，阿尔邓莱普成为遭受困境折磨的斯科特纸业公司的CEO。同我们将要作为O理论应用代表讨论的对比公司锦标国际公司一样，斯科特纸业是在一个高度竞争性、周期性和资本密集型的全球行业中经营，它在该纸业的两个不同业务范围领域内开展业务，并从事这与自己核心消费品纸质包装业务相关的几个市场的经营。 在邓莱普前任菲利普·利平科特（Phillip Lippincott）的任职期间，斯科特纸业曾试图通过流程改进，并通过与工会紧密合作来努力提高工厂一级的经营效率。20世纪80年代，公司也发动过旨在减少管理费用的裁员运动。当邓莱普接任时，公司正准备额外裁掉8300名员工。同时，公司投资引进新的造纸机器，并试图通过购买几家国外的分公司以形成跨国公司来巩固全球市场的竞争地位。尽管做出了这些努力，公司业绩偶尔会有一阵子变好，但总的来说，公司给股东的回报率仍然很低，甚至远低于资金的成本。在很长一段时间内，斯科特纸业只是在毁灭公司积累的财富，尽管利平科特也意识到必须提供给股东超过资金成本的汇报。 当邓莱普接管公司的大权时，他立即宣布并执行了一个在管理层和基层同时裁员11000名员工的计划。他甚至解雇了现有管理高层的许多人员。在这些变革措施执行不久后，他又卖掉了公司的几项业务，暂时只保管核心的消费品产品业务。他接着又将总部从原来长期办公的公司大楼搬到位于佛罗里达他家附近的一个较小的办公楼。 CEO邓莱普保留下来的经理主管和他引进来填补他所创造出来的职位空职的员工都必须在雇用契约上签字，表示同意他的经营理念：为股东创造价值是公司唯一尽力追求的目标。为了使经理们一心一意地专注于股东利益，他使用了各种物质激励措施，包括股票期权。邓莱普自己的报酬也与股东利益紧密联系。 邓莱普的举措给斯科特纸业带来了盈利。但公司作为一个独立的业务实体，在一个生产能力严重过剩的行业中保持长期活力的经营前景仍然难以捉摸。因此，在上次重大的公司调整中，邓莱普巴斯科特纸业卖给了它长期的竞争对手金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）。虽然斯科特纸业已不再作为一个独立的公司存在，但从股东的角度来看，这取得了很好的经济效益。仅在15个月内，邓莱普就使股东回报增加了200%，不仅为股东赚了钱，也使无数的员工致富（包括他自己和被他解雇的员工），他们也通过股票期权的实施获得了股票价值的迅速增值。金融界为邓莱普的举措叫好，并把斯科特纸业的故事作为一个其他公司也可以仿效的好例子，即努力为股东提高回报率的例子。 斯科特纸业的故事说明了当今美国许多业绩不好的大公司以组织变革E理论为行动指导。我们将在下面继续讨论以E理论为行动指导的公司变革的目的和方法。 目的：只重视经济价值 许多发生在斯科特纸业和其他也采用了同种变革模式的公司的变革事件的原因都往往与CEO只重视经济价值有关。在邓莱普的演讲中，他喜欢说：“股东是第一个要考验的利益群体。如果有人给我一份年报，上面列举了六七个利益群体，我就会告诉你这家公司管理不善。” 邓莱普的观点与迈克尔·詹森等人的看法相同，迈克尔·詹森是继米尔顿·佛里德曼（Milton Friedman）之后的经济学家，他认为公司对社会唯一合理的贡献就是创造利润和经济价值，市场则是商业领导进行许多权衡选择的最佳仲裁者——而不是领导人自己的判断。他们的判断常常因为个人和政治的偏见而变得扭曲。而且，若公司的经营目标超过一个（拿邓莱普的话来说，就是利益群体）就往往使经理分散精力，他们也就难以只追求唯一最重要的目标。詹森的研究表明许多高级经理就是这样毁掉了公司的财富，而且从长期来看，经理关注的多个利益群体最终也陷于不利地位。菲利普·利平科特，斯科特职业的前任CEO，知道公司必须获取超过资金成本的收益回报；尽管他有好的意图，但毕竟没有变为现实。詹森认为公司经理很容易因为政治和心理的原因而分散精力。应付型的日常事物常迫使经理将那些造成经济回报次优化的决策合理化。