四原则，破解组织管理黑洞 策略失败，70％是因为执行不力，鲜少是因为欠缺智慧或是远见！过去管理学即使谈执行力，都还停留在「执行力有何重要？」的观念陈述。以畅销书《与成功有约》影响全球一千五百万人的富兰克林柯维顾问公司，则把焦点落在「如何做到」的实际执行面，投入15年的时间、从全球超过一千五百个组织的执行经验，淬炼出「执行力的四修练」，告诉读者「如何才能贯彻执行力？」 明明有目标，也知道该做什么，但为什么总是不见成效？策略非常明确，为什么团队还是无法达成，终究以失败收场？大张旗鼓、倾全力推动的变革方案，为何最后还是无疾而终？ 领导人的最大挑战：执行！ 根据过往的经验显示，策略之所以会失败，70％是因为执行不力，鲜少是因为欠缺智慧或是远见！因此，所有的领导者都正为「执行力」这项挑战伤透脑筋；然而，也有些领导者尚未察觉。 倘若你是领导者，现在正设法让部属去做一件从未做过的事，或是采取不同于以往的做法；那么，不论你领导的是一个任务小组、一整个公司，甚至是一个家族、一间工厂，除非彻底改变行为，否则将无法获致明显成果。 为了成功，你需要的不仅是员工的服从，也需要他们的支持与投入。所有领导者也都知道，要使员工全心全意地支持与投入，并非易事。我们曾经完成过一千五百多件「执行力四修练」的推行，试图在真实世界所面临的挑战中测试并精修这四个修练。「执行力四修练」并非只是一个有趣的理论，而是一套已经过许多实例证明可行的实务。 执行力的四个纪律 我们和市场研究机构哈里斯互动（Harris Interactive）合作，针对全球十七个产业、一万三千名员工进行问卷调查，并完成五百家公司的内部评量。同时，也访查了近三十万名领导者和团队成员，使我们据此得出「执行力四纪律」的初步结论。 然而，真正重要的洞察并非来自这些研究，而是一千五百多件实际推行「执行力四纪律」的领导者及其同仁的心得；这些实务经验，使我们得以发展出确实能适用于任何产业或国家的原理及方法。 执行力纪律犹如一套作业系统。这四项纪律必须结合搭配，相辅相成。每一项纪律都在为下一项准备基础，省略了其中一项，成效将大打折扣。安装了这套作业系统，不论选择什么策略，几乎都可以使用。 纪律一：锁定至关重要的目标 若你试图做更多事，实际上能达成的将更少。停止试图同时改进所有项目，只选择一、二项最重要的， 我们称此为「至关重要目标」（wildly importantgoal，WIG），让团队清楚知道这是最要紧的目标，团队可以区别什么是真正优先的要务、什么是旋风。因此，第一项纪律是「聚焦」，缺乏这项纪律，将无法达成目的。 纪律二：从领先指标下手 这项纪律基于一个简单原理：某些行动的影响程度将比其他来得大。「落后指标」（lag measures）象是营收、获利、市场占有率等，当你收到这些数字时已经无法改变；「领先指标」（lead measures）所评量的则是团队为了达成目标，所必须做的、最有影响力的事。以「减重」为例，实际减少的公斤数是落后指标，每天摄取的热量和每周运动时数就是领先指标。领先指标具有预测性，只要做到，你就可以预测下周的落后指标，而这些行为都操之在己。因此，落后指标并非不重要，但领先指标才能帮助你达成那些落后指标，逐步迈向目标。 纪律三：设置醒目计分板 在持续追踪进度的情况下，人们的行为就会不一样。自发性的进度追踪，行为的改变将更加明显。在能够掌握得分、知道自己是赢是输的情况下，投入程度最高。能够驱动最高投入程度的，是专门针对成员设计的计分板，而且最好由成员自己设计。表格必须简单到让团队成员一目了然，可以立即判断自己所在位置、是赢或输。否则，成员执行的事项将会在日常工作的旋风中渐渐被遗弃。 纪律四：落实当责 执行力的修练乃基于当责（accountability）原则：除非能持续让团队成员对彼此当责，否则目标很容易将在旋风中崩解。因此，必须定期且经常性地举行会议，至少每周一次、每次不超过三十分钟。团队成员在会议中彼此对目标进展结果当责，不能拿日常工作的繁重当借口。这就是所谓的当责机制。要让团队成员自订承诺。如此一来，他们更容易将这些承诺视为己任。
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