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《水煮三国》 l 精彩书评 *************** “把梳子卖给和尚”是至今仍被奉为经典的营销故事，然而本书对此却作了颠覆性的批判，成忆君认为这个故事实际上是在鼓励一种商业欺诈，与真正的营销谋略风马牛不相及。市场竞争成功必需的首要条件，是恪守高尚的创业信条。 --------------- 成大业若烹小鲜——《水煮三国》 --------------- 近日读过《水煮三国》，深觉趣味盎然。 它有趣味。作者巧妙地以人所共知的三国人物为载体，将市场管理、营销的诸般道理渗透于一个个故事之中，讲解得通俗快意，令读者在开怀一笑中受到启迪，在笑过之后你就学会如何解那一道道难题。 它有内涵。这部书具有很高的谋略学价值。尽管作者和出版商将其定位于“管理学”范畴，但我觉得它实际上已超乎一般管理学著作而成为一部名副其实的“市场谋略学”。 它有特色。作者构思巧妙，“融三国智慧与管理精义于一体，寓至理于谈笑之中”，将一系列经济学、市场学、管理学的理论观点化繁为简、化难为易，化“一本正经”为“调侃幽默”，亦庄亦谐，雅俗共赏，格外适合读者求新求异求活求趣的胃口。作者知识渊博，占有资料丰富，借“三国人物”之口，旁征博引，将东西方的市场谋略精华“煮”于一炉，妙论迭出，再加上文学性的叙述风格，令读者大快朵颐。 纵观成君忆在《水煮三国》中阐发的市场谋略学，全书二十三章大致可分为四大类：一是职场创业的生存谋略，二是以人为本的管理谋略，三是团队互动的交际谋略，四是料敌制胜的营销谋略。这四大类内容中贯穿着一条红线，就是以人为本，以智制胜。 在开宗明义的第一章“创业时代的七堂必修课”中，作者通过“刘备”由备战高考到进入国际知名学府四年深造的心路历程，生动地诠释了人的心态(思想)与命运之间的关系，提出了一个人的人生“态度决定了成功的最大概率，决定了成功的全部学问”这一生存谋略的铁律。团队建设是任何一个企业都必须着力应对的基础工程，但往往又成为企业内部管理的难点。 本书将著名的“木桶理论”——只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板的长度，而不是最长的那块——加以引申：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。据此作者得出这样的结论：一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡紧密地结合成一个强大的整体，企业才不会变成一个“漏水桶”。 “把梳子卖给和尚”是至今仍被奉为经典的营销故事，然而本书对此却作了颠覆性的批判，成忆君认为这个故事实际上是在鼓励一种商业欺诈，与真正的营销谋略风马牛不相及。市场竞争成功必需的首要条件，是恪守高尚的创业信条。 在坚持诚信的基础上，作者极力推崇以消费者为中心的“攻心”谋略。他以“诸葛亮”之口罗列了女人和顾客的21个类比，形象风趣地说：“做生意和追女人的诀窍，其实都只有四个字：攻心为上。”为了达此目的，他进一步列举了市场营销中需要关注的顾客的12个动情点，提出了应对商场变化的上中下三策，从而圆满地回答了“蚂蚁能否绊倒大象”这个需要以谋制胜的营销难题。 其间一个个引人入胜的故事异彩纷呈，一段段鞭辟入里的分析令人耳目一新。面对市场激烈竞争的沉重压力，作者也体现出殷殷的人性关怀，教给读者消除心理重负的谋略：采用前瞻性的时间管理，避免无谓的事务性干扰；保持忙碌，分散心理压力；及时采取行动，着手解决困难困难就变得不可怕；专心于工作，可以忘却许多莫名的烦恼；细数生活中值得感动的事，可以直接改变自己的心态。 “能攻心即反侧自消，从古知兵非好战；不审势则宽严皆误，后来治蜀要深思。”这一脍炙人口的名联，概括了以诸葛亮为代表的三国谋略家们的智慧精华。在我看来，其实它也可以借用来说明《水煮三国》这部书在谋略学上的创新成果。(管益农) 第三章 箍水桶的学问 *************** 所谓“道”，就是让部属与领导者的价值观相一致，这样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧什么困难和危险，表现出崇高的献身精神。 --------------- 1.刘备的漏水桶理论 --------------- 话说徐州电器有限公司的老板陶谦，非常赏识刘备。他认为刘备大智若愚，待人处世又极具亲和力，是一个很有发展前途的年轻人。