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关于小咖秀火的秘籍，雷涛曾在之前的专访中透露—— 1、“一款受欢迎的应用要具备3个特点：首先，有极强的自传播性，让用户乐于分享；第二，需有精准的切入点，不必贪多，有一个好的切入点足矣；第三，要快速，同时找对方向” 2、微博内置了一款视频分享类应用“秒拍”的固定入口，使数量庞大的微博用户很容易安装秒拍。秒拍亲生的小咖秀由此有了“高富帅”的先天条件，近水楼台，新浪微博也为小咖秀提供了天然的强势传播平台。 3、《康熙来了》对口型节目播出后，我们将小咖秀的ASO（全称App Store Optimization）关键词集中到了‘对口型’。节目一播出，给小咖秀带来大幅用户指数增长，进入娱乐榜前一百。值得注意的是，小咖秀上线时，ASO已覆盖388个关键词，现在大概增加至600多个，其中不乏‘对口型’之类的核心关键词”。
1 为什么开发小咖秀仅耗时两天？ 首先我跟大家分享一下小咖秀是如何诞生的。 大家对移动互联网都非常的关心。大家知道在网络媒体的发展空间有一个全媒体的趋势。在全媒体时代，文字媒体、视频媒体之间的界限正在快速消失，越来越多的图文媒体也在生产视频内容。为什么会有这种趋势出现呢？最根本的原因是随着智能手机的普及，4G网络的覆盖。用户更多的喜欢消费碎片化的视频内容。也就是短视频。从2011年到2015年公司在发展中有明显的感觉用户规模有明显的上升。尤其是到了2014年以后，随着4G的正式申用。每一季度用户的规模都在明显的增长。 移动视频是一种怎样的产品呢？其实移动视频并不是某种固定的产品形态。应该说所有的互联网产品都可以用移动视频的形式来表现。可以说视频是一种承载信息的介质而不是一种固定的产品。大家知道秒拍的定位是移动视频社交媒体，可以讲是视频版的微博。有非常广泛的受众。但是移动视频社交媒体并不能覆盖整个的应用场景。我们在做秒拍的过程中我们发现移动视频未来的发展很快会进入一个爆发期。会涌现出一大批其他形态的，规模巨大的移动视频产品。所以我们希望处在这样的风口里面时，除了秒拍能够把握更多的机会。基于这种考虑，所以我们从2015年开始把秒拍核心团队里的几个人调出来成立了一个创新部，专门研究移动视频的新产品。从移动视频的各个场景里面进行尝试创新，每个月做一个新的产品来试错。 大家看到图中第二个产品，叫作石榴视频，基于短视频观看的1到5分钟的纯观看的产品。第三个产品是固定模版的视频分享，这个产品没有上线。第四个产品是短视频的剪辑应用，是一个工具化的产品。基本上这四个产品都是一个月一个的速度来做的。 直到做到第五月份开始小咖秀的制作。实际上小咖秀从决定要做到完成开发只用了两天时间。当时我们在网上看到了德国的一个产品，他们也是一个对口型来表演的短视频产品。然后我们项目组几个人开了个小会，讨论了几分钟，觉得我们也可以把这个产品做出来。工程师评估了一下觉得两天时间可以。当时也停掉了手上的另一个项目。两天后完成了测试也没有什么问题，就送应用商店。5月13号就上线了。整个第一个版本生产过程我们投入的人员不到10人。 大家有过APP开发经验的朋友都知道在短时间内完成这个产品是不可能的任务。那么我们为什么能做到呢？是不是我们都特别的厉害？其实原因不是这样的。 小咖秀并不是从零开始做的产品，小咖秀的核心代码与秒拍的代码是一样的，秒拍的核心代码也不是独一无二的。实际上我们公司从2011年开始就在同一条核心代码上开发不同的应用。2011年进入到移动视频领域，我们同时启动两个项目。