创意、产品、团队和执行力| 斯坦福公开课

「斯坦福大学公开课：如何创业」系列课程由美国著名创投公司 Y Combinator （以下简称 YC ）总裁Sam Altman与斯坦福大学联合开设。除Sam以外的多位硅谷大牛也在该系列课程中现身授课，包括创业教父 Paul Graham, 风投大咖 Peter Thiel, Reid Hoffman, Marc Andreesse 等等。

Sam 提出，此次公开课的内容是 YC 孵化了 720 余家创业公司的心得与经验，适用于大多数创业公司。

▼以下为第一课、第二课的课程内容摘录。

在开讲前，Sam 回答了一个问题。“什么时候适合创业？”他的答案是，“不要为了创业而创业，创业需要创业者投入极大的热情。当创业是解决问题的唯一途径时，这个时候创业最容易成功。”Sam 的这个说法，大有破釜沉舟，就此一搏的意思。

「幸福的人都一样，不幸的人却有各自的不幸」，同样，创业公司失败的原因也不近相同。但在 Sam 看来，如果创业公司想要成功，必须具备四个基本要素：创意，产品，团队和执行力。

『 创意 · Idea 』

Sam 曾以为，创意没有那么重要，与其浪费大量时间在创意，不如着手做产品，了解市场和受众更重要，执行大于创意。但他现在改变了想法，因为他发现大公司都是从一个无法复制的创意开始起步的。

什么样的创意是好创意?

好创意不只是一个点子。好创意的辐射范围很广，包括市场规模、长期战略性等。要知道，创业不是一触而就。好的创业公司，需要创业者至少努力 10 年，而且好的创意会随时间和发展逐渐丰满起来。不好的创业公司，最多会存在 5 年，前 3 年走向死亡，后 2 年等待死亡。

好的创意是由点及面的。要先稳住小部分的忠实用户，再慢慢辐射大部分的用户。先有一个小市场，然后去扩张，比较适合创业公司。反之，会很快被 BAT 干掉。

好的创意在一开始可能很难让人理解。如果某个创意让人一听就知道是好创意，要么会有很多竞争者，要么这个点子别人已经实践过了，发现这事其实做不成。

Brian chesky 创办的Aribnb 是一个让大众出租住宿设施的网站，2008 年它问世前，人们都很难想象「谁会把自己家的房间或者沙发出租出去？」，而今天 Aribnb 的用户已遍布全球的 190 个国家近 34000 个城市，人们除了自己的房间，甚至还想对外出租自己的停车位、汽车、热气球、游泳池等等。

好的创意让人有「使命感」。有使命感的创意会让创始人有信心、有热情，让员工注意力更集中，会让陌生人也伸出援助之手。

好创意是符合市场规律的。创业过程中唯一不能左右的就是市场。就算创意与产品不完善，但只要是符合市场需要的，就有用户会买帐。

『 产品 · Product 』

好的创意不足以成就一个好产品。从 Sam 的经验来看，好产品都是因为创业者在「改进产品」和「与用户沟通」两个方面花费大量时间。只要把这两部分做好，融资、营销等等其他的问题，都会迎刃而解。

怎么样才能成就好产品?

把产品做简单，将细节做精致。Sam 拿 Google 进行了举例，Google 的主页就只是一个搜索栏，但大家都爱它。

越好的公司，反馈越快，反馈环节越短。用户会告诉你什么产品他们愿意掏钱。根据用户的反馈有选择性对产品进行改善，是一种有亲和力的表现。找到喜欢你的用户，把用户变成粉丝，耳口相传比任何广告都有效果。

创始人身体力行。创始人因为创业就变成了大 Boss？No！好的创始人和他所面对的用户之间基本都是零距离，从关注线下销售到了解线上活跃用户，或者半夜起来为用户解决问题，都是创业家精神的实践。

Pinterest 的创始人是 Ben Silbermann，他会在创业初期直接跑到咖啡馆给别人看他的产品，也会趁店员不注意的时候，把苹果专卖店里所有电脑浏览器的主页设置为 Pinterest 的主页。

『 团队 · Team 』

在讲这部分前，Sam 说，如果你做不到以上两点（创意和产品），以下两点做的再好（团队和执行力），也是在做无用功。

关于合伙人

因为合伙人关系崩裂而造成整个项目失败的事件并不是个例。但是相比雇佣员工，创始人们总习惯于，稀里糊涂的与一个关系基础不牢的人敲定合伙人关系。Sam 见证过 9 个公司在创业中途草率的加入其他合伙人，最后项目都失败了的经历。

