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琳琅：我处于一家本土最大的传统报业电商转型的关键期，碰巧我们也开了22家社区便利店，走这条路我们比7-Eleven晚走了几十年，同样有自己的物流和网站，所以这可能是心心选择让我分享的原因，本次分享结合《零售的哲学》做一次结合、创新和探索。 玲珑： 紧挨着90后的80后，完美的水瓶座女王，从事消费者研究，终端销售，大客户心理战术谈判 多年 战绩显著，风一样的女子 天马行空到时常文艺到毫无边际这次一起为大家带来零售的哲学读书分享。 琳琅：分享之前先把我梳理的思维导图发给大家 琳琅：我自己一直以来从事营销策划，现在在本土最大的报业公司做电商推广。今天主要从4个方面介绍：a 零售的哲学这本书 b.关于创业的4个关键要素分享 c玲珑 的分享 先大概的为大家介绍这本书的内容： 这本书讲的是全球最大的便利店连锁公司创始人——铃木敏文，结合40多年零售经验，为你讲述击中消费心理的零售哲学。铃木敏文的很多创新，现在已经成为商界常识，本书把那些不可思议的零售创新娓娓道来。关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理……他一次又一次地在一片反对声中创造出零售界的新纪录。 翻开本书，看铃木敏文如何领导7-11冲破层层阻碍，成为世界第一的零售哲学。 再次为大家介绍作者：铃木敏文 1932年出生于日本长野。1956年，毕业于中央大学经济系。 7-11的历史和发展 1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-ELEVEN店开业。 1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC。 我觉得这本书最有价值的地方是铃木先生通过写书直接讲述他的思考过程。我个人是很喜欢日本的一些文化和做事的态度，最近除了看《零售的哲学》也有看稻盛和夫的一些书 认真做事情的态度 7Eleven创始人铃木敏文此前是在出版行业做编辑相关工作的，因偶然原因才进入到零售行业，入职伊藤洋华堂后没有公司没提供此前承诺的条件，但做了这个决定后，铃木敏文还是依然留在伊藤洋华堂，正如他自己在书中提到的： 无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。 统一配送 在流通行业，普遍的做法是供应商厂家只送自家的产品，这导致7Eleven门店每天过来送货的货车有几十辆。为了建立高效率的物流体系，无论是A厂生产的还是B厂生产的，都由一辆货车配送给7Eleven门店，并说服A厂的车辆运送B厂的产品。 员工决定门店的进货 普通连锁便利店的进货一般是由总部决定的，但7Eleven门店第二天进什么货，进多少，这些都是由店长或收银员说了算的，因为只有他们清楚门店具体的情况，比如明天会下大雨，那人流量肯定会受影响，但可以增加雨伞的供货，下雨天附近公司的写字楼过来带午餐便当的人会多很多，那就要增加便当的供货。客户想买个这个东西，而货架上却已售空，潜在的生意就这样被损失掉了。门店每天的交易一线员工远比总部要清楚得多。 自建银行 铃木敏文为了尽可能地给客户提供便利，希望通过和银行合作在7Eleven门店提供ATM，但银行取款的费率在夜晚、周末这些特殊时段的费率比正常工作时段高出很多，铃木敏文没法接受这样的合作条件，于是自己申请银行牌照，并对普通的ATM取款机进行改造，把ATM小型化，以适应7Eleven门店。这有点类似Apple为了做最好的苹果电脑最终选择自己研发自芯片。 追求品质而不是低价 当竞争对手纷纷推出100日元的饭团时，7Eleven没有盲从，而是专心研发自己的饭团，提升其品质，并定价为200日元，铃木敏文的判断是： 在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。 那我们来看看711是如何打造自己的价值曲线的， 第一位就是空间便利性，比如说密集开店， 第二是时间的便利性，原来从早上七点到晚上七点，现在是变成了24小时营业，随时都可以去买，时间上很便利， 第三个是产品的便利，即食的产品，马上就可以吃的产品，还有把大包装变成小的包装，因为日本家庭人很少，一个大包装会产生浪费，或者会产生过期的问题，如果变成小包装呢就便于顾客的食用。 第四个就是服务便利，比如代缴水电费，公共事业费，还有刚才我们谈到的安装ATM机，为了大家取钱方便，想跟银行合作引进ATM机但最终谈判失败，结果是自己开银行上ATM机，这在很多人看来可能是疯了，为了要上ATM机而要自己开银行，但是呢这个价值曲线，要在某个环节，比如711的便利性上面要达到极致，竞争对手可能会觉得得不偿失。 ·从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式如果在平日的工作中坚持重复“假设—执行—验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 ·只要不轻言放弃就会出现支持自己的人 ·在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求” ·但是，在由上至下地传递企业方针时；直接沟通远胜于其他任何方法。以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。面对讨厌的、负面的内容，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。如果把我的想法以负责人→经理→店铺经营顾问的路径层层传递下去，最终店铺经营顾问往往不能接收到我真正想要表达的信息。 ·话一出口，“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走，最后往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。这样一来，即使最后完成了目标的店铺数，也会导致每家门店的质量参差不齐，因小失大地破坏消费者对我们的信任感 ·人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7—Eleven在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。 ·开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。 ·我经常对员工说：“越美味的东西越容易腻”虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。 ·造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 ·为工厂3小时车程以内的区域设立门店。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响 ·密集型选址的开店优势有如下三点： 1。在一定区域内，提高“7Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度“而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿 2。当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货负责.各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。 3。广告和促销宣传更见成效,店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍. ·我反复告诉公司员工，7—Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。 秘密一：供货：让工读生负责“订货”，自行找出“答案” 订货可以像操作电玩的摇杆 订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。 集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的供货商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店 家。 例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批(黄昏进货)的订单，接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。流程就是如此。 支撑7-11经营的“单品管理” 7-11的分店通常会依据假设来订货，并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证，针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品，这在7-11称为“单品管理”。 “单品管理”的概念是7-11经营的主干。所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯;冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。
秘密二：销售：主力鲜食商品尽量在消费地附近制造 心理战时代，“待客”是最重要的“演出” 不要被市场占有率蒙蔽 零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。在7-11，每一周都会有新商品陆陆续续登场。 玲珑分享： 关于零售的哲学，详细记录和介绍了作者铃木敏文建立7-11的心路历程，从一个门外汉到零售连锁便利店的大亨。 首先我们在这里学习到的一个是铃木先生做事的态度，事无巨细的从消费者本身出发，提供各种便利服务。7-11提供的不再仅仅只是商品，而是便利。因此也细分了7-11的商业形态与大宗购物超市的一个区别，因为如果7-11比商品，无论是价格或者品类都无法和中大型超市去比的，正是由于现代社会的现象，老年人，和中年妇女，甚至职业人员，越来越多的不管是对于时间还是身体的不便利性，催生了人们对便利的需求。所以7-11对自己便利的定位是非常准确的，铃木先生说自己不是在零售行业出身，所以没有受很多业内现象的束缚，商品的设置，库存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改变和成效不是我们思考不到，而是被很多我们懂得的道理而束缚来。所以革新来源于对问题有意识的思考。从铃木先生的经历上我门应该设身处地的去思考下，我们真正的为自己的消费者做过什么，有没有了解消费者真正需要的是什么，有没有想过，我们的消费者是谁，他们在哪，我们应该怎么才能为他们提供服务。消费者在产生购买时有哪些担忧和忧虑。这些思考方式才是我们真正要去学习和思考的。 |
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