一个是面向普通用户的产品叫一下视频。另一个是面向开发者的产品叫作Vitamio，是图中的Vitamio多媒体开发框架。为什么当时考虑做Vitamio？当时感觉对于大多数公司来说，在视频领域去做复杂的开发是十分的困难。而且视频对于很多产品中也不是核心的功能。所以对于一般的产品来讲没有必要去专门做视频的开发，那么我们能够为其他应用提供视频的SDK，能大大方便开发者在自己的应用里提供视频类的服务。那么我们怎样保证我们的服务是可靠、可用的？就是我们自己的产品也使用自己的视频SDK来支持。这样就一定能保证它是可用的。 所以从这个2011年的一下视频到2012年的拍客。2013年开始开发然后经过三次迭代的秒拍。无一例外都是使用Vitamio来作为基础进行的开发。当然小咖秀也是基于Vitamio来开发的。我们在做小咖秀的时候只需要几行代码就能够利用Vitamio在小咖秀里面实现视频的拍摄、上传、分享的功能，如果没有这个SDK的支持，光是走到这一步的就需要三个月的时间。所以我们的产品都是基于Vitamio来支持的。所以我们才能在两天完成小咖秀的开发。我们即是一个应用的开发商也是移动视频技术的服务商，到现在全球有大概超过20000款应用在使用我们的视频SDK。包括微博、猎豹、UC浏览器都是我们的客户。无论是个人或者企业在做移动视频产品开发时都可以低廉的价格甚至免费使用我们的视频SDK。 这就是为什么我们能在两天完成小咖秀第一个版本的开发的所有秘密。像这样的第三方应用，不只是我们在做还有很多公司在做各种针对移动互联网开发的的应用。那么我认为善于去利用已有的工具，不要去重复的去发明轮子，我觉得对于移动产品经理是一个非常重要的经验。 2 小咖秀是如何承载流量爆炸的？ 小咖秀第一个版本在5月13号上线以后，我们通过数据看到它的发展情况是非常良好的，留存率非常的高，用户口碑也不错。在明星和年轻人中间快速传播。中间有一个重要的节点，在6月4号左右，康熙来了播出一期节目关于对嘴型视频的节目，当时节目说的并不是小咖秀，而是德国的一个软件。但是由于节目的原因不能提及产品的名字，但大家去搜索相关的关键字搜到的都是小咖秀。包括6月份明星的使用对小咖秀的传播都起到了非常大的传播的作用。7月25号小咖秀迎来了最大规模的一次爆发，当天的用户增量比前一天高出三倍，也就是在那天小咖秀登录了苹果应用市场的首位。 大家知道一个产品在快速爆发的过程中，服务端的压力是非常大的。我们从七月初开始每天都要面对非常大的服务端压力。所以我们的技术团队就没有办法做部署计划，最早我们以周为单位做部署计划，但是觉得以周来做这样不靠谱。后来，我们以天为单位做部署计划，到第二天计划又变了，又要再次做计划。这样的增长变得非常的痛苦。但是在这种爆发式的压力下我们的服务基本保持稳定，并没有断过服务。这又是什么原因呢？是因为我们有庞大的团队吗？实际上我们只有两个服务端的工程师和一个运维工程师。这又是怎样做到的呢？ 非常幸运的是小咖秀在初次上线时，我们选用了一家云服务的提供商来作为服务的支撑平台。这也是我们第一个完全基于云服务来开发的产品。使用云服务的最大好处就是可以实现快速的部署和扩荣。举个例子，我们发现小咖秀的一个使用高峰期在晚上10到11点，那到下午四点时发现这个量扛不住了，就马上加两组机器，加的过程也非常快，半个小时就能完成。那么我们晚上也就能睡个好觉。另一个好处是云服务非常的便宜。便宜到什么成度呢？比如说这个项目启量，启量之后他的单机的成本一个月只要700块钱左右，所以小咖秀从上线到现在整个服务端的支持是非常小的。