Sam 建议，你需要 2-3 个像詹姆斯·邦德一样的合伙人。他们通常与你关系基础牢固，与你志同道合，他需要具备敏思笃行的品质，镇定、坚持的性格。

什么时候与合伙人协议股份？越早越好，在公司成立的前几周内，不然会给以后带来很大的麻烦，YC 从不考虑股份不清的公司。

中途有合伙人退出，怎样减小对公司的影响？合伙人退出，都会选择兑现股份。硅谷的一般处理方式是，将股份分为 4 年，每次兑现 25%。

异地合伙关系，会使最重要的沟通变的非常不方便。在创业初期，一次小的沟通失败，都会使得军心涣散。

关于团队建设

创业初期最好不要雇佣员工，如果有必要，尽量要少，而且必须保证他们都是优秀的人。虽然现在很多人以员工的多少来看一个公司发展情况，但员工多了会带来很多不必要的麻烦：运转慢，开支大等等。而且，你远想不到一个「坑爹货」对公司带来的影响有多大。如果这样的人占创业团队的50%，那这个团队就快完了。

要么不花费时间，要么就至少将 25% 的时间放在雇佣员工上。而且要学会打破传统思维。在 Google、Facebook，你如果刚入职，人力资源处的人就会找到你，让你回忆「你认为这世界上最聪明的人是谁？」虽然这样成功地几率不高，但可以锁定那群优秀的人。优秀的人选择也很多，你需要让他们相信这是一个将要腾飞的公司，让他们认同公司的文化价值观。公司的文化价值观是什么？是创始人的价值观与言行。

Airbnb 雇佣第一个员工用了 5 个月，1 年内只雇佣了 2 个员工。据说，Brian chesky 在决定雇佣员工前，他总会问一个问题「如果你的生命只剩下一年，你是否还愿意为 Airbnb 工作？」这看似搞笑的问题，传递的信息是 Airbnb 需要同样文化价值观的员工。Airbnb 也因此招到了一批专注地员工，在 Airbnb 遇到问题时，他们曾一起住在公司努力工作，帮助 Airbnb 度过了危机。

如何判断一个人是否适合你的团队。Sam 给出 3 个判断标准：1. 他足够聪明吗？2. 他能完成任务吗？3. 我愿意花费时间跟他在一起吗？Facebook 的 Mark Zuckerberg 的选择标准是：1.我是否乐意和他一起工作？2.反过来，我是否愿意为他工作？另外，选择与他合作一个项目来代替面试，也不失为一个不错的选择。

很多人也会花费很多时间很精力去雇佣员工，却很少在意，怎么留住他们。创业者们总会对投资人很慷慨，并员工却不是这样，要知道员工是持续为公司带来价值的人。创业者应该尽可能将公司 10% 的股份给公司的前 10 位员工，让公司的前 40-50 名员工认为他们是公司的「开山人」。让他们认为他们存在是有价值的，「你千万你不要告诉员工，他们每天做的很糟，不然他们真的会离开。」称赞员工并一件很快就轻车熟路的事情，但这样的确能让他们做的更棒。

在整个团队建设中，最困难的部分就是解雇员工。你应该解雇的是那些建立办公室政治的人，消极的人，他们的存在会拖垮整个公司。判断这个人是否应该被解雇，不是看一两次的错误，而是看他的作为与你的决定是否总背道而驰，但你不能让剩下的员工不安。

『 执行力 · Execution 』

CEO 的工作是什么？制定目标、宣传公司、募资、招聘、管理、确定执行标准。公司需要创始人成为一个疯狂地执行机器。创始人每天一睁眼就会面对 100 件事情，但要迅速做出选择，哪两三件事情才是最重要的。不同时期，重要的事情不同，努力错了方向，就会失败，错得事情没有人会在意。

除了家庭以外，剩下的时间应该用来不停的工作，额外的努力会带来很多的收获。现场有学生提问，当工作到身心疲惫时，应该做什么？Sam 回答道，休假会对一般人分散注意力、缓解压力比较有用，但对于创业者来说，继续工作是正确地出路。高强度的工作下才能成就好的公司。

做事要果断，犹豫不决是个「杀手」，唯快不破。优秀的人行动总是很快，每当 Sam 与他们交流时，他们总有新的进展。

Sam 经营自己公司的时候，与 A 公司合作的一个大单即将被 B 公司抢走，当他们打电话给 A 的时候，A 告诉他们，「明天我们将与 B 签合同。」Sam 和他的团队赶了最近的一班飞机，第二天早上 6 点出现在了 A 公司里，A 首先派出了一个底层敷衍他们，但在他们的力争下，Sam公司不仅与 A 公司的高层进行了面谈，并看着他们撕毁了与 B 的合同，夺回了大单。

增长和驱动力是公司发展的命脉，特别是软件公司。当公司的发展不能保持一个平稳或者很快的增速，公司的气势会受到很大的影响，那时候再有激情的演讲也很难调动他们的积极性。2008年，Facebook 的增速逐渐变慢，为此 Facebook 成立了专门的小组负责这方面的运营，很快这小组做出了成绩，并受到了整个公司的尊重，他们带来的不仅是绩效，他们让公司每个人重拾了信心。

不要让公司因为媒体和竞争者烦心，你应该害怕哪些不愿意理会你的人，警惕那些闷声做事的人。