陶谦年岁已高，膝下无儿无女，两次三番地找刘备谈心，希望在百年之后将徐州公司托付给刘备。这意味着刘备在数年之后，就能拥有价值100多万的企业资产。 换了别人，也许会惊喜若狂。刘备毕竟与众不同，他很冷静地对老板陶谦说：“我觉得您应该从两个方面再仔细斟酌斟酌。于私而言，徐州公司凝聚了您一生的心血，作为继承人，这副担子可是重若千钧，我不知道自己能否有能力承担。于公而言，由于选择继承人关系到每位员工的个人利益，如果名不正言不顺，很可能会影响到业务团队的稳定。” 陶谦奇怪地问：“我是公司的老板，我选择继承人怎么会影响到业务团队的稳定呢？” 刘备说：“作为一种社会组织形式，公司有两种意义上的所有权。一种是名义上的所有权，从表面上看，这个公司是您私人的，您可以任意处置。一种是实际上的所有权，从员工的角度来看，每个人都是为了个人的利益和前途在公司工作，因此它又是一个公众的组织。公司越是能尊重员工的个人利益，员工就越是有主人翁的工作态度；否则，他们就会失望地纷纷离去。惟一的正确的做法是，把员工个人的利益和前途与公司的发展联系在一起，才可能拥有和维持一支高绩效的工作团队。” 陶谦沉吟着说：“你的话我听得懂。你是说，在公司管理上的任何举措，我都不能偏心，或者说不能有任何偏心的表现，否则就可能会因私废公。从中国历史的经验来看，虽然普天之下莫非王土，可任何一位皇帝都是因公而天下兴，因私而天下废。我虽然不能以皇帝自比，但道理是一样的。可是，我已经老了，难道要我将来从阴间来遥控指挥公司的发展吗？” 刘备连忙辩白说：“我非常愿意继承您的事业，实现您的志愿，而我自己也可以不用经历原始积累的艰辛，直接利用徐州公司的现有资源干出一番事业来。只是我不愿意看到，因为某种看起来不公正的做法而影响到公司的正常管理。” 陶谦问：“你认为我应该怎么做呢？” 刘备诚惶诚恐地说：“我不敢说您该怎么做。我只是想，公司就像一只木桶—您肯定知道那个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块—这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。您可能认为我的综合能力比较优秀，但是，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。我不愿意看到，因为某种缘故让公司变成一只漏水桶。” 陶谦的目光在刘备身上停滞了几分钟，然后笑道：“你的这个‘新木桶理论’—或者‘漏水桶理论’—确实很有道理。如果要你来做，你能箍一只好水桶吗？我是说，你认为应该如何做好公司的团队文化建设呢？” 刘备回答说：“只有管理科学才能创建一支高绩效的团队。” 陶谦很感兴趣地问道：“嗯，嗯，你为什么这样说呢？” 刘备解释说：“我们今天有所作为的企业家，一个个都是从市场中真刀真枪地拼杀出来的。不可否认，他们具有超出常人的商业资质，比如市场敏感、胆识与魄力，以及其他赖以成功的个人优势，所以他们习惯于相信自己的这些经验和优势，不相信或不自觉地排斥管理科学。” 陶谦说：“经验可是好东西啊，毕竟‘老马识途’嘛。” 刘备说：“从管理科学的角度看，经验的确是好东西。然而，有效的管理不能停留在经验上，还应该对经验进行分析研究，从中发现成功或失败的关键因素，继而使之变成科学的行为规范。” 陶谦说：“从经验中总结出做人做事的道理，这倒也是一种聪明的做法。” 刘备说：“为什么一定要从经验中去总结这些道理呢？如今，市场变化日新月异，多少年来熟悉得闭着眼睛都能走的大街小巷，一夜之间就会变得让‘老马’晕头转向，根本就没办法正确地‘识途’。依靠所谓的经验，对不断变化的市场环境只能作出似是而非的判断。一批优秀企业先后遭受重创，不是已经为我们敲响了警钟吗？” 陶谦慈祥地笑道：“是啊，我这个经验主义者已经显得过时了。你且说说，如何用管理科学来创建一支高绩效的团队？” 刘备想了想，说：“如何创建高绩效的团队是一项系统工程，我需要准备一份报告文字，明天下午五点钟以前递交给您，好吗？” “好啊！”陶谦感觉到自己越来越喜欢这个稳重的年轻人了。 --------------- 2.创建高绩效团队的五大要诀 --------------- 从老板办公室出来，刘备急忙找到关羽、张飞，请他俩晚上一定帮忙。关羽说：“论管理才能，你远在我和三弟之上。我们能帮你什么呢？” 刘备说：“我的系统性思维能力不行，写作能力也很差。你熟读《左氏春秋》，文字功底一定差不到哪里去。还有三弟，你的字写得好，刚好可以露一手漂亮的张体书法。