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拿地到开盘从1年变6个月

2015-12-02  潜水游泳z...
  A企是长三角某百亿军团,2014年销售额为200多亿,项目遍及上海、南京、天津、武汉、成都、海南,属于全国化布局,2013年下半年A企提出“三先六快”的项目运营思路,在此之后项目开发速度大大提升。
  所谓的“三先六快”中的“三先”是指先获取土地信息,先开始规划设计,先对设计及施工单位招标,“六快”是指快速实现银行融资、快速配置人力资源、快速完成规划报批、快速实现开工建设、快速销售、快速实现资金倒流。“三先六快”适用于新项目首期的开发建设,后期项目开发节奏会根据首期开盘去化情况进行调整,保证整个项目有1/3在售、1/3在开发、1/3在设计。
  A企为实现项目快速开盘,实现资金快速回笼和高效利用,明确了“三先六快”具体管理要求,其中“三先”要求设计、规划、招标等重要工作前置,多部门协同,各项工作并行,缩短整体工期。
  在“三先”的基础上,A企同时提出了“六快”的管理要求,识别项目开发全生命周期中的关键点,快速匹配各类资源,优化项目整体操作思路。
  先敲定关键岗位,10天内全员到位
  A企在基本确定拿地意向后,就参考历史项目经验,完成项目组织架构与人员配置方案,具体分成两个方面:
  1关键岗位需先敲定。在土地摘牌后3-5天内,项目公司总经理、行政、工程、招采、前期等关键岗位人员就配备到位。
  2规定关门时间节点及配置标准。A企规定10天内所有人员配置齐全。其中,考虑到项目差异,A企实现分类管理,对于不同类型的项目采取不同的模式进行人员配置,比如新地区新项目按31人编制配置,据项目分期推进节点逐步到位。
  新老搭配,干活不累
  为实现快速开发,解决人员能力不足或者不熟悉给项目整体进度可能造成的风险,A企特别强调“新老搭配”,要求项目公司骨干员工中老员工比例不得低于50%,营销案场人员老员工比例原则上不得低于50%。特别是针对开盘去化这一重大事项,A企要求开盘前后半个月集团营销口必须派业务熟练的老员工进行帮扶工作,做好开盘的各项准备活动,确保销售目标的达成。
  市场部负责人前期挑大梁,定向支持1个月
  为保障拿地前后各项工作的顺利推进,A企要求前期工作集团市场部负责人必须统筹,在土地获取后项目总经理未到位期间,由市场部负责人兼项目总经理,并且需定向配合支持1个月时间,待相关前期工作理顺后方可退出。
  快速敲定设计单位,多方案比对择优录用
  A企平时就针对不同区域不同产品建立了长期战略合作的设计单位,设计单位对企业需求也很清楚,因此在获取土地信息后,集团设计中心就可以直接选定规划设计单位进行前置设计。
  与此同时,为保障设计方案的科学性和合理性,A企要求设计单位提供多方案比选,针对一般项目提供5种方案供选择,针对大项目则必须提供7种方案来选择,前期多方案比选充分模拟项目实际运作需求,一定程度上减少了后期决策反复的可能。
  紧锣密鼓,快速敲定设计图纸
  A企为实现尽快开工,前期设计阶段尽可能采用标准化套图,并且规定了设计具体时间节点,如下图所示:
  A企的设计时间节点
  其中,启动区户型、样板房精装修设计直接采用套图制,出图时间不得超过15天。
  快速完成试桩及桩基图设计,提前开工
  为快速实现桩基开工,A企特别重视前期试桩及桩基图设计,主要采取两种方式加快进度:
  1参考周边楼盘地质资料。利用周边已施工项目的地勘资料进行桩基设计,7天内完成试桩图,12天内出试桩报告,并按照试桩报告调整正式桩基图,15天完成正式桩基图。
  2自行提前勘探。土地获取后6天内就由勘探单位提交中间报告,供设计进行桩基复核,10天内出具详勘报告,利用详勘中间报告进行试桩图设计工作,10天内完成试桩图并开始试桩施工,15天出具正式桩基图。同时,为不影响上部施工,上部结构施工图先按照前期报批报建时间要求进行出图,并且要求拿地后一个月完成全套施工蓝图。
  知己知彼,产品定位精准