只关注单一目标的实现则能使高层经理和基层的员工集中精力。最后，詹森认为市场将会惩罚那些不适当考虑员工、顾客和社区贡献所能带来经济价值的公司，因此，经理们应该只受股东价值的驱动在不同的决策中进行权衡，没有必要考虑其他的目标。 领导：自上而下 那些赞成E理论的领导通常以自上而下的方式管理变革。这些领导根据金融市场的期望制定目标，而不将管理层考虑在内，也不会与下层员工及工会讨论并得出一致的目标和方法。邓莱普是斯科特纸业公司绝对的CEO。其他的员工只是负责执行他的命令，而不进行战略决策的选择。一位曾参与过受经济价值驱使的两家全球公司合并过程的经理对一个作者说：“我今年的目标是1.76亿美元，没有时间让别人参与进来或发展组织的能力。” E理论的赞同者认为当公司同可能毁灭它的力量斗争时，自上而下的领导方式是合理的。杰伊·康格则利用军事上的比喻来说明这个道理，他认为只有将军才有对战场全局的了解。也就是说，只有CEO才能作出类如重组、信息化、流程再造这样的战略决策，它们往往是企业在动荡的商业世界中生存的需要。而这些变革举措所需的资金需求巨大，所造成的影响也太深远，非等级较低的经理能够作出如此决策。这些基层经理所能作出的渐进式的变革决策已不能满足现在经营的需要。此外，在许多变革情况下，领导们没有时间通过与经理人员合作来取得一致意见。速度才是关键，一个人——领导作出决策，而其他人执行，这样速度就能更快些。 关注点：组织结构和系统 主要受E变革理论指导的领导首先关注的是变革组织战略、结构和系统——也就是组织的“硬件”。领导们很容易通过自上而下的形势立即改变这些要素而迅速获得财务收益。实际上，邓莱普所有的举措都关注于组织的重组，以希望减少公司总部的规模和结构，并卖掉部分业务和资产。这期间，几乎没有有效地关注过员工的行为和态度——即组织的“软件”。 杰伊·加尔布雷斯（Jay Galbraith），组织设计领域著名的研究员和学者，也赞成把关注点着眼于组织的硬件。他认为当今组织需要做出的战略转移只有通过使用类似变革组织结构和系统这样的强大管理手段才能取得成功。例如，将一家以功能或地域为导向的公司转变为以顾客为导向的公司需要配合公司权力的转移。产品、顾客或市场经理应该有权利根据他们管理范围的业务要求分配资源。从首先关注组织结构和系统起步，领导们可以更快、更清楚地详细解释他们所作的决策。 计划：计划的和自然发生的 E变革理论战略易受市场期望的驱动。因此，变革的主要目的是实现财务目标和计划，也就毫不奇怪了。资本市场的期望迫使变革时间表安排得短而紧凑。在这种情况下，向内部和外部利益相关者表述一个十分清楚地展示了变革各阶段的变革计划，就是十分有用的事。而一个有着合理谨慎安排顺序的变革计划将能促进内部的沟通，增强外界对公司的信心。 E变革理论战略建立在这样一种观点基础上，即一个为了公司的存亡而努力作战的将军若没有由公司上层控制的全面作战计划的指导，是不可能获得成功的。舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal）和克里斯多弗·巴列特（Christopher Bartlett）以他们在通用电气及其公司所做的研究为例，说明了那些试图扭转公司局面的CEO通常进行变革时，都遵循着明晰的、有顺序的变革计划。第一步就是重新进行公司的业务组合，尽一切必要的努力，确保每项业务都能存活发展。从中下层经理的时间安排和工作目标来看，他们之中是不允许自发产生变革的。因此，上层强制推行计划是一种变革方法，它可以激励员工行为，并迫使员工实施过去从来没有制定过的强硬决策。此外，鉴于过去变革后公司绩效的不理想，由那些通常支持CEO变革计划的咨询顾问和智谋团队推动的培训项目应该尽快启动，以使基层经理能迅速掌握他们所缺乏的知识和解决问题的方法。变革计划的下一步是找到一种方法整合表现出色的单个业务部门，这个过程的完成比第一阶段更需要有一套完全不同的“硬件”和“软件”方法。