俗话说：‘三个臭皮匠，顶个诸葛亮。’我们应该可以做得很好的。” 张飞说：“你干脆去找诸葛亮好了。” 刘备说：“我这不是不知道诸葛亮在哪里吗？我可告诉你们，一旦我知道了诸葛亮的消息，哪怕他躲在茅房里，我也要把他请出来。不过今夜，我们一定要完成这份报告。我希望这份报告，能对公司的管理和发展提出一些建设性的意见。” 就像当年写毕业论文一样，兄弟三个忙了一个通宵，终于整出了一篇《创建高绩效团队的五大要诀》： 1.营造一种支持性的人力资源环境 为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。 值得说明的是，尽管在公司里，桃园三兄弟这个小团队有帮派嫌疑，但我们桃园三兄弟“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”的忠义精神，正是一种典型的团队精神的体现。 2.团队成员的自豪感 每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。 因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。 3.让每一位成员的才能与角色相匹配 团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。 例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。 所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。 4.设定具有挑战性的团队目标 主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。 正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。 5.正确的绩效评估 一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。 与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。 当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。 在非正式的日常评估中，让报酬富有感情色彩的办法往往可以更具创意，包括各种别出心裁的礼品和请客吃饭等等。罗贯中在《三国演义》中，就经常提到我喜欢用小恩小惠来笼络人心，这一招确实是屡试不爽。 诚如刘备所言，陶谦在次日下午看到了这篇《创建高绩效团队的五大要诀》。他颇有些调侃地说：“这样看来，你倒是一个团队管理的高手了？” 刘备说：“团队管理涉及许多单元和层面，每个单元和层面都有其高妙之处。有些地方我可能做得还行，然而从整体上讲，我不过是粗知大略罢了。” 陶谦说：“作为一个团队的领导，不一定在方方面面都得是专家嘛，很多时候，粗知大略就已经足够。”他一边说，一边在心里暗暗拿定主意，要把刘备作为评估的第一个对象。至于谁来当这个评估人，他决定去找孔融。 3.他是一个箍桶匠 --------------- 孔融是一位大学问家，以博学多才和道德文章著称于世，做过老师，做过公务员，后来还在曹操领导的东汉企业集团股份有限公司做过人文顾问。有一个孔融让梨的故事，被人们传为美谈。 孔融四岁时，有一天，父亲买了几个梨回家，叫孔融选一个来吃。他选了一个小的，父亲问他：“你为什么不选大的呢？”孔融回答说：“哥哥比我大，应该留大的给哥哥吃。” 陶谦和他同学的时候，又问他：“从经济学的角度看，你认为吃小梨划算吗？”孔融回答说：“我不过让了一次梨，哥哥却因此爱护了我一辈子，社会也给了我极高的荣誉。如果把让出的那个大梨看做是道德成本，简直就是一本万利啊！” 当孔融从陶谦手中接过刘备那篇《创建高绩效团队的五大要诀》时，不由得吃了一惊，赞道：“此人足可称帅才也！” 陶谦问：“何以见得呀？”
