企业战略性业务、成长性业务与传统业务之间的关系

面对固网业务低值化、移动等新技术严重分流话务量的严峻形势，固网运营商难以再靠固网语音等传统业务保持高速增长，可持续发展前景堪忧。在这种情况下，固网运营商顺势提出转型，即从传统的电信运营商向现代综合信息服务提供商转变。运营商的目光从已有衰落趋势的固网转移到移动、互联网等成长性业务上，同时积极探索IPTV、系统集成等战略性业务领域。目标是通过网络结构、业务结构的调整，实现业务收入结构的优化，降低语音等传统业务的比重，提高宽带接入、以互联网应用为主的增值业务、系统集成等非话音业务的收入比重，努力使之成为拉动收入的主要增长点。

传统业务、成长性业务、战略性业务之间的关系

　　根据产品生命周期理论，导入期的产品（战略性业务）处于前瞻性研发阶段，为企业未来的可持续发展提供动力；成长期的产品（成长性业务）属于“朝阳产品”，为企业现阶段的高速增长提供动力；成熟期的产品（传统业务）是企业收入的主要来源，为培育新业务、为企业进一步发展提供现金流。因此，对于企业发展而言，三类业务都不可或缺，应根据不同类型业务的特点，对其进行合理布局，使处于投入期、成长期、成熟期的业务合理分布。利用成熟期业务的收入培育投入期业务，通过成长期业务的迅猛发展弥补成熟期业务的增长乏力，这样才能降低企业风险，确保企业的持续发展能力。

　　对于中国电信运营商而言，传统语音业务在中国经历20年的发展，终于掉进了“同质”的漩涡。同质时代到来的第一表现就是价格大战，这是运营商有效性竞争到趋同点时的显著特征。然而，从现实角度看，固网运营商依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑IPTV、系统集成等战略性业务的发展，因为战略性业务仍处于导入期，在近两三年内，仍将会是“成本中心”，可能要3～5年后才见效益。同时，在传统固网业务增长缓慢的情况下，急需宽带接入、增值业务等成长性业务的迅猛增长来拉动企业总收入和利润的增长，确保企业现阶段的健康发展。因此，运营商目前努力的方向就是，传统业务保持稳中有升，成长性业务快速发展，战略性业务成功破土而出。

　　同时，三类业务的发展也不是孤立的。传统业务经过多年的运营，拥有庞大的用户群，可以通过业务捆绑，促进战略性业务、成长性业务的发展，扩大用户群；而战略性业务、成长性业务的发展也可以为传统业务提供差异化竞争优势，在激烈的市场竞争中保留住用户，降低用户的离网率。

　　可见，传统业务、成长性业务、战略性业务之间互为补充，相互促进。只有协调好三类业务之间的关系，电信企业才能持续健康地发展。如果处理不当，成长性业务难以实现爆炸性增长，战略性业务需要的资源，传统业务不足以提供，而且战略性业务会带着传统业务滑下去。

运营商如何实现三类业务的协同发展

　　从上述分析可以得出，传统业务、成长性业务、战略性业务在企业发展中都占有重要的地位，因此，运营商在业务发展中不可偏废某一类业务，要协调好三者的关系使之和谐发展。

　　——巩固、加强传统电信业务是实现运营商转型的前提保障。

　　当传统业务开始有走下坡路的趋势时，有的管理者就不愿意在复苏、复兴和巩固传统业务上下工夫，或者过早放弃他们自己的基本业务。历史经验表明，真正伟大和成功的公司都能够坚持自己的基本业务，并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。例如，有120多年历史的世界最大的胶片制造商，柯达公司面对传统胶片市场的萎缩，仍然坚持影像业务的发展，从传统相机和胶卷领域向数码摄影和图像服务转型。因此，电信运营商也应立足于传统固网业务，基于原有的网络资源和客户资源，采取多种手段保住存量用户和话务量，以确保收入的稳步增长，为实施战略转型提供保障。

　　事实上，传统业务还有很大的市场空间可以拓展。从地域上看，随着人民生活水平的提高，原来无利可图的农村市场逐步成为需求旺盛的新兴市场，市场潜力巨大；从业务上看，小灵通由于还有一定的资费优势，用户发展还有一定的潜力可挖，同时运营商还可以利用原有的网络资源开发彩铃等投资小、回报快的增值业务；从运营上看，运营商可以通过精细化运营，经营模式从粗放型向效益型的转变，实现固网运营经济效益的提高。因此，运营商应把握这些机会，进一步巩固固网等传统业务，夯实转型的基础。