同其他E理论的支持者一样，高沙尔和巴列特认为一个安排妥当的变革计划比那些自发的变革努力更可能取得成效。 激励：金钱奖励 E变革理论主要依赖金钱奖励来激发人们关注经济价值的创造。20世纪90年代期间，使用金钱奖励的奖金计划的比例迅速增加。根据经济学家迈克尔·詹森和卡伦·弗鲁克创立的代理理论，变革要发生的话，建立一种能协调股东及管理层利益的激励方法是关键。 这种金钱奖励不仅是有象征意义，还有激励价值。弗鲁克认为，激励方法得当是获得经理人的注意力，并使他们只关注真确事情的关键。没有这些激励方法，经理们可能被太多的分心事情和无关的考虑事项所缠绕。即使最终发现能有其他方法保证经理人员尽量作出最好的经济决策，金钱奖励方法的使用将能确保这些决策的执行不会因个人或其他行政上的考虑事项而变样。而且，弗鲁克声称这些激励方法很重要，它给予经理人的一种认知，即他们所做的许多被员工及更广泛群体斥责的艰难工作，终于得到了公平的回报。没有丰厚的奖励，一个有正常思维的人为什么要领导一场公司业务复兴的变革运动呢？ 咨询顾问：拥有出众的知识和解决方案的大公司 为迅速取得经济价值的巨大增加，公司经常以数百万的合同金额雇佣大咨询公司来帮助公司引入员工们认为自己缺少的知识和激励方法。据报道，1997年，AT﹠T公司花费了2亿美元来请咨询公司。这些咨询公司都有最先进的研究手段和一大批最聪明的员工，通过灌输最新的业务管理方法和视角促进公司的变革。它们还帮助那些不知道员工对变革的支持程度和能力的新任CEO做出决策，并为那些因为公司绩效不佳而深受金融市场人士指责的现任CEO提供政治上的掩护。 特里·尼尔，当时安达信咨询全球变革管理实践中心的经理，他在第16章中清楚地说明了外部大规模参与公司变革的好处。特里和迈德朗姆(Mindrun)宣称一个组织只有通过同时改变社会系统的多个方面，才能大幅度地提高绩效。战略变革必须伴随着多个其他系统的变化，否则，变革就会失败。特里同时相信客户能从类似安达信公司提供的众多专长知识中获益。正如舆论所言，许多组织对于管理研究和业务最佳实践仅有有限的认识视域，这是因为公司没有自发的动机去积累这些知识，而咨询公司却有动机。 20世纪90年代，E理论成为美国最主要变革模式的思想来源。该理论还逐渐渗透到世界其他地区，特别是欧洲的管理实践中。其中最重要的一个原因是强大且日益变得有效率的资本市场的存在。全球金融体系能使公司的业绩迅速为投资者所知，越来越多的投资者成为大的金融机构，它们的基金经理必须表现出好的业绩。来自金融市场上的压力转而迫使公司和董事会进行迅速的变革。通常，董事会通过改变公司的领导层来面对变革的压力，最近几年CEO的离职率创历史水平最高就是证明。 CEO面对短期的提高业绩的压力，同时也害怕因为公司失败而被炒鱿鱼，所以他们合理的决策就是裁员和变革组织。这些以E理论为变革之道的CEO，在完成任务的心理驱动下，更容易培养出业绩扭转大师而不是机构建立者的技能和价值观。斯科特纸业的邓莱普，也许就是这一类型的极端例子，他说明了其中原因。他是一个喜欢E理论的人。许多其他的CEO，也许天性并不愿意，但受复杂变革程序的影响，也倾向于E理论的变革。当CEO们被形势所迫作出困难的重组决定时，他们经常要使自己与组织和员工疏远；否则变革的过程就会太痛苦。一旦与员工疏远，这些新任CEO觉得他们不能依赖现有的员工，来确认问题的所在或提出新的解决方案，因为他们认为这些员工通常是问题的一部分。 在这种情况下，新任的CEO或现有得以决定必须做出剧烈变革的CEO就毫不奇怪地将拥有众多智慧人士的大咨询公司当做他们的盟友，以帮助他们与具有抵抗心理的员工作斗争。确实，咨询公司能帮助CEO作出痛苦的变革抉择。这正是艾伯哈特·冯柯伯（Eberhardt von Kerber）ABB德国公司的新主席，知道麦肯锡和安达信咨询能带来的价值所在，这些他请的咨询公司积极地帮助了一个充满了员工敌对情绪的公司扭转了局面。