孔融说：“此人身上有一种特别的力量，我姑且把这种力量称之为‘管理的穿透力’。这种力量正是一位帅才的典型特征。” 陶谦问：“何谓‘管理的穿透力’呀？” 孔融说：“‘管理的穿透力’是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者所拥有的领导力的真实性。” 陶谦问：“你为什么认为他身上具备这种‘管理的穿透力’呢？” 孔融说：“此人的团队意识非常强烈，对于管理又有如此浓厚的兴趣，所谓帅才是可想而知的。至于那种管理的穿透力，也可从此文中看出若干动静。读书人讲‘修身齐家治国平天下’，此人在‘修身’这一点上颇有觉悟，在这个浮躁的商业时代，能有如此修为已经堪称人杰了。由此可以断定，此人在情绪控制能力、沟通能力、协调能力等方面均有卓越表现，一旦担当起管理上的重任，必然会以他的亲和力与威信，使下属团结在他的周围，从而使整个团队具备凝聚力和战斗力。” 陶谦说：“有威信的确是管理者的必备素质之一。但仅凭此一点就说一个人是帅才，就有些以偏概全了。” 孔融说：“评价一个人是不是帅才，威信仅仅是第一个层面。还有一个相当重要的层面，就是信息管理。许多资质平庸的管理者喜欢信息独享，一则为了可以随时向部属显示一种高人一等的领导形象；二则，这种信息不对等的关系也可以让他拥有乾坤独断的决策权力。与此相反，一位理智的管理者会做到信息共享，这样就可以让员工更清楚周边的实际情况，有利于他们认清工作的目标，从而促进民主决策，调动大家的工作积极性。我看此人的心胸气度颇为开阔，在这一点上必然会开创出一种新气象。” 陶谦说：“如果说喜欢信息分享的人是帅才，那新闻界的记者们个个都能当总经理了。” 孔融说：“人们评价中国历代皇帝是不是明君，主要是看君臣、君民之间能否有效沟通。企业的管理者也是如此。如果管理者与部属之间能够互相坦诚沟通，就能够实现管理者与下属换位思考，让管理者能够站在部属的立场来理解他们，体会部属的辛苦，这更能增强部属对工作价值的认同以及对管理者的支持。此人认为，有效的沟通是为了营造一种支持性的人力资源环境。有此眼界，可见胸怀，这是我评价他是不是帅才的第三个层面。” 陶谦说：“工会主席是很善于沟通的，可没有人认为他需要总经理那样杰出的管理能力。” 孔融忽然意识到了什么，笑了起来，边笑边说：“一个优秀的管理者还会与部属建立起相互信赖的关系。信赖能使部属相信，跟随你是有价值的，他们会因此更加投入、更加积极、更加善解人意、更加努力表现，这样不仅会减少工作协调时的摩擦，劳动效率也是不可同日而语。毫无疑问，此人也想通过在管理中实施绩效评估，来实现管理者与部属的相互信赖，以使团队具有合作精神。这是第四个层面。” 陶谦说：“没错，此人前日和我谈起一个什么‘漏水桶理论’，就提到过箍桶时木板之间的相互信赖和团队合作问题。他用箍水桶来比喻团队建设，倒也贴切。” “那么，”孔融打趣地反问道，“老兄啊，你是不是有心要他做你的接班人？这选接班人跟选女婿一样，也要千挑万选出精品，对不对？” 陶谦感叹说：“忆往昔，你我同学少年，意气风发……转眼之间，我已经六十有三，双鬓已是雪染斑白。可是，我苦心经营多年的徐州公司—就像你形容的那样，跟我的亲生闺女似的—总得托付给良家子弟啊。”他抓住孔融的手，小心翼翼地问：“老同学啊，你说咱们不会看走眼吧？” 孔融安慰他说：“相信我，没错的。你的那位‘女婿’呀，绝对是一个优秀的箍桶匠。” --------------- 4.作者评说 --------------- 《孙子兵法》开宗明义，认为“道”是赢得战争的第一种因素。所谓“道”，就是让部属与领导者的价值观相一致，这样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧什么困难和危险，表现出崇高的献身精神。 在这个竞争激烈的年代，企业越来越强烈地需要员工的献身精神，而另一方面，员工的献身精神却稀罕得几乎成了神话。导致这种情况出现的原因，可能是由于管理层的惟利是图，严重伤害了人的价值自尊，献身精神甚至成了被嘲笑的对象。企业陷入了左支右绌的困境，可依然像一只“漏水桶”，总是无法实现理想的成本管理和盈利。 箍水桶是一种以人为本的管理哲学，这种哲学能够对你的每一项人事决策产生指导性的影响，从而可以建立一种以价值观为基础的劳资关系，培养出有强烈团队意识和高忠诚度的员工。作为一名管理者，你需要箍好这只水桶。 第五章胡萝卜的种类与用途 *************** 在一个以人为本的企业文化中，胡萝卜几乎无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。 1.兔子与胡萝卜的故事 --------------- 胡萝卜的种类与用途 小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生。 —《素书六章》 话说刘备就任总经理之后，采用羞怯法很快平息了公司内外的聒噪。每一位员工见到他都羞羞答答的，让他别有一番话梅似的滋味在心头。刘备深知，从医学的角度看，使员工羞怯只是一种退烧的办法。要想公司获得健康的肌体，必须采用运动疗法。也就是说，必须设法让员工们积极地工作起来，这就需要激励。 读过《三国演义》的人都知道，刘备之所以能够最终成为全国三大集团公司之一的创建者，就是因为他善于激励。在人力资源管理方面，他树立了仁者无敌的光辉形象。可是，悠悠岁月，欲说当年好困惑，我们年轻的刘总把自己关在办公室里，开始为有效的员工激励而冥思苦想。 咚咚咚，糜竺敲门进来，问：“刘总，本月的员工薪酬报表您签字了吗？”