　　——成长性业务是企业近期收入、利润增长的重要推动力，发展好成长性业务是实现转型的重要一环。

　　宽带接入、互联网应用、增值业务虽然在运营商的收入中所占比重不大，但其发展速度迅猛，并且随着新旧技术的交替、市场的进一步成熟，成长性业务所占的比重将越来越大，甚至超过传统业务，因此，运营商必须采取多种手段，大力发展成长性业务。而宽带的“裸接入”具有极强的同质性，用户的转网率较高，因此，运营商要通过丰富多彩、差异化的互联网应用等增值业务，有效地提升用户价值、提高用户的忠诚度。在发展互联网应用的过程中，与战略伙伴的合作尤为重要。运营商必须创新商业模式，制定一个开放的、在行业内得到普遍认同的、有利于各方持续发展的公平游戏规则，运营商应通过自身的用户、网络、应用平台、品牌等资源优势，增强自身主导价值链的能力。同时，运营商也可以通过资本运作杠杆，在互利双赢的基础上与业内领先的SP建立战略联盟关系，使运营商迅速有效地扩张信息增值业务。

　　——发展战略性业务是实现企业持续发展的重要保障，但过度超前发展，只会将企业带入泥潭。

　　1994年以后，由于过快地估计了互联网的发展，全球电信业过早地向宽带业务扩张，结果在2000年电信业泡沫破灭以后损失惨重。Verizon和Sprint公司股票的市值迅速下跌了56％，申请破产保护的WorldCom股票下跌了99％。

　　同样，2000年时3G技术在欧洲被炒得火热，运营商普遍认为3G网络将在短期内全面取代原有的2G网络，于是纷纷加入争抢3G牌照的行列。然而3G业务的发展并没有像运营商想象得那样快，支付许可证和网络建设费用使各大电信公司债台高筑。在短短的一两年内，法国电信债务高达697亿欧元，德国电信负债670亿欧元，英国电信的债务也达210亿欧元。

　　可以看到，把过多的资金、人力投入到市场环境尚不成熟的战略性业务中，过早地发展战略性业务无异于“拔苗助长”，只会事倍功半。因此，运营商在发展战略性业务时，必须坚持“适度”原则，积极研发，积极跟踪，积极尝试，但不可过度投资。只有等到技术成熟、用户有需求的市场环境形成、市场前景明朗（即产品度过投入期，进入成长期）后，企业再投入更多的人、财、物进行发展才是明智的。同时，作为电信运营商，新兴业务的开发必须围绕着电信企业的核心业务进行。在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势，而将现有的具有竞争优势的业务扔掉，贸然进入一个自己不知深浅的全新的行业大潮中是不明智的。在中国，这方面失败的案例实在太多了。例如，2001年首钢进入芯片市场，致力于打造国家北方微电子基地，但一直未收到预期效果，2004年退出该行业。以生产家用电器为主的奥克斯公司贸然进入汽车行业，最后也落败而归。因此，运营商要围绕现有的网络资源和现有业务，开发新业务，提升企业的核心竞争力。

　　另外，由于新兴业务现阶段处于导入期，投资远远超过产出，因此，在绩效考核上应有异于其他业务，不能把利润率、投入产出比等指标作为唯一的衡量标准，否则，新兴业务只会被看作企业的负担而逐步退出，从而影响企业的可持续发展能力。

　　——通过三类业务之间的捆绑，为用户提供一揽子服务或融合业务，从而实现综合信息服务提供商的转变。

　　随着时代的发展，消费者的需求日趋具有多样化、个性化、综合化。如果运营商仅提供单一类型的服务，就无法满足消费者的需求，因此，固网运营商提出了向综合信息服务提供商转型。这就要求运营商充分发挥多业务经营的优势，积极开展组合捆绑营销，进而提供融合业务，为消费者提供信息服务的综合解决方案。首先，以宽带、小灵通等业务捆绑固定电话，可以稳定固定电话存量，降低用户离网率。其次，固话等传统业务也为宽带、彩铃等增值业务的发展提供了潜在用户群，通过组合营销，可以扩大成长性业务的用户群，提高用户的整体ARPU。另外，对于有需求的企业用户、大客户，还可以尝试提供IPTV、系统集成等战略性业务，满足高端用户的个性化需求。通过三类业务的捆绑、交叉销售，运营商实现为用户提供综合信息服务的目标，提升用户价值，提高客户满意度，从而实现运营商企业效益的最大化。