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成功的企业家变得离不开组织、离不开产品和员工，他们往往很难将事业交给他人。有人将这种现象称为“创始人的回归”。比如，创始人耐特在亲手挑选的接班人佩雷兹任职13个月后迫使他离职。佩雷兹经验丰富，但是耐特批评他不理解和不能有效协调耐克的管理团队。 从1971年公司正式成立之日起，耐克的组织文化就是一个传奇。体育文化压倒一切，高层管理人员全都是运动健将。记者罗斯写道：“早期耐克的管理会议吵吵嚷嚷。不时爆发冲突……耐特几乎从不制止。他喜欢这种热情。”今天的公司文化保留了这种紧张和竞争。耐特本人也是一个性情中人，在比赛中很多次哭出声来。 耐特从外部引进了一小批精英人士，但管理团队的成员几乎都是内部提拔的。高管们在不同的部门间转换以丰富经验。在任何工作上，公司都会有几个人能够接替。矩阵式的组织结构意味着每个人都要向多个老板报告，增加了信息的分享。内部提拔的传统、跨部门的培训和水平沟通创造出一个高度凝聚的管理团队。 耐特聘用聪明、有抱负的、热爱运动的经理，然后充分放权。他说的和做的很少，而让管理者们猜测他的想法。例如，在一名高管发起一个新的事业部时，耐特的指示只有两个字：“卖鞋”。耐克公司的一位前任经理说：“他不会坐下来给你仔细分析，他认为你应当自己弄清楚。他喜欢和你面对面交谈，让你说出自己最好的想法。” 经理们将耐特视为鼓舞、愿景的来源，一位父亲式的人物。而在现实中，他很少露面，不过问细节。耐特在绝大多数问题上不发表意见，他会说：“我保留明天改变看法的权利”。高管们自行做出决定。耐特说：“过去40年来，公司围绕着我的个性成长。他们已经忘了这些是我的个性，我也忘了。” 佩雷兹是一个害羞的、内向的人，有点像耐特，在运动产业中，他还是一个新手。佩雷兹在消费产业中管理多样化产品线的知识是耐克所急需的，因为耐克正在将业务扩大到运动服装和设备。佩雷兹在庄臣公司负责过多起收购项目，这些经验对耐克的成长也会大有帮助。 佩雷兹一上任就触犯了天条。一位经理说：“在拥有二三十年经验的老员工看来，他提的问题都是匪夷所思的。”佩雷兹声称耐特干扰他的决策。他说：“从我到这里的第一天起，他就像以前一样介入公司经营。他同我的直接下属谈话，这让我和我的下属都感到无所适从。” 佩雷兹对耐克的获奖广告提出疑问，惹恼了许多营销经理。一位营销经理说：“他依靠试算表、分析方法，而不是良好的、创造性的营销感觉。”事实上，佩雷兹和多名高管发生争执，包括两名竞争CEO职位的内部经理帕克和邓森。 耐特指责佩雷兹：“我认为他的过错是在公司里和产业中到处插手，让人对管理团队产生误解。”佩雷兹责怪耐克的内部人员，认为他们抵制变革。耐特的第三个任期看来已经确定无疑。董事会专家约瑟夫说，“外部人士休想成功”。观察家们还批评董事会没有对创始人离开后的企业制订愿景。公司治理专家马歇尔说，“公司治理的核心挑战是摆脱帝王CEO的概念。” 在佩雷兹离职后，多年担任耐克高管的帕克和邓森分别担任总裁和CEO。然而，67岁的耐特年事已高，耐克需要一个继任计划。公司还需要新的思想。但是耐特未必同意。董事会可以设法明确责任，为耐特找些有趣的工作。管理者，即使是竞争CEO的失败者，也必须支持新的领导者，否则就应让他走人。 思考： 1.高度凝聚的耐克管理团队有哪些积极影响？有哪些消极影响？ 2.外来者佩雷兹在担任CEO期间所产生的人际冲突和群体冲突是什么原因造成的？ |
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