刘备请他坐下，跟他商量说：“我想给陈登多发500元奖金，你看合适吗？” 糜竺问：“有什么理由吗？” 刘备说：“理由倒是有，可不好明说。” 糜竺又问：“您是不是觉得陈登给了您很大的帮助，需要表示感谢？” 刘备点点头。 糜竺说：“既然如此，我认为您的感谢出于私心，不能代表公司发这个奖金。” 刘备有点不高兴地说：“难道我连发奖金的权力都没有吗？俗话说：‘军无财，士不来；军无赏，士不往。’作为一个堂堂总经理，如果不能给人恩惠，谁还会为公司干活呢？” 糜竺说：“您作为总经理，奖励员工是应该的，但绝对不可以随心所欲。我给您讲一个兔子与胡萝卜的故事，您可以从中明白一些道理来。” 1.兔王遇到的难题 南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。 2.奖励的必要性 兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。 3.随意奖励，激起不满 一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。 有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。” 4.兔子们学会了变脸 于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。 5.有规矩才能成方圆 为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。 一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。 6.注意奖励制度的改革 兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。 有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。 7.当规矩被破坏之后 兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。 过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？” 8.胡萝卜也会失去激励作用 时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。 谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？” 听完故事，刘备惊奇地说：“想不到胡萝卜里面还有这么多讲究！更让我始料未及的是，胡萝卜居然也会失去激励作用！” 糜竺说：“对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味‘粒粒皆辛苦’的意义呢？同样的道理，那个兔王的胡萝卜不仅没能起到激励的作用，反而使得兔子们一个个变得骄奢淫逸了起来。所以，作为总经理，您应该先弄懂胡萝卜的含义，否则，您不仅无法激励员工们努力工作，反而惹出许多麻烦；您给他们的也不是什么快乐，而是毒药。” 刘备感叹说：“今天若不是你提醒我，明日我就要遭遇兔王同样的命运了！” 糜竺说：“是啊……就拿陈登的事情来说吧—您已经把他提为总经理助理了，这事也引起了员工们的许多闲言碎语。再把奖金一发，大伙儿就会认为，只要善于在您的面前表现自己，就有升职加薪的机会。如此一来，他们就会在您面前玩变脸的把戏。对于陈登也会造成两个方面的伤害：一方面别人会骂他是马屁精，使得他正常的人际关系受到伤害；另一方面，陈登自己也很可能变得恃宠生骄，使得他良好的道德品质受到伤害。您说您发给陈登的这笔奖金，是不是一包有百害而无一利的毒药呢？” “既然如此，陈登的这笔奖金到此就烟消云散了，你也不要跟任何人提起。”