而且，新技术及新的管理知识与实践的大量涌现也常常吸引着高级管理层向拥有这些新知识和实践的咨询公司求助，因为这些新知识常被誉为是成功超越竞争者的要素。 当CEO通过这些方法在竞争中将对手甩在后面时，他们便要求有较大的奖励作为回报，尤其是他们看到其他CEO的薪酬也在上涨时。此外，CEO面临提高公司业绩的压力也是他们要求较高回报的原因。金钱奖励是一种激励高级管理人员并协调他们与公司之间利益一致的最快速方法。但高级经理层所获得的薪酬激励通常会与基层员工的失业命运形成反差，由此造成高级经理脱离组织员工。而这样的话，反而容易被高级经理层越来越将公司当做一个经济体，而疏忽组织存在的目的及人性的一面。当经理陷入E理论变革模式时，他们就很难与员工建立伙伴型关系，也难以开发员工和组织能力。而且，那些倾向于在E理论变革模式中扮演角色的CEO也许不易从O理论观点出发领导变革，将人当做是有价值和技能的个体，O理论要求进行组织的根本变革和员工承担责任的改变。 总之，我们认为一旦CEO确定将变革的唯一目的看做经济价值的不断增长，就有了连续的推动力，促使CEO选择一系列我们成为E理论的战略。之后，我们将表明这种选择不一定是必然的——确实，这也许不是最好的方法；但很明确的是，许多面临强大市场压力要求加强内部控制的公司经常发现它们遵循的是E理论变革模式。 学者和实践家提出的有关E理论变革战略的观点十分具有说明力，并被20世纪90年代的实际经验所证实。实际上似乎很难否认使用E变革战略的美国公司在没犯明显愚蠢错误的情况下已获得了巨大的成功。然而，还有哪些观点和实证与E变革理论相违背呢？很明显，它就是我们所宣称的O变革理论战略。 O理论 锦标国际公司的CEO安德鲁·席格勒（Andrew Sigler）面对公司恶化的业绩、长达十多年的与工会的敌对关系和长期造成很大损失的锯木厂工人罢工，于1981年发起了组织变革。其目的是为了根本改变管理层、工会和工人的行为和公司文化。席格勒先召集高层经理创造了被称为锦标之道的新锦标愿景。“该陈述书描述了公司愿景和价值观，以及公司应如何与股东建立关系。主要的价值观包括公司改造的全员参与、公平对待员工、全力支持工厂的社群建设及公开诚信的公司文化气氛。” 不同于其他一些公司的愿景陈述书，锦标之道并没有停留在表面上，公司管理层将它转化为具体的行动。在随后的几年中，公司管理层发动了我们几十年来亲眼目睹的最成功有效的组织发展变革。特别是在几名才华横溢的组织发展咨询顾问的帮助下，公司使用了一种称为社会技术再设计的员工高度参与的方法来改变组织和管理所有工厂员工的方式。这种变革开始仅在几家新工厂进行，在20世纪90年代早期，采用范围扩大到公司所有的工厂。 为支持这些变革，公司通过建立合作机制改善了与工会之间的关系，还采用了同样的全员高度参与方法从新设计了组织和管理的各职能部门，包括研发。20世纪90年代早期，公司已成功地建立了以市场为导向能更好地关注与顾客需求的矩阵组织模式。公司的薪酬体系也与公司文化的变革目标相统一。在所有的生产车间中还建立了以技能为基础的工资体系以鼓励员工学习新的技能。此外，还引入了全公司范围内的利益共享计划以使工会员工和管理层能结合成具有共同目的的社群。在10年的变革期间，虽然不少工厂和公司层的经理由于他们的管理风格不符合新变革模式，而被替换了，但公司没有进行裁员。 1997年员工调查和生产力数据清楚地显示出锦标国际已实现了锦标之道中的文化变革。然而，新的CEO理查德·奥森（Richare Olson）面临着一个更不安的现实。虽然公司已成功度过了艰难的经济时期，并提高了在好几项主要运营指标方面的业绩表现（如工厂产量、质量等），但公司的股东仍然看不到公司的经济价值有显著的增长。公司的股票价格增长不仅比不上标准普尔500指数；还比不上同行业中的其他公司。资产回报率、权益回报率、销售回报率、单个员工销售额水平都低于造纸行业中痛等类型的公司水平。 锦标国际公司是实施O理论变革模式的典型。