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医药流通企业的业务性质决定了其营运资本对资金占用率总是较高，主要原因是上下游对资金占用成本高，尤其医院回款较慢，而依靠筹资维持资金周转的方式，资金利息又将越来越多地蚕食公司的净利润。因此，医药流通企业的利润和经营性现金流普遍面临着严峻挑战。
根据中国医药商业协会调研结果，2014年，我国179家重点药品批发企业对医院平均应收款周转天数为122天，相比之下，美国的周转期平均仅为15天。
以华润医药为例，2013年，华润医药实现营业额和总资产双超千亿港元，整体规模和综合实力位居中国医药行业第二位。然而，在营业规模快速提升的同时，投入资本和营运资本占比也不断增加。2014年6月末，财务费用率已接近净利润率，其快速增长侵蚀着公司的利润。
而河南省医药商业企业面临的商业环境更糟，河南省医疗机构平均回款在230天以上，而上游付款平均在90天左右。华润医药旗下的华润河南医药有限公司（以下简称“华润河南医药”）也面临同样的困境。
2013年，华润河南医药实现营业收入38.1亿元，同比增长38%，实现经营利润同比增长33%。然而由于医院回款时间长，而上游回款要求时间短，导致业务增长越快，企业越缺钱。通过不断向股东和银行借款，使得财务成本及企业负债剧增、风险增加。虽然业务保持快速增长，但营运资本占用过大，净获利能力下降，给公司新业务拓展和财务现状带来非常大的压力。
资金链和现金流的流畅与否是医药流通企业生存能力的重要体现。在这样的压力和困境下，如何改善营运资本占用，减少负债和财务成本，提升现金创造能力是摆在商业流通企业管理团队面前的重要问题。
“平衡毛利”概念
影响企业净利润和现金流水平的因素主要存在于采购和销售两个环节。采购环节需要分析的问题包括，如何选择生产企业和品种，如何与上游客户谈判如返利、付款方式、付款期限等，以及如何找到着力点能够使净利润率最大化。同样，销售环节需要关注的问题是，不同产品利润率的提升空间有多大，如何给不同下游客户定制合理的产品组合包，业务员如何找到发力点以提升净利润率等。
尽管从公司层面能看到上下游资金占用成本，但具体每个客户、每个产品的情况就没有那么清楚。因此，在做具体业务决策时，例如是否代理某个品种，是否维持某个客户，采用何种结算方式，账期如何时，都较为盲目，无法量化决策对公司利润造成的影响。比如一笔业务看似毛利不错，也贡献了增长，但综合考虑资金成本，最后反而是亏损。
为分析并解决这些问题，华润河南医药最近几年做出了较为深入的探索。早在2009年，华润河南医药便提出了“平衡毛利”概念，目的是想把整个业务链细分到最小工作单位，并量化每个环节对利润的影响进而进行评价。
当初对这一概念的考虑是，在做业务分析时，除了进销差毛利外，还要考虑上下游资金占用成本，清算每笔业务的利润情况，综合判断业务是否赚钱，以及怎样做业务过程才能实现更多的现金创造。
但是在早期的推行过程中却遇到了很多困难。如上游企业不愿延长账期，下游医院回款不可控，而公司的业务员又不能逼太急以致丢掉供应商或业务。其次，由于信息不透明，业务员很难知道每笔业务的利润情况。此外，在没有完善的信息系统的情况下，每天上万笔的业务，各种各样的返利，以及各种费用等，只靠财务有限的人手根本无法统计。
面对困惑，华润河南医药的思考是：如果在业务行为前端，有一个科学的工具能够帮助公司进行事前预测并控制与上下游的谈判，同时有信息系统的辅助，将会是极大的助益。
于是，平衡毛利概念开始真正发挥其作用和价值。华润河南医药早期使用的ERP软件系统只能反映商品进销差价，却没有顾及到上下游资金占用费用，因此不能真实反映商品及客户创造的真正价值。而基于“平衡毛利”工具，则能够准确、详细地展示每个产品、每个供应商的利润情况，全面考虑上下游资金占用及各项费用。
由此，华润河南医药在“平衡毛利”的基础上提出运用供应链精益管理系统工具，在ERP系统之外研发出一套完整、精益的信息系统，即“改善医药商业资金占用顽疾的控制系统”。
该系统突破单一扣率管理的传统思维定式，融入金融结算手段和资金占用时间成本观念，采用系统控制找到最佳资金占用平衡点，在销售规模不变的情况下，通过优化采购、库存和销售业务流程，提升营运资本管理效率，缩短现金周期，减少经营活动对现金的占用，使得净利润及现金流得到提升。
也就是说，在营运资本管理过程中，更关注财务成本与经营利润的相互转化，充分考虑采购付款方式和账期的调整与采购价格变动的关系，以及销售收款方式和账期的调整与销售价格变动的关系，并根据实际情况选择最优商业条款，以实现财务成本与经营利润的平衡。
从2013年5月，华润河南医药组织各部门修订了下半年的目标责任书，正式以平衡毛利作为销售人员的奖金基数实施考核，并把平衡毛利作为采购人员的关键考核指标之一纳入考核。
改善顽疾
与传统经营模式相比，供应链精益管理控制系统最重要的区别是建立并应用平衡利润评估模型。该应用不仅关注公司、部门层面核算，更需要关注销售、采购最小单元如采购员、业务员、客户、产品等的核算，建立各种维度业务模型，精算每个核算单元的综合净利润。从每个最小环节寻找着力点，寻找优化的空间，确定优化的路径和具体方法。