刘备沉思着说，“还有，你刚才说的意思，我提升陈登为总经理助理也是一种胡萝卜吗？” 糜竺说：“没错，胡萝卜有许多种类，并不仅限于现金。” --------------- 2.多少需求就有多少胡萝卜 --------------- “在人力资源管理中，胡萝卜是什么意思呢？就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方式。”糜竺解释说，“从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法方式都可以是胡萝卜。” 刘备问：“按照你的理解，胡萝卜有哪些种类呢？” 糜竺想了想说：“这要从员工们的需求等级来着手分析……” “员工们的需求等级？是那个著名的马斯洛需要层次论吗？”刘备兴致勃勃地说：“这个马斯洛是个心理学家，他认为人有五种层次的需要。首先是生理需要，是个人生存的基本需要，例如吃穿用度等。其次是安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，例如不受盗窃和威胁、预防危险事故、职业有保障、有社会保险和退休基金等。第三是社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。第四是尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。第五是自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。根据马斯洛的需要层次论，只有能满足一个人的需要的给予，才能成为对他的激励因素。这个道理，跟你刚才说的一碗饭两碗饭三碗饭的意思差不多。” 糜竺说：“员工们的需求等级和马斯洛需要层次论在结构形式上是一样的。这种结构形式基于三个基本假设：第一，人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具；第二，人的需要按重要性排成一定的次序，形成层次性的结构。第三，当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。” 刘备为糜竺倒了一杯水，以满足他喝水与受重视的需要，一边奉上茶水一边问道：“你且说说，员工们有哪些需求等级？” 糜竺便向刘备要了一支笔和一页便笺纸，画出一个金字塔的形状，列出八个等级，名之为“员工需求层次示意图”。 刘备盯着示意图，大吃一惊：“糜竺，这是你的经验吗？员工们的最低需求竟然是按时发工资？” 糜竺说：“在很多公司，在很多时候，员工们的这一最低需求也得不到满足。您翻翻报纸，有关拖欠工资的劳资纠纷还少吗？通过您的管理，如果能让公司每月按时发放工资，包括我在内的全体员工都会由衷地感谢您。” 刘备待了一待，继续问道：“难道冬天送温暖、夏天送清凉之类的官样文章也会让员工们感激涕零？” 糜竺说：“这年头，人心不古。愿意做这种官样文章的，就已经是爱民如子的好官啦！员工们看重的，不是一杯饮料，而是公司领导的一片心哪！” “瞧你说得如此可怜！那么，”刘备问道，“可不可以改变这种需求层次呢？” 糜竺微微笑道：“您听说过守株待兔的故事吗？” 刘备回答说：“小学一年级就听过。说是一个农夫无意中捡到一只被树桩撞死的兔子，从此之后，他就不干活了，天天幻想着捡兔子呢。” 糜竺说：“对于任何人而言，超过需求之外的意外收获都是毒药。您已经改变了陈登的需求层次，难道还要把所有人都变成他那个样子吗？” 刘备奇怪地问：“陈登怎么了？” 糜竺清楚地告诉他：“您给陈登升职加薪，不是因为他是否适合做总经理助理，而是因为他帮过您。这样，您就把他变成了一个守株待兔的机会主义者。现在，他还会幻想通过等待和策划，去获得目标中的第二只兔子。而一个喜欢玩弄机巧的员工将不会是忠诚的员工。” 刘备像一个犯了错误的小学生，变得沮丧起来：“糜竺啊，你说我究竟应该怎么做才对呢？” 糜竺说：“您只需要按照每一位员工的需求层次，循序渐进地去满足他们就行了。不仅您需要循序渐进，员工们也需要循序渐进。如果您发现谁有金子(奖金)、房子(住房分配)、车子(豪华轿车)、位子(职位升迁)之类的非分之想，那么，就恰恰是需要管理技巧的时候。作为公司的管理人员，无论是您，或者是我，都有一个艰巨的任务，就是要设法说服员工们抛开一些自私的短期的目标，让他们把注意力集中到公司的长远发展上来。” --------------- 3.一些不需要花钱的胡萝卜 --------------- “还有相当重要的一点，不要随便花钱！”