  A企在对土地进行可行性研究时,要求营销部对市场主要竞品的户型、配比、去化情况等信息进行充分调研,充分参考周边畅销户型,在此基础上提供产品定位报告,并给出启动区合理的户型配比和套图建议。
  设计、营销建立衔接机制,确保一次到位
  A企要求集团设计管理中心和营销管理中心需建立工作衔接机制,避免前后割裂,造成工作反复,根据营销提供的户型配比建议进行设计,过程中多次沟通、评审、确认,保证产品定位到产品设计的一致性。
  标准图库做支撑,设计又好又快
  为减少创新性产品对决策速度的影响,一般A企设计管理中心根据营销建议,会在现有项目和标准图库中选择与配比相近的畅销户型楼栋,缩短评审周期,快速决策。
  A企如何快速完成“报批报建”
  为确保施工单位早日进场,尽快开工,A企针对招标提出具体时间要求,如下图所示:
  A企的招标时间要求
  其中,地勘、监理、桩基、总包单位的招标,为加快进度,启动区采用费率招标,优先从现有合格供方中进行筛选,直接选用战略单位或续标、邀请式议标,新公司由总部直接负责招标工作,快速推进。
  为给开盘创造良好条件,A企特别重视示范区建设,并明确了具体时间节点要求,如下表所示:
  A企的示范区建设时间节点
  其中,样板房如果放置在临时售楼处内,施工进度原则上与售楼处精装修进度一致,施工单位可以选用同一家,确保施工进度及展示;如果样板房放置在临时售楼处外,则主体及硬装施工控制在35天以内,软装3天内完成。
  A企针对计划以开盘为界,进行了分段设置,分为开盘前与开盘后两大阶段,其中“拿地-首期开盘”作为重点管控段,为此,A企要求:
  拿地当天就开项目启动会
  A企针对新项目,在获取土地后当天就召开项目启动部署会,重点解决项目整体开发思路的研讨、成本指标、关键节点计划、三点一线及启动区位置及规模;推进产品定位、产品规划、规划设计、各项招标工作;明确组织架构模式、土地支付模式、融资形式、动工及开盘时间节点、激励形式等,并且在拿地后3天内确定新项目启动区、临时示范区、会所及融资的专项计划关键节点并审批执行。
  分层、分级、变频跟踪和预警
  在明确了关键节点后,为保障计划顺利推进,A企针对计划跟踪、监督确立了分层分级变频管理机制,具体而言:
  第一,集团运营中心针对重大节点,在项目决策会议阶段每2天跟进一次;在推进会议阶段每5天跟进一次;在协调会议阶段每7天跟进一次,及时协调、解决条线内推进过程中出现的问题。
  第二,城市公司运营部针对主项计划每天都进行跟踪、督办。
  一旦节点出现异常,则按照分层分级的原则对计划进行干预、纠偏,并且需以满足关键节点达成为原则进行纠偏调整。顺利开盘后,则纳入正常计划管理体系,定期进行计划跟踪和协调。
  A企为保障过程重大节点能够快速推进,过程问题可及时暴露并协调资源,实现运营管理的持续提升,特意建立了四类会议机制,分别为决策类、推进类、协调类和总结类,这四类会议从前到后建立分级决策机制,特别重大事项集团总经理主持并决策,过程重难点事项由集团副总负责推进,特别是在项目开盘后,还专门召开相应总结会议,查找开盘的问题,总结经验,进一步优化“三先六快”体系,具体如下表所示:
  A企的会议管理机制
  针对不同类型项目设置不同奖金区间
  A企将项目类型主要分为:老项目新开发楼栋、老项目孵化新项目、新进城市项目,从低到高设置了不同的奖金区间,比如针对新近城市项目,4个月开盘,则奖励500万,超过6个月开盘,则处罚100万,甚至对项目班子进行问责,直至更换。
  突出对开盘去化率的引导
  A企为实现资金快速回笼,在激励层面突出了对开盘去化率的引导,对去化时间和去化率作出刚性要求:
  A企的开盘去化管理
  给合作单位设立“抢工奖励”
  除了内部激励外,A企还特别强调外部激励,针对三先六快项目,由于客观原因确实需要抢工的,如桩基施工、土方开挖、降水施工、主体结构施工等,可给予施工单位2-20万元的“抢工奖励”,确保关键节点。

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