下面，我们将描叙这种变革理论的方法和目的。 目的；培养组织能力 O理论变革的目的是培养组织能力，特别是培养员工的能力，使他们能参与到识别公司问题并解决与工作相关问题的过程中。其目标是建立一个工作体系，使员工能在感情上全身心地投入到提高公司业绩的过程中。通过专注于提高在每个级别上执行工作的效率和有效性，这些变革领导者相信公司能提高经济价值。 O理论支持者，如彼得·圣吉认为虽说变革目标本身是正确合适的，但仅将创造经济价值当做是管理过程中的唯一目标却是错误的。彼得·圣吉运用系统动态理论，宣称组织是一个非线性动态系统，若采取直接的线性单一行为，产生的后果将让人难以预料。经理若将经济目标置于首位，也许就会阻碍公司发现真正有利于公司健康发展的核心要素。彼得·圣吉主张建立组织学习的能力。 虽然他们并没把股东回报放在第一位，但O理论支持者认为建立一个健康的“学习型组织”是长期满足股东权益的最好方法。实施O理论变革的经理为了继续维持社会及心理契约，尽量避免了我们在E理论变革模式中见到激烈变革和裁员行为。 领导：参与 O理论变革的特征是高程度的参与和合作。高层小组联合参与制定公司的价值观陈述，工作在公司的各个级别积极参与对话，员工也参与到寻找和解决问题的过程中。正如沃伦·本尼斯宣称，该理论的基本假定是：参与是建立公司员工合作、信任、承诺的核心，而这些都是公司获得长期业绩改善的关键。 若公司假定它的众多信息都广泛分布于组织内部的话，参与，而不是自上而下的变革，才是关键。因为高级管理层是最远离顾客和实际操作的，而且，阻碍高级经理层实现目标的信息不大可能在一个自上而下严格管理的公司内部向上传播。 关注点：企业文化 正如在锦标国际公司，关注与价值和行为是所有O理论驱动变革战略和特征。高级管理层一般先说明公司的一套价值体系或原则——如锦标知道一样——这套价值体系说明了公司文化指导着员工的行为。它的核心重点是创造出员工的感情寄托。这种感情寄托被认为是获得员工承诺的关键。若有了员工的承诺，层次型控制就变得多余了。锦标国际公司依靠员工的承诺来推动公司业绩提高。 O理论支持者宣称关注组织结构和系统，特别是若采取自上而下的强制命令，并不能实现根本的组织变革。但例外的可能是单位级别的自愿接受和自我设计的组织结构和系统。但公司关于局部单位的组织结构和系统的决策，是不大可能考虑到员工在局部层次实施战略所遇问题的隐性知识的。而且，正如拉里·贺须宏（Larry Hirschhorn）指出，员工在组织结构和体系运作中，投入了感情。所以，变革问题实际上是文化变革之以——长时期建立的信仰体系和价值赋予了组织结构和体系存在的合理性。仅仅改变结构和体系并不能改变文化。文化变革需要经理层积极动员员工，使他们愿意探究为什么现有的结构和体系不能应对组织面临的新挑战。这个被贺须宏称为创造了挑战组织结构的调查过程提供了一种稳妥的方式，动员员工对现有的秩序进行挑战，同时也建立了管理层和员工之间新的心理契约。 计划：非程序化的和例外的 锦标国际公司的变革持续了十多年。1981年时，它还没有制定变革的主要计划。实际上，一家工厂的变革经验很容易在其他新的和旧的工厂及以后的公司职能部门中得到复制。开始时，它没有单独的全面质量或文化变革计划。于是，当地领导承担了变革的责任，但高级领导层和公司参谋团队比起E理论变革模式中的同行拥有较少权力。在锦标国际公司，很难确认出单个人是变革的倡导者。不像斯科特纸业的邓莱普，他总在后面推进所有变革，席格勒在锦标国际公司并不是变革的主要推动者，尽管他以创立锦标之道的方式开启了公司变革过程。 O理论方法的支持者，如卡尔·韦克（Karl Weick）宣称E理论所偏好的有计划的集中变革的表面成功也许只是错觉。我们易于将变革的成功归因于引人注目的行动，但这些行动几乎不能改变组织的基本结构。组织会因为持续的局部尝试调整而进行不断变革。那为什么不通过鼓励尝试，并有效地在组织其他部分中促进学习来扩大这种自然的动态变革过程呢？