糜竺无限忠诚地谆谆教诲着新任的总经理，“贪钱的员工不是好员工，但贪钱的企业管理者却绝对值得称赞。山不让寸土，始能成其大；海不舍涓滴，始能成其深—作为总经理，您得明白，钱对于公司的发展壮大是一种多么重要的资源！” 刘备只好继续向他虚心请教：“刚才你告诉我，员工有八种需求层次。现在，你再告诉我几种不花钱的胡萝卜吧！” 糜竺点点头说：“既然刘总愿意不耻下问，我就把我研究多年的十种不花钱的胡萝卜告诉您。” 第一种胡萝卜：天女散花 天女散花是在中国地区广为流传的很讨人喜欢的神话故事。对于企业管理者而言，这种招法是一种不需要花钱，但效果却非常绝妙的胡萝卜。其原因很简单：作为管理者，您可以四处转转，这里一句夸奖，那里一句表扬，就能使员工的内啡肽增加。而内啡肽能够让员工兴奋不已，从而可以提高员工们对痛苦的承受能力。很自然，他们会因此而加倍努力工作。 第二种胡萝卜：表示关怀 当领导开始关怀部属的私人生活时，马上就会和他们形成某种特殊关系。这种特殊关系，不仅可以让部属们不要钱而多干活，甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰巨的工作。在中国许多历史题材的影视作品中，就经常出现这样的镜头： 在一间密室里，一位领导模样的人神色凝重地问道：“张三，我待你如何？” 张三立即表示：“大人待我恩重如山！” 领导继续问道：“有一件事，不知你能否完成？” 张三也不问是什么事，首先表白自己的忠心赤胆：“大人但有差遣，张三万死不辞！”真是恩之所至，士卒赴死。 第三种胡萝卜：假装关怀 如果你对员工的私人生活(家庭、婚姻、健康、以及个人动态)一点兴趣也没有，这一招对你就非常实用。你可以用一些巧妙的方法，一方面让员工为你假装的关怀感激涕零，另一方面你也可以避免去听一些你不愿意听的冗长乏味的故事。 有一个好办法是这样的，你兴致勃勃地开车经过员工身边大约100米距离，冲着他大吼一声：“你家里还好吗？”这样，你就可以用最大的音量来表达你的关怀，人人都知道你很关心他，又不用去听他唠叨。 尤其是逢年过节，许多领导都擅长玩这种把戏。 假如你觉得日久天长换回别人对你的假情假义那也没什么，假如你认为相互的真诚没什么可贵和重要的，你也大可以玩玩这种把戏，有时或者说短时期内还是非常有效的。 第四种胡萝卜：具有特殊意义的礼物 尽管生日贺卡只是一张硬纸，然而，如果上面有你的签名就会让员工倍感荣幸。同样的道理，到商场买一条领带只需要几十元(找领带批发商订货就更便宜了)，一旦它成为荣誉的象征，就意味着一种不寻常的价值。 假如某个员工开发了可为公司赚取数千万元的新项目，你可以用这种方法一箭三雕：开一个表彰大会，把那条领带大张旗鼓地奖给他。 这么郑重其事有三个好处：一是使得那条领带看起来像是无价之宝；二是让得到领带的员工感动得流下眼泪，使他为得到第二条领带而死心塌地地继续埋头苦干；三是使他的同事疯狂地嫉妒那条领带，从而建立“往前走是领带(胡萝卜)，往后走是皮带(和大棒的作用一样)”的职场理念。 第五种胡萝卜：让工作充满挑战性的刺激 工作太简单了，员工们就会觉得乏味；太难了，他们又会感到恐惧。其实，关键的问题不在于工作的难易程度，而在于工作是否充满刺激。 例如，你可以把一件事说得很难很难(尽管大家都知道它很容易)，当员工们轻而易举地完成任务时，你就可以把他们夸得像英雄。 又比如，当你分派一项艰巨任务时，你可以把它作为“挑战”交给张三。你表示相信，只有他才能做得好。于是，即使张三遇到天大的困难，他的胸中也会充满奥林匹克运动员似的坚强信念。 第六种胡萝卜：颁发奖状 奖状几乎不需要成本，然而它的胡萝卜效应却出奇地好。 一纸奖状不仅能够满足员工的荣誉感，同时也在表明：这位员工心甘情愿用自己辛勤的劳动来换取这张不需要花钱的硬纸，他还将继续用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸，其他人员也应该像他那样用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸。于是，他就成了榜样。 第七种胡萝卜：和员工一起共进午餐 如果员工有机会和你一起共进午餐或谈天，无疑会感到荣幸。他会产生一种幸福的错觉，以为自己有能力、受到赏识和倚重、正在平步青云……等等。 你可能会为这种错觉感到内疚，而实际上员工们的确需要这种错觉。 第八种胡萝卜：给员工自己制定工作目标的机会 如果员工有机会自己制定工作目标，他会用十二倍的努力来证明自己的计划是对的。