如果项目没有起量，那么可能只要付出的整个成本就是几百块钱。因为你不需要为它扩充更多的资源。包括在人员投入方面，其实小咖秀前半程都没有专门的运维工程师的。后来才投入了一个专职的运维工程师，在安全防护方面，云服务商能给我们提供最高20G的流量防护。它的服务类型非常丰富，对我们开发效率的提高也非常大。基于云的灵活扩充策略这是一个项目在列项支出比较好的既考虑成本又考虑到后期扩展的好的方式。 总结一下：对于一个移动产品来讲，我认为快是核心竞争力，尤其是我们这样的移动互联网公司创业团队，怎样在这样的领域里与人一较高下呢？所谓的天下武功，唯快不破。怎样做到快呢？只有做到更敏锐的观察更迅速的行动才行，才能做到成功。那么怎样才能做到快呢？ 1.在操作层面上在最大化的利用云服务。 2.在产品上要步快跑，不要想着在一个产品里面把所有服务都实现。 产品的第一个版本能实现它的核心功能就好了。我们看到很多创业者的产品的功能都非常的全面。其实产品能否成功不在于周边功能好不好，主要取决于核心功能能佛满足用户的这种需求。另外重要的一点，减少产品的决策链。复杂的决策链对于移动产品是比较致命的。兵马先动，粮草随行。在古代兵法里说道：“兵马未动，粮草先行。”这句话在移动互联网语境里是不成立的。它违背了上面说的唯快不破。但反过来说一个项目不能把基础工作做好那么一定也会失败。那么怎么办呢？我的理解就是一定要善于使用成熟的第三方服务。 关于小咖秀的项目经验就分享到这。下面来分享一下我对产品经理的认识。 1 我眼中的产品经理 百度产品经理模型：这张图就是典型的把产品经理这个职业进行神秘化、复杂化的方式。 产品经理是什么？产品经理的定义是什么？产品经理的三种类型是什么？产品经理基本工具是什么？产品经理的思维要素是什么？最适合做产品经理的星座是什么？下面这张图都给出来答案？ 1.在我的眼中只有一种产品经理 核心点在于1.要对产品负责到底2.他是一个项目经理。那么为什么这样来讲呢？ 作为一个合格的产品经理：1明白自己的产品是在做什么？需求，我的产品针对什么样的用户满足什么需求。2这样的需求是真的存在的吗？我的产品真的能满足这样的需求吗？刨除我们对产品的意淫成分，这个产品还有多大的价值是要思考的问题。3问问自己愿意为这个产品付出自己的全部精力吗？是认同它是有它的价值所在的吗？这是一个产品经理能否做好的真实所在。我们知道很多人在做产品时，是不认同它的价值的。我觉得产品经理首先对自己的付出负责，才能对产品负责。 2.对于产品经理我的第二个看法是 即产品的成败最主观的因素在于产品经理，一个的产品经理如果没有对自己失败的产品负责过的话，那么他还没有完整的产品经理的经验。很多人在做产品中间，一出问题就讲找各种原因，那么这样的人一定是做不好产品经理的。在任何情况下都不应该先去寻找外部原因。一个产品的成败最主要的在于产品经理对于决策的把握、细节的把握。决策的把握分为方向、功能和策略三个方向。在细节方面，产品的功能设计、视觉设计、开发的完成度、运营的情况。运营的情况对于产品的成败是至关重要的。那么一个好的产品经理一定要懂得如何去运营自己的产品的。 那么产品经理工作的内容是什么呢?最基本的就是产品方案和需求分析。那么一个好的产品经理有一个很好的特质就是不挑活。所以我认为一个合格的产品经理一定是填过数据，用过photoshop，删过评论。创建过用户群。
2 产品经理的核心品质是什么 概括为四个字