通常，高层经理离员工太远，而正是这些员工接触实际顾客，必须完成企业盈利的任务。因此有观点认为，经理们应创造适合于尝试的情景，并通过使更多的人获得组织已学到的知识或将富有创新气氛部门的经理调到创新落后的部门工作，从而实现创新的扩散，这种自发的，自下而上的变革过程被不少人视为能比集中计划型的变革程序产生更长期的变革效果。 激励：金钱奖励是滞后的，它不能驱动变革 O变革战略一般不将重点放在金钱奖励特别是个人奖励上。这里的前提是人们往往受到管理层动员员工参与公司解决基本问题方式的激励。金钱奖励只是辅助的激励手段。在锦标国际公司，建立的以技能为基础的工资体系是用来支持，而不是推动团队及员工参与公司活动的，推动手段主要包括组织重组和管理风格变化。锦标国际公司的变革战略的作用在于公司调动了各个级别员工的积极性，重新定义了工作性质，并由此形成了员工对于新工作安排的认同和承诺。利益分享计划则用来加强社群归属感，而不是激励某种特别的行为。公司还采用了广泛的奖金制度以激励公司目标在两年内实现，但实施时，已接近变革结束时发挥的作用也不大。 O理论的支持者承认金钱当然是重要的。金钱能推动人，这是一个毫无疑问的事实，但这不同于激励人——从感情上激励他们。激励驱动的变革战略毫无疑问能获得管理层所期望的员工服从，但服从并不等于员工承诺。而且，正如杰拉德·拉德福德宣称，激励主导的变革战略需要高层经理在变革早期就清楚战略以及他们要求经理人员和工人所遵守的行为。拉德福德认为在早期就明确战略方向几乎不可能。合适的战略以及所要求的行为规范更可能在变化过程中发现。早期就固定的激励计划将来必然需要修改。但是激励计划一经宣布又加以修改，可能会使员工感觉他们对于公司的信任被破坏，从而降低了管理层的道德权威，破坏了贺须宏宣称的，能加强员工对于变革长久承诺的文化土壤。拉德福德根据以上观点，提出最好在变革后期使用激励手段，正如席格勒在锦标国际公司所做的一样，增强员工的自发行为，而不是像阿尔·邓莱普在斯科特纸业做的一样，过早使用激励手段来驱动员工行为。 咨询顾问：小的、以过程为导向的公司 不同于那些利用大咨询公司来实施E理论变革，锦标国际公司借助了一批组织发展咨询顾问的帮助，引入了员工高度参与的社会技术变革方法。咨询顾问帮助公司建立了程序，这样，经理和工人们可以利用程序对形势进行独立分析，并制定出自己的方案。咨询顾问的作用是推进程序的建立，为公司提出方法。虽然咨询顾问也是带着自己的价值观和如何使组织更具人性化的想法来到公司，但他们并不推荐一个适用于整个公司范围的计划，高级经理可能依据这样一个计划实施他们的想法。他们只是帮助公司管理组织学习及发现问题的程序。 很容易明白为什么O理论变革实施需要另外一种不同的咨询模式配合；举例说，锦标国际公司采用的是程序型咨询模式，而不是典型的E变革所需的专家型咨询模式。如果信仰和价值体系需要改变，如果变革来源于员工参与解决问题的过程，如果变革的目标是建立学习型组织，那么那些由聪明人士组成的能够提出精巧解决方案的咨询公司并不适用。罗伯特–斯卡佛(见第17章)也认为咨询公司提出的一揽子方案很少能成功达到效果。他们的失败并不在于他们所提供的方案质量不高，而在于组织没有能力实施。斯卡佛认为应实施能取得可衡量效果的较小规模的项目。咨询顾问并不是给公司带来解决方案。他们只是通过流程分析、再设计、变革等方法引导相关的组织成员。在这过程中，他们帮助公司培养出执行方案所需的组织能力及员工的承诺。这正是在锦标国际公司工作的咨询顾问试图促进文化变革的目的所在，而文化变革，在斯卡佛看来，为大的咨询公司所不理解，他们只是专注于将最好的知识和解决方案灌输给组织。 O变革战略远没有纯粹的E变革战略普及，尤其在美国。越来越强大的美国公司控制市场使得许多公司很难采用O变革战略。强硬政策似乎取代了宽厚的政策。 采用O变革战略的公司通常是那些与员工之间有着坚定持久的心理契约的公司。这些公司的管理层可能更明白违反这些契约所带来的危害。