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2014年以来，中国经济最显著的特点应该说就是新常态。就建筑行业来说，房地产市场持续低迷、投资增长速度减慢，过去10年的高速增长势头发生根本性变化。“春江水暖鸭先知”，设计企业作为建筑业的龙头，市场需求的放缓对设计院的冲击是直接的。 从外部来看，商业环境、投资体系与市场监管发生变化，市场化改革措施将逐步推进：资质管理门槛松动、价格指导标准的“靴子落地”，市场竞争势必更加激烈。从内部来看，产业链定位和能力不足、资源协同效率低，响应市场和客户需求的能力不足；国际竞争不熟悉规则，海外布局难度大。新常态之下，这些内外部新情势都对设计院长远发展带来了严峻的挑战。 当然，新常态也有很多新机遇。刚刚结束的十八届五中全会指出，发展必须贯彻落实“创新、协调、绿色、开放、共享”等五大发展理念。新时期，创新的、智能的、绿色的城镇化将成为新方向，城市快速交通体系、绿色建筑、海绵城市、城市综合管廊等方面将有很大的发展空间。建筑产业化步伐势必加快，设计企业传统的设计产业链后端延伸的内涵将进一步丰富；“一带一路”战略及PPP模式的实践也将带来巨大的发展机遇。此外，BIM技术、建筑工业化、绿色建筑技术为核心的新技术应用进程加快，以互联网技术、大数据、云计算等信息技术为基础的平台打造也将给设计院带来新的发展机遇。
面对新常态的挑战和机遇，我们认为设计院应对关键还是转型升级。如何转型升级？我们的思考方向是“三化”，即：布局产业化、聚焦专业化、构建平台化。产业化向外，重点在产业链打造、资本对接以及外部市场生态经营；专业化向内，重点在品牌建设、技术集成与产品线打造；平台化串联，以互联网思维把向外与向内的资源进行整合，构建开放、共享、协同、融合的平台。 1布局产业化，推进投资-设计-总包三位一体发展 过去我们讲设计院产业化，主要表现为“一业为主，两头延伸”的模式。现在所谓“产业化”，强调的是集成规划咨询、设计、工程总包、房产开发、投资等业务形态之间的技术和人力资源，从设计、咨询往前后端延伸，建立多业务板块之间的协同整合能力。立足设计，往前端，投资与资本让设计具有商业价值形态；往后端，设计可以为产业带来高附加值产品。西南院布局产业化的重点是投资、设计与工程总承包三位一体发展。 一是要强化投资，找到投资与设计价值创作的结合点。例如近几年来，西南院的投资基本思路为：以房地产开发投资为主体，相关多元化投资为支撑的特色化、精品化投资思路。面对新常态，西南院地产投资将往专业化、精品化方向发展，坚持做精做专成都区域内的精品住宅项目，重点是提升投资主题的策划与咨询能力，例如：物流、医疗、养老、旅游、现代农业等主题地产项目。在相关多元化投资方面，持续深化对设计链上下游业务的参与度，例如建筑工业化业务。在其他投资方面，未来研究和关注的重点在PPP模式。过去几十年，建筑设计行业有一个基本规律：设计管理体制服从于建设管理体制，建设管理体制服务于投资管理体制。在新常态的背景下，政府资金不足可能成为常态，如何推动相关建设，势必向社会要资源。PPP模式实质是社会资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设的模式。在这种模式下，投资方的话语权无疑会大大提升，这可能会改变目前的建设管理格局，进而改变我们的设计管理格局。同时，PPP模式需要较强的融资能力，这方面央企或国有企业具有得天独厚的优势，需要我们国有设计单位积极把握。 二是深化总包业务，把设计的资源整合和品牌支撑效应放到最大。在新常态的大背景下，设计板块对设计院的贡献，不仅体现在规模、利润支撑，还要体现在辐射效应、品牌效应等溢出价值方面。如何把这种溢出价值变为规模和效益，我们认为设计牵头的总包业务是个不错的选择。以设计为龙头的工程总承包，其核心盈利模式是：通过设计优化降低造价，从而创造总体更大的效益。同时，通过向后延伸总包业务，使得资质、人员、设计、资源实现了有效整合，投资、设计与工程总承包三位一体发展成为转型升级的有力支撑。近几年，西南院对产业化布局探索提出了“设计树品牌、总包创规模、投资增效益”的基本定位，形成了一支规模达到600余人的人员队伍（总包100余人，相关项目管理人员500余人），累计承接设计牵头工程总承包项目17个，累计合同金额约71亿元。通过这几年持续经营与探索，我们认为以设计为龙头的总包业务还要解决好三大问题：一是设计与总包两大板块的人员整合协同问题；二是加大内外部人才流动，从根本上提升设计院人员管理总包业务的能力；三是做好总包业务重点方向的问题，实现总包业务的专业化提升。 2聚焦专业化，提升产品核心竞争力 新常态背景下，市场对设计院提供的产品和服务的精度、深度以及特色化的要求比以往任何时期都高。因此，推动产品专业化既是市场形势需要，也是内部转型升级的要求。专业化打造，实际上是“长板理论”。过去，大部分设计院单打独斗、各自为战，市场对完整性要求较高，需要的是“全科医生”；现在，各种手段让内外的资源、信息流动速度变快，让相互合作的程度越来越高，市场的细分已经无法补齐所有短板，需要的是各有专长的“专科医生”。设计院发展专业化成为适应新常态、应对新常态的必然趋势。我们认为，推进专业化重点需要关注三个重点：方向引领、架构整合与资源联动。
