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营销真谛!中小企业开拓市场的“天龙八步”

 黄善刚 2015-11-07

记得多年前看到过好象是王朔写的一句话,大意是:中国人的事情就得中国人自己来办才能办得好,你要不信的话,你就是把北京承包给美国总统里根,他最多也就能多修几座立交桥。


中国市场太大、太复杂了,所以各种理论,不管是自己从实战中摸索出来的,还是从西方照搬过来的,都有取得成功的先例,但也都有失败的惨痛教训,所以我曾说过类似的观点:在现阶段的中国,没有哪一种理论是不能成功的,但也没有哪一种理论敢说自己是一定成功的。


经过这么多年的市场一线摸爬滚打,看过、听过、亲身参与过N多个品牌成功或失败的例子,总结出来适合中国市场的方法,将所谓“定位”、“切割”、“市场营销战略”、“销售管理”充分结合在一起,按照此思考问题的逻辑顺序,对于中国市场开拓成功的可能性可能会增大几分。


第一步:确定你的“销售渠道”


第二步:确定你的“对手”


第三步:找出你的对手的优势之中的“弱点”


第四步:根据对手的“弱点”再决定你的“营销组合”


第五步:确定你的“销售政策”


第六步:确定的“销售团队”


第七步:确定你的“尖刀单品”


第八步:(只给老板看的):充分授权,但要有效监控

   

下面详细进行解释——


1
确定你的“销售渠道”


“渠道为王”的观点对吗?


从某种意义上讲,这个观点我是完全赞成的,它至少是适合中国目前的市场实际情况的。


“渠道”就好像是“纲举目张”中的“纲”,也像是一个人穿衣服的“领”,只有先确定了要做哪个渠道,才能决定营销环节中产品开发、价格制订、价格体系制定、包装形式、销售政策、销售团队组建、促销政策、激励形式等等一系列的其他环节。


古语有云“隔行如隔山”,这句话放到现在的中国市场,我认为是不对的,至少也是不准确的。准确的说法应该是“隔渠道如隔山”,即便是相同的产品,不同渠道的操作手法,从一开始的产品策划阶段都是相差非常大,差之毫厘,又往往失之千里。


比如:KA、商超渠道和CS渠道之分;即便是同为商超渠道业态,也可以分为:NKA、LKA、包场\单店、流通等业态。对这些不同渠道的运作特点,如果不在这个渠道里吃过亏、有过血和泪的教训,是不大可能了解的。


渠道选的不对,就会导致正面一系列的事情全是错的。


选了A渠道,但用其他渠道的思维方式来运作,也基本上可以断言失败了!


2
确定你的“对手”


我常举的一个例子,“石头、剪刀、布”的游戏中,我出哪个是对的?出哪个又是错的?


答案是:都对,但也都错;关键看我的对手出什么!


所以选准渠道的基础上,就要确定你的竞争对手!


找准了竞争对手才能谈到下面的一系列步骤!


3
找出你的对手的优势之中的“弱点”

这一点我比较赞同高建华老师的观点:


消费者如果消费了同类型产品,但是不满意,那么最不满意的3个方面是什么?


消费者如果没有消费同类型产品,但觉得有需求,那么就要问为什么有需求但却没消费,对现有产品是否有顾虑或不满?列出最重要的3个方面。


消费者如果没有消费同类型产品,也觉得没有需求,那么最主要的3个原因或借口是什么?


只要这9个方面的原因有了答案,产品创新的源泉也就找到了,换言之,也就找到了产品一定畅销的理由。


注意:这里的“消费者”不是特指直接购买的人群,如果你的品牌仍是所谓的渠道品牌,这时的消费者就包括渠道的经销商。


4
根据对手的“弱点”再决定你的“营销组合”


根据对竞争对手的研究,决定产品的营销组合几个要素:品牌定位、产品、价格、促销等等;


这一切都要根据你的对手来定;


5
确定你的“销售政策”与管理


之所以把“销售政策”单列,正是因为在中国的渠道力量太强大了;

  

太多的品牌有正确的品牌定位,产品品质也不错,就是因为后天的销售管理没跟进好,导致越做越差,甚至在市场上都快看不到了!


销售政策与销售管理的时候,要特别注意所谓的“原则性”与灵活性的高度统一;本来坚持原则的目的是为了把生意做的更好,如果坚持原则最后导致生意都没得做了,那坚持原则还有什么意义!


我所知道的一个极端的例子是:某品牌的经销商与该品牌合作多年,有一年退货比较多,印象中好象是有5万多吧,结果厂方算来算去只给核算了1700多元,该经销商一气之下赶到厂里,连这1700也不要了,与厂方立即划清界限,停止了所有的合作;要知道一年就做100多万的生意。


再比如,针对包场渠道,进场费的核报金额与核报方式,导致本来很多正常做生意的朋友变成了仇人了!  

 

6
确定的“销售团队”


选人有三个标准:对某个区域的客户关系特别熟;对行业渠道的操作特点特别了解;在前两点的基础上,如果在品德上也是勤勤恳恳、踏实做事,那简直可以称得上是完美了。


当然组建团队的时候,待遇是考虑的第一要素,要比行业中的平均水平略高,才能招到优秀的人选。那些抱着“我们公司就是这样,爱来不来”的所谓管理者,我也只能说“I 服了 YOU!”


7
确定你的“尖刀单品”,也即所谓的“爆品”


商场如战场!


战场上实力弱的一方怎样战胜强大的一方?一定不是在长达几十公里的战线上全面出击,一定是派出一支敢死队插入敌军,撕开一个缺口,才有可能取得战争的胜利!


千万不要从会计算法去计算,算上分摊等等,这也不能做,那也做不了。  


8
充分授权,但要有效监控


请了一个团队进来来运作某一个渠道,做老板的要避免两个极端:


一是什么事都过问,告诉总监:我们之前就是这么做的,现在你也按这么做就可以了;


第二种极端是高度信任,失去控制;要知道一个职业“忽悠”团队把老板忽悠破产的大把啊!


这里面的尺度把握就考验老板的眼光了!


作者:晁伟,从市场一线成长起来的综合性实战营销专家,擅长快消品行业,尤其中小企业的品牌定位与战略、市场营销、销售管理、谈判沟通、组织设计、团队建设等。本文发布已获授权

整理:糖烟酒周刊食品版


 


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