他们对于公司变革方法及存在的目的也有着不同的设想。例如，当惠普公司在20世纪80年代中的业绩疲软时，公司并没有采用E变革战略。而是管理层先清楚说明公司价值观，并动员员工参与变革问题的解决。他们还通过广泛的职位调动来避免裁员。日本和欧洲公司，除了一些最近的反常例子外，也表示不愿意采用E变革战略。体现在员工承诺中的价值观也促使它们抵触以E变革战略来推进变革。惠普前CEO卢–普拉特（Lou Platt）说过，没有人们的承诺，任何事都是难以取得成功。普拉特将公司的员工和他们的承诺当作是公司竞争优势的来源。 同E变革战略相比，O变革战略的多个部分似乎是集成一体。它的假设条件是公司存在的目的是与多个利益相关者建立共享命运的关系，而不是只关注股东价值的创造，这样就易于公司和员工、工会、供应商、顾客和股东之间形成契约。因为管理层认识到员工承诺不可能由上层颁布命令培养而成，O理论的公司也不可能依靠集权式的计划来管理变革。同样的原因，这些公司也不太关注利用自上而下的组织结构和系统的变革方式来推进变革。同E理论的实施相似，它们也倾向于利用激励方法和咨询顾问的帮助来支持自发过程的变革，而不是推进程序式的计划变革。 但有O理论实施倾向的领导必须信心十足地抵制人们要求进行E理论变革的压力。考虑一下惠普的例子。近60年来，公司没有使用金钱来激励高级经理，也不存在什么奖金制度，所有的员工都有权获得股票期权。但在1997年，惠普在历史上第一次为它的40名左右的高级经理推出了激励计划。原因是：股票交易委员会的制度规定高级管理层的薪酬要能抵扣的话，超出100万美元的收入就必须依赖公司的业绩而定。这项规定主要来源于流行的E理论，它认为只有通过可变的薪酬计划，才能为组织获得经济价值。 正如会议上的学着和实践家清楚的表达出支持E理论的理由，O理论的支持者也提出了同样的有说服力的理由。目前大量的研究文献也支持这个观点，即组织能力如：协调、员工承诺、冲突管理、沟通和创造力才能产生持久的竞争优势。这些研究还说明组织能力和文化与公司财务业绩之间的关系。它们还表明组织能力，因为不能购买或容易复制，才可能是持久竞争优势的唯一来源。 解决E和O理论之间的冲突 E和O变革理论的理由都很有说服力。E和O变革理论是从两个不同的合理视角来解决组织变革问题。虽然使用其中的一种变革方法也许是最容易和自然的，其中的原因我们已经讨论过，但任何一种变革方法在大多数例子中都不可能实现所有的管理目标。斯卡特纸业在邓莱普的领导下，实现了股东价值的巨大增加。公司出售时的市场价值是邓莱普几个月接手前的三倍。但毫无疑问的是，公司并没有形成长期竞争所需的组织能力。锦标国际的O变革理论同样也没有取得效果：一个不能为股东创造经济财富的有效率公司并不能长期存在。的确，锦标国际于2000年早期被人收购。其市值是CEO席格勒1981年发起公司文化变革时的1.5倍。 如果变革的目标是使组织增强适应生存能力，实现长时期的繁荣，E变革理论的实施必须结合O变革理论方法。实际上我们也赞同实施这种类似管理悖论的混合型变革战略。这是一种既能迅速提高经济价值，又能培养组织能力的好方法。 这种混合战略实施起来很难，需要有足够的毅力、技能和智慧。相反，它的反面——不认真地实施E和O的混合型战略——容易造成组织混乱，伤害组织活力。所以，经理选择单一的变革模式：一个既带来收益又产生成本的E变革模式或一个既有收益也产生成本的O变革模式，而不是任意的混合模式，变革效果会更好。 怎样将E和O变革理论综合起来？只有两种方法，一家公司可以先后使用两种方法，或同时使用，只不过不同时期倾向不同。我们将转而研究这两种方法。基于阿斯达集团的成功经验，我们认为同时使用E和O变革模式比较好，阿斯达是英国一家杂货连锁店，公司的经理同时使用E和O理论实现了成功的组织变革。实际证明这种变革方法虽然难以实施，但是最可能成为持续竞争优势的来源。 依次实施E变革战略和O变革战略 在两种可能的顺序选择战略中，先实施E变革战略，后实施O变革战略较合理。