我认为是产品经理坚持的基本原则。即知之为知之，不知为不知。敢于承认错误，不要坚持错误的设计，更不要为错误打补丁。要做就做最好的，否者就宁可不做。 例如，大家也知道小咖秀是在德国的一个软件的基础上做了一些创新。其中最重要的就是给这个音频去配上字幕，这个字幕没有现成的必须人工的打上去，工作量是非常大的。耗时是原来的三倍。其实在这我们就遇到了这个选择，而我们是选择了做。虽然工作量非常的大，但是我们知道这是更好的。所以我们选择了更好的而不是省事的路。 讲完核心品质，我再来讲讲我看到的一些产品经理的傲慢与偏见。 3 产品经理的傲慢与偏见
我们听到很多人说谁谁能做到什么是因为他有什么资源，我没有做到是因为我的资源不行，那么这里面有一个范例我想讲一下。微视是13年腾讯微博事业部重磅推出的战略产品，做移动短视频社交的。与秒拍是对立的。资源强大到快乐家族只在微视发短视频，非常多的网络红人，微视以一条几百元去买他们来发布视频。在腾讯系统里进行推荐。比秒拍小咖秀的资源要好的多，但是现在微视还在吗？微视为什么会失败呢？我只讲一点，对于微视的团队来讲正因为微视有那么多资源，他把摊子铺得太大了，生态做的太封闭了。资源带来的灾难。在互联网行业我从来没有听过那个产品是因为资源丰富成功的，哪一个产品是因为负责人人脉很广而成功的。所以我觉得产品经理与其把时间花在产品峰会之类的事情上不如在家多看看书，看看电影等与工作无关的事情上。
之前讲到产品经理要做到第一负责人，但并不是说都由产品经理说了算。一个好的产品经理应该和程序员、运营师以及设计师一起讨论怎样做是对的，达成一致才能做好产品。一个好的产品一定是集体决策的过程，必须是产品经理能够听的进意见才能做好。
很多人会想说我的产品做的不好可能是我理论水平还不够。我认为产品经理最重要的是项目经验，要着手去做。 4 我眼中的废物经理是怎样的
1.经常会说：“这个需求是老板定的”。 我觉得这是一个非常荒谬的说法，老板如果能搞定产品需求的话，那要产品经理做什么呢？老板给你工资是让你来负责产品需求的，而不是老板需求的传声筒。如何应对不靠谱老板的需求？这是一个伪命题老板的需求99%都是正确的，因为老板是站在产品需求的最前线的。可能老板对需求的表述不准确。但是老板提出的需求一定是确实存在的。产品经理需要考虑的是他为什么要这样提，真正的原因是什么？把它真正的需求找出来。这里面有一个分析的过程，如果你原样传递的话，那99%都会是错的。因为你不能站在老版的高度去思考问题，所以就不能理解老板想要说的是什么？老板说的什么问题你根本没有理解，这是老板的错吗？当然不是，那就是产品经理的问题了。理解错了也就罢了，关键是不但做了错误的理解，而且还拿老板的头衔来压下面的程序员，坏老板的名声。 2.经常会说：“竞争对手也是这么做的”。 竞争对手做的就是对的吗？在做方案的时候应该看对手为什么会比你强，而不是细节上是怎么做的。尤其来讲这种人在做方案的时候不会完全照搬竞争对手的产品，往往会80%抄竞争对手，20%自己创新。一般来说那80%正好包括了竞争对手的所有错误，那自创得到20%往往成为了方案最弱的20%。大部分的时间花在去做原型上面，就是不肯去看一下竞争对手到底好在那？结果就是这个产品版本上线了，结果发现对手的下一个版本把你抄的部分全改了，那怎么办？只有继续抄了。这就是这种废物产品经理的工作的主要内容。我觉得最重要的是要动手去做，才能够真正的去理解这个职业对人的要求是什么，需要做些什么。不然永远停留在理论方面，那样很难去做好。 |
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