在此我要指出，很多人总是将企业家和管理者混为一谈，但是我要强调的是他们有着本质的区别，我相信确实有不少优秀的企业家同时也是很好的管理者，但是，我想忠告他们：鱼和熊掌不可兼得。
企业家具有过人的胆识，独到的眼光，能捕捉别人难以察觉的机遇，并有勇于尝试的魄力。但是企业家并不一定擅长应付商场上的细枝末节。我必须承认，这也不是我的强项，所以，了解自己的这项弱点对于一个企业家尤为重要。历史上，企业家事必躬亲地管理日常工作而最终一败涂地的案例比比皆是。
高薪聘用优秀的经理人绝对是划得来的买卖，他们凭借良好的心理素质，将繁琐的日常事务安排的井井有条，并从容应对商业风险带来的压力。正是他们的努力构筑了今天辉煌的商业体系。我的笔记本电脑里塞满了经理人们的联系方式，有些是被推荐而来的，有些是我们自己寻觅的。珍惜这些管理人才，给予他们相应的股份，因为他们配得任何成功中的丰厚回报。一旦企业家将公司运转开来，他们通常需要将指挥棒传给经理人，创造者的工作是发现有专长的人，这人理解公司的异象是什么而且准备跟随这个异象。
每当新的公司运转开来的时候，企业家应当有效地退出他的工作，让自己有时间和精力去寻觅下一个商机。反之，迟迟不肯放手，肯定不是明智之举。
在小企业，你可以既做企业家，又做经理人，但前提是，你必须对本行业了解的一清二楚。我真的是指要一清二楚才行。刚起步的企业家签发每一张支票。检查每一张发票，这样你会很快知道你的钱到底用在了什么地方。即使像维珍集团这样的大企业，我依然有时会坐下来每一张出去的发票，我让我的执行董事们也这么做。持续做一个月。每半年抽一个月亲笔签发每一张支票，突然你要问：“这么做到底是为了什么呢？”这可以帮助你大幅削减你不必要的支出。
在企业做大之前，你必须百分百的投入，对每一个部门，每一个环节都了如指掌，等企业壮大之后，你就能聘用经理人。每当有人遇到困难向你咨询时，你能够胸有成竹地给出切实可行的建议。正是你早期的锤炼，让你变得无所不知，无所不晓。这才是获得领导才能的精髓所在，没有任何的捷径可图。正如我之前提到过的布雷特·戈弗雷在主政维珍蓝时，要求所有的高级经理人都必须抽时间去做各种体力活，如装卸行李厢。（我做之后需要去体检！）
在企业壮大之后，你不得不要作出决定，是做企业家还是管理者。如果你要做一个管理者，那就必须投身于这个行业，帮助企业生长起来。如果你想成为一个企业家，你需要寻觅一个经理人，而你将继续你的探索之路，寻觅下一个商机。
一个雄心勃勃的创业计划，在付诸实施之初，总是充斥着各种各样的质疑和争论，从中孕育出伟大的人格和真挚的友情伴随创业者们度过一个个艰难困苦。据我所见，创业之初的岁月里，企业家们的工作最为辛苦。一旦企业走向成熟，保持住最初的那份创业朝气反倒成了最大的挑战。在维珍，我们选择适度的抑制企业膨胀，保持相对较小的企业规模，使得每个人都能熟悉整个组织，激发他们的主人翁精神。
而鞭策和激励团队中的成员则是团队领导者的任务。杰克·韦尔奇就是一个典范。他将通用电气打造成一个全球商业巨头，并千方百计维持良好的发展势头。他激励所有的经理人每天都拿出第一天上班的干劲。他认为，经理人必须去面对改变，即使他们不喜欢。在这一点上，我们英雄所见略同。
每当我听到别人赞扬维珍集团时，我都感到无比的欣慰，而听到雇员抱怨时，就如坐针毡。商场上的摸爬滚打让我们的脸皮越来越厚，但我还是希望大家能时刻警觉，去做正确的事情。要是无知的批评能把我这个三十多年的老江湖打倒，那我还有什么脸面在这里呼风唤雨。人们说，商场如战场，这绝非夸大其辞，为了达到目的而不择手段的人不是凤毛麟角。但是，在维珍的岁月里，我始终保持一个感恩的心，从不吝啬对他人的赞美之词。在我年幼之时，父母对我从不吝啬对我的鼓励和赞扬，这样的美德让我终身收益。
我的弱点是我很难开口辞退一名员工，虽然有时我不得不这样做。如果是一个小企业，辞退一名员工最好要面对面亲口告诉他，而不是托人转告。你需要和他解释辞退的原因，并且鼓励他在未来有更好的前程，这样做对双方都有好处。
人是有能力通过改变自己去适应环境的变化。如果一个员工认真履行职责，但是依旧无法胜任，为什么不尝试给他另一个职务，或者去另一个部门试试。你不必惊讶于那些员工在改变工作岗位后如鱼得水或戴罪立功式的优异表现。如果你对一个员工拔苗助长，不妨让他回到原来的岗位继续锻炼，而不是解雇他，因为那是你的用人失误，不是他们的错。
董事会必须拿出一套行之有效的问责体制，避免推卸责任。解雇一个人是容易的，难的是找到一个更好的替代者。在足球比赛里，用替补换下主力并不一定会取得更好成效。
我经常看到有大企业的高管因为决策失误，迫于董事会的压力而辞职。就拿美国来说，美国全国金融服务公司的首席执行官安杰洛·莫兹罗、花旗集团的老板查克·普林斯，美林的斯坦·奥尼尔都以1亿美元以上的违约金被董事会解雇，而这些企业却依旧深陷次贷危机中。
现在相当多的企业高管拿着丰厚的薪水，出了事情之后却拍拍屁股走人，让继任者收拾残局。我对此深恶痛绝。我认为，高管们应该留任至危机过去，或者找出化解危机的办法之后再离职；离职补偿应当是他们的措施获得成效后公司获利的一小部分。
我认为，得体的领导方式是冷静的解释清楚决策背后的原因。尤其是，在公司计划大规模裁员的时候。对于一个在重压下的企业，得以生存的关键就是做出果断的决策。而企业产生大量的富余人员而被迫裁员时，这会严重打击那些勤奋工作的员工的积极性。
当你的竞争对手推出只需要配备正副驾驶的飞机，而不像维珍大西洋航空过去那样还配备技师，那你就面临着一个严重的商业问题。
新一代飞机引进了电子操控系统，稳定性也得以提升，这使得航空公司可以通过减少驾驶舱人员配置而大幅节省成本。不幸的是，那些飞行技师成为了航空业技术进步的牺牲品，航空公司已不再需要他们，我们也不得不解雇大量的技师。这样令人痛心的情况并非偶然，因为如果我们不这样做，我们将在市场上丧失竞争力。
在过去几年中，维珍集团的产业多元化解决了一部分转业安置问题。我们可以在营运困难的情况下在不同的公司之间调配安置人手，直至情况好转。但是飞行技师的情况在此并不适用。他们技术单一，我们无法把他们安置到驾驶岗位上。因为飞行员是需要经过10多年以上飞行训练才能胜任。
既然他们的离职为我们公司节省下了大笔费用，他们也理应为此获得丰厚的遣散费。我们付出了远高于法律规定的补偿金，他们认为这是公平的，而同样重要的是，他们在公司留任的那些同事们也认为这样是公平的。
——《商界裸奔：一切生意的绝对秘密》之【创业者与管理者】
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