一是明确专业化发展方向。例如，近年来西南院根据发展实际制定了西南院技术发展规划，提出了打造商业综合体、住宅、医疗和交通体育类建筑4大专业化方向的发展目标。通过明确方向，西南院专业化板块为全院整体发展提供了有效支撑。以交通建筑设计为例，这几年西南院先后中标了重庆江北机场、青岛机场，有力提升了行业影响力。
二是完善专业化组织架构。近年来，西南院先后成立了“3室9中心”总数达到12个，人员规模达到220余人的专业化设计研究集群。在定位上，设计中心（工作室）以做专、做优、做精，做强为目标，不强调单纯的产值论英雄，注重专业研究和设计引领。
三是资源整合。专业化中心、工作室建立，不意味着原有综合化设计所功能的弱化，而是在明确发展定位的基础，使得专业化机构与综合化生产院形成了合作互补的生产组织模式，共同致力于企业生产经营，达到1+1>2的效果。
3构建平台化，探索构建基于互联网思维的新平台 新常态背景下，以互联网技术、大数据、云计算等信息技术为基础的互联网时代正在走来。2015年以来，“互联网+”走出政府工作报告，成为一个现象级的热词，正在深刻地影响着各行各业。“互联网+”或“+互联网”本质是：通过新技术的创造性应用推动传统企业的在线化、数据化与智能化，促进传统企业转型升级。设计行业作为传统行业的一个代表，如何理解互联网，如何拥抱互联网还是一个很前沿的课题。
“互联网+”或“+互联网”，意涵稍有不同。“互联网+”的主导者往往是互联网企业，从技术、商业模式、资金、人才等方面看，都是互联网企业去改造传统产业并主导着融合进程。“+互联网”则正好相反，主要是传统企业利用互联网技术和理念，改造原有基因并主导融合进程，例如德国的工业4.0，美国工业互联网计划等。就设计院而言，我们认为现阶段的思考方向和探索重点应该是“+互联网”。具体而言就是：通过构建设计院特色的平台化战略，落实互联网思维、利用信息技术以及互联网平台，让互联网与设计行业进行深度融合，创造新的发展生态。
>>>>互联网思维对设计院的影响有以下几个方面： 一方面，互联网时代不仅要关注客户，同时要关注用户，设计院可能逐步从乙方思维中解放。过去的设计基本上是机构对机构（B2B模式），并不能直接对接真正市场最终用户，也不掌握用户诉求。需要设计单位在服务的过程中掌握用户需求以及最终用途，从而把握与提升服务价值。另一方面，随着企业资质管理逐步放开，个人执业资质的强化，互联网去中心化的逻辑，可能会重新定义企业与个人的关系。从国外的发展历程看，建筑师个人执业，灵活性工作，可能是一个趋势。随着互联网的深度发展和行业升级，都需要设计院用平台化的思维去思考与布局未来发展。
>>>>标题平台化有两个层次 第一个层次的核心是“建筑设计+互联网”，是两者的“物理反应”。这个平台强调在云计算、大数据、物联网等技术革命的基础上，建立标准统一、知识共享的协作生产平台，具体包括BIM应用、协同设计系统以及知识管理系统。BIM技术在产业链上下游联动，实现对建筑全生命周期的管理；协同设计促进各专业设计工作深度协同，达到“设计内容级协同”与“设计流程协同”，最终提高全院的整体设计水平。设计院作为知识密集型企业，需要“设计知识”的有效收集、规范管理、高度共享。搭建“物理反应”的平台一项基础而重要的系统工作，需要持续投入。
第二个层次，我们认为可能是打破资源割裂的平台模式，核心是“互联网+建筑设计”，是两者的“化学反应”。今年以来，行业内已经有机构陆续再做一些尝试。例如：以平面设计项目为内容平台网站猪八戒网；万科基于UBER理念的设计师3P平台，网站把项目与设计师进行匹配，不用投标，设计师线上接活，线下办公。这个平台的核心是构建双边或多边市场，整合资源满足或创造客户需求，设计院打破内外资源的限制，自身成为资源整合平台，为平台上所有资源运转服务。这个模式需要我们持续关注，以后会不会成为未来设计行业发展的主流，还需要时间和实践来回答。
当前，经济新常态已成为各行业学习领会、思考研究的一个焦点。准确理解新常态，把握新常态，并积极适应新常态，顺新常态之势而为，是设计院实现长远发展的关键举措。相信通过转型升级，以设计人的智慧之高，能力之强，我国建筑设计行业一定能实现更大发展。
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