通过供应链精益管理系统工具，并根据医药流通企业的业务流程，可建立产品采购利润及现金流创造评估模型、销售利润和现金流预测监控模型以及借用金融手段优化应收账款。
首先，在采购环节，影响产品净利润的因素很多，主要包括进销毛利、返利、采购资金利息以及采购（应付）承兑利息等，而找到能够提升或优化的着力点尤为重要。比如，受政策约束，药品进价基本没有提升空间，而返利则有不错的调节利润的空间，与供应商存在谈判空间。
如何谈判说服供应商提高返利，则需要有具体准确的产品盈利情况支撑，包括购进价、上游返利、上游资金占用利息、存货资金占用利息等。
此时，产品采购利润评估模型核算就能够提供方法和路径，组合使用着力点。如在采购利润评估模型中，设置参数值、目标值、最低值、实际值。通过调节参数值，指导采购选品种、选企业，确定购进价格、付款时间以及付款方式等。如一般情况下，应付款账期越长，采购资金利息越大，通过占用对方资金则能够带来利润提升。同时，采购应付利息可在应付款到期后采取非现金支付，则可延长对上游的资金占用时间，减缓资金支付压力。
根据这些变量因素，就能够更好地制定各类产品在公司采购中的比例，优化各类上游客户付款结构，减少上游预付款，并运用各种金融手段创造经营性现金流。同时也要增强采购部门在与供应商谈判过程的谈判能力，并能辅助采购部门做出付款安排以及进行产品结构调整。
借用该模型，华润河南医药通过量化的指导来改善行为并控制谈判程度，确保不降低净利润，不损坏客户关系的同时争取最大程度优惠条件。如与供应商谈判或提前付款以获取更多折扣或返利、调整产品采购结构置换盈利能力大的产品，以及优化付款安排，根据产品和供应商的盈利状况优先对价值大的供应商付款等。通过该模型，华润河南医药2015年上半年与2014年对比，库存周转天数呈同比下降趋势，预付款支付比例同期比呈下降趋势，经营性现金流增加。
其二是销售环节，从销售到回款影响净利润和现金流的各种变量因素包括销售折扣、回款方式、回款天数、资金利息率等。
同样，在销售折扣优化空间不大的情况下，销售资金利息即应收账款的资金占用成本这一指标就尤为重要。因为应收账款余额越大，账期越长，资金利息就越大。如何在不损坏与医院关系的情况下寻找突破点，将账面的应收账款周转起来，是这一环节的重要问题。
此时，通过建立下游客户销售利润和现金流预测监控模型，从最小核算单元（商品）层层汇总，以寻找利润最大化与现金流的平衡点。如利用下游客户的利润贡献分析、预测和监控，指导业务员调整产品的回款期限和方式，对下游客户产品组合优化调整，以及谈判提前付款等。
在供应链精益管理实施中，华润河南医药正是通过调整产品、客户结构等方式来改善获利能力及营运资本。如通过该模型的综合信息，华润河南医药的销售人员可以判断每种产品、每个客户的盈利状况，并进而寻找机会调整销售给客户的产品结构，以利润率高的产品替换利润率低的产品，加大对回款好、利润高的产品及客户的销售，限制毛利低、回款时间长的客户销售比例，最终达到提升获利能力的目的。
在这个方法指导之下，如果竞争对手对业务员考核标准是销售额，而某种销售额高的产品可能实际盈利能力低，华润河南医药还可借助此机会，利用与客户的关系转而销售利润率高产品。
通过运用销售利润和现金流预测监控模型， 2015年上半年与2014年对比，华润河南医药的应收账款账龄结构趋于优化。2015年医疗业务部各月应收款周转天数同比均加快。
此外，还可借用金融手段优化应收账款，发挥类金融平台效应，提升运营效率，控制风险，避免坏账损失，增加新的利润增长点。如针对下游医院回款差的现状，借用金融手段，按不同医院的情况设计最佳方案。如银行单独给医院授信支付公司货款，或医院、企业和银行三方协议定向支付企业货款等。
华润河南医药全面探索如何借用金融之力，如对于进行药房托管集中配送的医院，要缴纳较大数额的保证金，为盘活这部分保证金，华润河南医药与医院协商由医院开具承兑汇票支付给华润河南医药，到期由华润河南医药付款解付。此外，华润河南医药还充分利用银行合作关系，开发新的产品，并对医院客户进行充分教育、培训，在不损害其利益、不增加其成本的情况下，使其配合回款，加快应收账款周转，达到双赢。
同时，在有更多回款之后，优化对供应商付款，再通过与供应商的谈判增加返利，拉通整个业务链条，形成良性循环，使得采购、销售和财务实现整体联动、业务无缝衔接，保证优化措施的推行和落地。
2015年上半年，通过金融创新，银行承兑汇票支付比例持续增加，个别医疗客户缩短账期平均3个月。同时，公司还通过金融创新模式，增加新客户，拓展器械代理业务。
目前华润河南医药还在继续探索供应链精益管理系统模式的拓展，充分应用全局思维调动员工参与积极性，将财务中心部分职能转变为利润创造中心，应用供应链思维为上下游客户提供物流、资金流、现金流供应链服务，拓展公司利润来源，以及应用互联网平台思维，使用医药电子交易及类金融等平台模式为客户提供综合服务。
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