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昨天在苏州出差，文章写得晚当然也发的比较晚。但是，关于2016开门红纠结的描述还是有不少朋友表示了共鸣感，言之“说到了心里”。呵呵，巧合而已。总体来看，之所以产生这样的纠结，当然首先是因为过往没有经验。从平安来看，这种情形下的主动深入系统思考还是值得学习和研究的。【平安上分的开门红启动会已经召开，基本目标是2016年1月拿下新单保费9个亿，新增3600人。】 这里就暴露出一个问题：我们各职级部门及管理者系统筹划开门红的能力是不是需要加强？ 今天开始咱们就尝试着抛砖引玉，一起探讨这个宏大又现实的销售管理问题。笔者谈一些个人的粗浅看法。 1.还是需要从全年角度来看开门红。也就是说在时间序列的系统性上，至少首先将管理眼光放到全年来做。开门红只是全年经营管理的一个最为关键的部分。有了这样的眼光，才能实现各项资源的整体协调配置，实现以培训为代表的部分基础性工作的长期有序延展，才能以各层级人员的职涯规划来对应和衬托形成真正有效的公司/组织的节奏性规划。不把开门红工作放在一个更大的、更为完整的时间单元里去考虑，总归会出现割裂性的工作陷阱，乃至资源浪费与半途而废。 2.在有充分时间提前部署的情况下，必须以新主管培育为开门红工作准备的核心。人力是战役成败最为关键的资源，这一点是所有管理者都清楚的。但是，以什么为抓手来聚拢更多的人力，是有讲究的。从基本法来入手，显然，新主管的培育是中枢，承前启后。 3.开门红工作的系统性，至少涵盖到以下这几个关键问题环节的设计与处理，绝不是一个重磅业务企划方案出台那么简单： （1）主顾开拓：老客户如何唤醒？不同层级的老客户大致需要什么样的唤醒工具（包）？新客户到哪找寻落实？利用什么样的合适工具来配合？ （2）产品聚焦：究竟选择什么样的产品是科学合理的？如何举证？（在宏观经济下行的大背景下，要不要推敲一下客户消费心理是否会有变化？如果有，所选择的产品是否有解决能力？）如何对业务人员进行产品训练？采用什么方式？模压？ （3）人力运作：如第二点所述，首先需要改变原有传统观念认为的开门红只能聚焦在业务上的想法，实践能够证明这个战役期间同样是组织发展的最好时机。 （4）其他还应该包括如何策划业务人员钟爱的业务方案、如何营造氛围、如何实现分层级同步推动、各职级管理者的管理手段与路径、公司后台支持如何有效便捷开展、集团交叉资源利用等方面。 明天继续。 |
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