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本文为《中欧商业评论》授权发布 作者：潘东燕 执行副主编 ▌前瞻式人才培养 华硕鼓励“举手”——访华硕全球副总裁、开放平台业务群总经理许祐嘉
《中欧商业评论》（CBR）：“硕市生”项目是由你于2003年发起的，当时是在什么背景下、出于什么考虑及目标发起这个项目？ 许祐嘉：1998年，华硕在大陆成立分公司。随后几年由于员工数量快速增长，公司文化和理念在传承上出现断层现象。2002年我接任中国区总经理后，一直在思考如何才能快速复制符合华硕文化、认同华硕发展理念的员工，后来发现高校学子是比较好的培养对象，因为他们没有经过其他企业文化的冲击，我们才决定针对高校学生进行人才储备和培养。 CBR:“硕市生”项目这样的组织架构设计在同业中极为罕见，这种设计背后的思考是什么？ 许祐嘉：企业人力资源部比较侧重在职人员的培养，但“硕市生”团队面对的都是高校学生；同时“硕市生”不仅是一个人才的储备，也是人才的运用。“硕市生”代表的本就是公司庞大的用户群，华硕的产品线是从主板配件DIY(Do It Yourself)起家的，其主要目标客户群就是高校学生，早期的笔记本业务也主要以学生族群为目标对象。他们代表的不仅是未来的人才，也是现阶段的用户，“硕市生”可以为公司提供很多有效的用户信息反馈。与此同时，由于开展工作需要跨部门协作，让它向总经理直接汇报能把整个战略层次拉高，并且能确保“硕市生”和华硕未来的发展方向是一致的。 CBR：华硕对人才中心还有一个独特的设计，即无考核指标、无预算限制，对于这种设计，你最初是怎么想的？ 许祐嘉：无预算限制本就是华硕管理的一个理念，我们一直在说我们是没有预算的预算。很多公司都有编年度预算，为了预算的执行考核常常把不该花的钱花掉；另一种情况是提前花完了预算，剩下的时间什么事也做不了。这都是不对的。在华硕只要有需要就可以提出预算，确认有必要后就提供资源支持。人才中心也是如此。至于无考核指标，“硕市生”是一个充满活力的团队，我们不希望他们背负“硬考核”，从而导致项目变质。 CBR：校园人才渠道对于一个公司的价值与意义，你怎么看？ 许祐嘉：2006年，公司曾提出要把我从大陆市场调到美洲市场，当时施崇棠董事长就担心我离开后大陆市场的运作会出现问题。我告诉他，我保证未来四年公司在大陆的人才无虑。为什么是四年？因为从大一到大四都有“硕市生”。当然，五年后要靠新任高管再做规划。这样的一个人力衔接对接替我的接班人确实帮助很大，华硕在那几年的运营非常稳定，完全没有在人才衔接上出现断层。 CBR：从创新视角去看“硕市生”，你认为这个项目的创新之处主要有哪些？ 许祐嘉：第一是组织创新，通常大家谈组织都只谈企业内部组织，但我们第一个尝试把企业内部组织延伸到企业外部。第二是企业营销思路的延伸，尤其是他们在公司的市场调研上发挥了重要作用。企业内部做的市场调研有时具有倾向性，外部调研机构对公司的整体运营不是非常了解，鸡同鸭讲的情况常常发生。但“硕市生”已经在华硕的架构下运作了一段时间，对公司发展思路的掌握度是比较高的，而且他们没有功利性，从而具有独立性，因此公司对他们提供的数据非常重视。 CBR:总结来看，你觉得“硕市生”项目之所以能够取得良好成效的原因有哪些？还有哪些亟需改进之处？ 许祐嘉: 如果华硕不是一个知名品牌将很难吸引学生加入，因此是在既有品牌的知名度与美誉度的前提之下才能建构这样的大环境，这是其一；其二，每一届“硕市生”做人做事都很用心，加入华硕后对华硕品牌的认同度变得更高，我常常能感觉到他们在工作上充满使命感。当然我还希望“硕市生”能有更大的影响力，希望新入职的“硕市生”与“非硕市生”能融合得更好。 CBR：能否说出一位让你印象深刻的“硕市生”？为何你对他（她）印象深刻？ 许祐嘉: 陈黎明是我印象比较深的一位。大概是两年前，他为了“硕市生”团队在公司内部运营过程中能有更多的价值体现，主动发邮件并一定要约我进行沟通。懂得“举手”在华硕是很值得鼓励和肯定的。如果不敢也不能向上级管理者反映并主动提出想法，那么他及所带领的团队对公司的贡献一定很有限。公司虽大，唯我是先觉，华硕非常鼓励每一位同仁能主动发现问题和解决问题。 |
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