因此，让员工参与制定工作目标的过程简直就像是“上套子”。 玩这种圈套最能体现领导者的管理艺术，否则，一不小心就可能把事情搞砸。那些员工会像幼儿园的小朋友似的，提出一些有趣却无法衡量的目标。而你的真正目的是，让员工制定出你想要的工作目标。 第九种胡萝卜：鼓励他们的献身精神 不要提倡员工按时下班(至少晚10分钟才能离开工作岗位)，更不能允许员工装病请假，恰恰相反，要鼓励员工超时工作和带病工作。如果你善于培养他们的献身精神，你不用花钱就能得到更多的剩余价值。 其中的诀窍在于，你不要把它叫做“免费加班时间”，而应当把它叫做“敬业精神的突出表现”。 第十种胡萝卜：策划员工之间的竞争 如果你能策划员工之间的竞争，使他们一个更比一个敬业，他们就会一个更比一个可爱，你的胡萝卜效应就会如同多米诺骨牌一样精彩不断。 每一位员工都是一张多米诺骨牌，你得把他们摆放好位置。然后，你需要一位员工做榜样，而榜样的作用是无穷的。 刘备一边听，一边做笔记，一边惊叹不已：“糜竺啊，你这十种不花钱的胡萝卜，就仿佛十招胡萝卜神功，令人眼花缭乱哪！” 糜竺感慨地说：“在管理世界之中，胡萝卜的游戏无处不在。无论所见、所得或运用之妙，完全存乎一心。” --------------- 4.让胡萝卜游戏振作公司的士气 --------------- 刘备很快吸收了各种胡萝卜的营养，并且推陈出新，设计出一套集胡萝卜之大成的超级胡萝卜游戏，没有花什么成本，就使得工作充满趣味，让员工们士气高涨、乐此不疲。游戏是这样进行的： 第一步，按照不同的档次，向员工们陈列展示各种令人兴奋的胡萝卜。 第二步，当员工在工作上有优异表现时，经由上司或同事提名，就可以获得一个荣誉点数。 第三步，集合足够的荣誉点数，就可以向公司兑换现金、奖品，例如家用电器或旅游。员工也可以将这些点数继续累积，将来兑换更大的奖品。
刘备解释说：“这种游戏听起来好像很老套，在各种商品的促销活动里常常可以看到—但是，同样的构想运用在不同的地方，往往会产生不同的效果。我相信，员工们会很喜欢这个游戏。他们喜欢追求意外的利益，当他们得到奖品时，就会有一种赢的感觉和享受。” “把这种方法用到管理中来，刘总可谓天下第一人。”糜竺赞不绝口，附议说，“这个游戏最值得品味的地方就是，员工可以根据自己喜好的胡萝卜来累积点数，从而可以让胡萝卜的诱惑力与员工的绩效成正比。员工们会觉得，自己的努力必将受到公司的肯定和赞美。当他们如愿以偿时，感受自然特别欣慰和光荣。” 果然，活动一经推出，就成功地吸引了员工们的注意。公司每天像节日一样热烈，而员工也乐在其中。他们为了获得荣誉点数而争先恐后，很快就有99%的员工得到了数目不等的荣誉点数，其中12%的员工已将点数兑换成奖品。例如，关羽通过这项方案将自己的书房重新装饰一新；张飞将点数兑换成旅游，全部费用由公司支付。 与此同时，公司的业绩也在蒸蒸日上。刘备从这些可观的既得利润中拿出一小部分，作为胡萝卜的报销费用。 首战告捷，刘备一下子找到了总经理的角色感觉，顿时信心百倍了起来。也是福至心灵，他的胡萝卜理论也在青出于蓝，不断地发扬光大。有人责怪他说：“像你这样满脑子小恩小惠和一肚子假仁假义，一天到晚玩弄胡萝卜大棒，就不怕死后下地狱吗？” 刘备一脸和颜悦色，回答说：“满脑子小恩小惠不假，一肚子假仁假义未必。还有，你说我玩弄胡萝卜大棒，你自己又何尝不是如此呢？” 那人质问道：“你凭什么说我玩弄胡萝卜大棒？” 刘备提醒他说：“你刚才不是用‘地狱’来警告我吗？所谓天堂，就是一种胡萝卜；所谓地狱，就是一种大棒啊！” 作者评说 《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。”礼者与赏者，其实就是胡萝卜政策的两大类别。 作为公司或一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标。然而，如果没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就会变得虚妄。因此，在一个以人为本的企业文化中，胡萝卜几乎无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。 由此可见，胡萝卜政策是“古已有之，于今为烈”。同样地，你也需要一些胡萝卜来营造一种积极的团队文化，包括那些不花钱的胡萝卜。
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