通用电气的CEO杰克–韦尔奇使用这种方法就取得了成功。他在变革的第一阶段主要使用E理论方法。要求通用的每个业务部门都必须在各自行业中排名第一或第二。那些不能达到此管理目标的业务部门将被重组、出售或关闭。这一阶段还包括通过大规模裁员和精简公司的官僚机构。1981～1985年期间，公司员工数从412000降至299000，而收入增加了19.7%，净收入增加了37.8%。管理层数目由原来的9降为6。公司参谋部门人员，大多是战略计划和财务人员，数目减少了60%。在这个阶段，韦尔奇被称为“铁血”杰克。确实该阶段的实施伴随着人们的恐惧——这种氛围不适合实施O变革战略。通用和韦尔奇的一个严厉批评者将他描述成一个“过分自信、飞扬跋扈、狂暴粗鲁”的人。 然而，韦尔奇不同于其他选择E变革战略的CEO，他认识到仅有这种变革方法是不够的。他在实施完E变革战略后，又开始实施O变革战略。在1985年至20世纪90年代早期，韦尔奇发动了许多组织变革。他宣称组织应是“无边界的”。工作交流，一种公开的讨论会形式，目前已成为各业务部门领导不得不使用的普遍方式，他们可以从员工那里了解到阻碍组织有效运作的信息。工作交流会议目的是打破公司等级制度，鼓励员工的反馈和公开交流。韦尔奇还清楚表明了一系列公司价值观，并使员工的提升直接与他们行为是否服从公司价值观相关。随着公司能力的增长，他又提出了更进一步的目标思想。最后 ，公司开始成为一个国际性的大公司。 约翰·李德（John Reed），现在是花旗集团的联合CEO，当他变革花旗集团的营运部门业务时，也采取了先实施E变革，后实施O变革的战略。营运部门业务流程一夜之间的突然改变导致经营上出现问题，营运部门与营销部门关系日益紧张。为了重建营运部门与营销部门的关系和营运部门之间的信任实行了“天堂工程”（Project Paradise），接着开展了管理层培训。 这种变革顺序奏效吗？当然，韦尔奇和李德的成功表明这是一个可行的变革方法。人们也认为为了增加公司的经济价值而采取的迅速、剧烈、痛苦的变革并不能通过实施长期的O变革战略实现。而且，实施O战略之后，不太容易再实施易于破坏组织结构的E战略。这就是锦标国际花了近20年时间建立管理层、员工和工会之间的信任和承诺之后所遇到的问题。1997年，席格勒的继任者查德·奥森宣布增加股东价值已成为公司的首要目标。伴随着这一举动的业务出售或关闭也就成为必然。2000年锦标国际的被收购说明奥森和他的管理团队并没有成功实施这样的举措。实施这些举措必然会破坏奥森和他的团队花了多年才培养起来的信任和员工承诺。因此，他们未能成功实施E战略，这一点也不奇怪。我们也认为当采取有顺序的变革战略时，只有先进行E战略，后实施O战略，才是合理的。 然而，这种方法的实施也会有问题和成本，人们认为应该将E变革战略和O变革战略更好地结合起来。但很少的CEO能像杰克·韦尔奇一样不断提高思想认识，改变变革战略。只有一个非常杰出的领导才能将E战略改变为O战略。而且，大多数CEO都没有韦尔奇的任期长。一项对于业务转型期经理研究的大量证据表明，大多数经理任职都不能度过转型期。他们出局的部分原因是不能改变自己的管理风格和思想，部分是不能改变员工对他们的印象，即他们是不可信任的、残忍的。确实，即使是用心重建信任、承诺、创立学习型组织的努力也难以消除员工对于过去残酷的印象。《八月的炮声》（the Guns of August）的故事——发生在20世纪70年代中期一家蓝筹股公司的普通裁员事件——至今任然在公司传播。很容易联想到，今后的下几代员工将会十分谨慎地投入自己对公司的感情。而感情投入是员工热情对待工作的基础。这都说明有顺序的变革方法要求选择两位风格互补、理念不同的CEO来实施，作风严厉的CEO变革后，需要由管理仁慈的CEO来接任。 |
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