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【880】如何做好企业年度规划(下)—操作篇

2015-12-13  mrjiangkai
岁末已至,你是不是正在带领企业进行全年总结,并着手制定明年规划?面对十三五供给侧改革的提出,你是不是觉得有些茫然无措?大趋势的变化是否打乱了你原来的企业节奏?供给侧改革正在倒逼企业变革,这一次,如何才能顺势而为?今天小景将和大家分享彭志强院长在实操层面对2016战略规划的建议!助力你的企业在2016高速腾飞了!



彭院长:今天我们一起来讨论一下如何做好年度规划,这个话题特别值得各位企业家在这样一个时刻进行思考。今年的十三五规划建议重点提出了“供给侧改革”这样一个全新的概念,这个概念对企业经营的影响是非常重大的,这也代表了整个经济高层对未来发展规划的一个根本性、方向性的改变。


所谓供给侧改革,就是这么多年在需求端进行不断地投入以后,可再投入的比较少了,但是在供给端却有很多的空间可以进行调整。一方面是大量的产能过剩和房地产库存的高起,所以在这个领域需要减少或调整供给。另一方面体现在优质产品的供给太少,这源自于优质产品的供应短缺问题。另外,最近备受关注的IPO注册制改革,包括新三板的进一步全面扩容等,也是在中国的资本市场上增加优质中小企业供给的一个切实体现。


所以在制定2016年度规划的关键时刻,我们不仅要去思考如何做好既有的战略规划,同时要把它放在十三五供给侧改革的大背景之下,去思考企业的改革和发展。



这里要特别强调的一个理念,就是不要用战术层面的勤奋,来掩盖顶层设计层面的懒惰。企业家和高管普遍地缺乏在商业模式、战略、资本运营、股权激励等等顶层设计层面的关注,这对于企业的发展会产生非常大的负面影响。所以在做年度规划的时候,尤其要兴奋起来,重视起来,要投入更多的时间、精力、人力、物力、财力来进行顶层设计。


成功始自于正确的规划。在经济下行时尤为重要。在十三五规划当中,经济增长已经调整为6.5%,而2016年对于企业的增长,无疑是一个有压力的年份。所以说对于各个企业,在这样一个经济下行的背景之下,如何透过政策的规划,如何透过顶层设计,在2016年,在未来的五到十年,走出一条正确的发展道路,是具有重大的时代意义的。


如何做好年度规划?不同的企业有不同的思考,盛景研究中心通过深入地研究,认为一个企业的核心规划是由这三大核心模块构成的:商业模式、团队建设以及资本运营。每一个企业所关注的侧重点可能都不太一样,尤其企业规模有大有小,发展的阶段有初创期、成长期、成熟期,甚至还有衰退期。不同行业、不同阶段、不同特点的企业,可能在年度规划当中的侧重会有不同,但是总体上来讲,这三大核心模块是绝大多数企业应该去关注的核心内容。



这里的商业模式,是从一个相对广泛的、宽泛的含义来进行解读的。我们提纲挈领地从四个阶段来对商业模式的规划予以展开。


首先,是商业模式的大方向是不是符合现在我们产业、行业和国家经济发展的格局。


其次,在关键细节上,是不是能够成功地突围、突破?这就好比是下围棋里面“手筋”,这一部棋走对了,满盘棋就活了。这部棋走错了,整盘棋就毁了。所以这个关键细节,在每个企业成长的过程当中,都应该把它找到,找到了这个关键细节,就有了发力点,就有了支点,就有了杠杆。所以,关键细节的寻找和打磨,应该是一个商业模式实现当中的重要组成部分。


第三,就是系统化。不成系统的知识和想法,不仅仅没有任何价值,反而是对生命和金钱的浪费。所以今天很多企业在商业模式设计过程当中不缺好的点子,但是缺少系统化。


最终,当有了一个系统化的商业模式方案,还需要让它有效地落地转化。也就是透过我们的核心产品,我们的核心销售系统,转化为我们最终的财务预测、财务业绩。



选择商业模式大方向过程当中,我们其实经常是会从微观层面去感知,或者说我们的感觉很多时候来自于微观层面。比方说我们有很多困难,同时又面临很多机会,这两者是同时存在的,这就会导致在宏观层面,经常偏离大方向,这是我们在跟企业家接触的过程当中,发现的很常见的一种现象。因为在微观层面,遇到了很多创新推进过程当中的困难,或者遇到了很多企业经营当中的诱惑和机会,所以使得我们经常会偏离大方向。


这里面我要提出一种决策的方法提醒大家高度关注,对于人类的感知习惯来讲,我们是由微观来感知宏观的,这就是大家谈到一个具体的案例、故事、场景、现象,大家都会非常有感觉,觉得自己听懂了、听明白了,上课时一讲案例,大家两眼就放光了,因为人类的感知习惯是由微观感知宏观的。但是要提醒大家的是,在决策的时候就要反过来,要由宏观来决策微观


所以要特别提醒大家的是,不要因为微观上遇到的困难或者诱惑,而导致宏观的大方向的偏离,或者说是混乱、朝令夕改。这是非常常见的一个误区。



当有了大方向以后,就要去思考商业模式应该有一个关键的细节。其实每一个企业应该都有这样一个关键细节,实现你的正确的大方向之下的发力。这就是你的支点,有了这个支点可以翘动整个地球,也就可以翘动你的商业模式。在这里要特别提醒大家的是,怎么样找到这个支点,可能其中的一种方法就是聚焦客户群,跨界利润池。在现实当中很多企业家也很困惑,说我觉得聚焦这个道理挺对的,但是现在互联网思维又说要跨界,到底哪个对、哪个错?怎么来看待聚焦与跨界的冲突问题?


盛景深入地研究每一个观点背后的理论根基,提出来叫聚焦客户群,跨界利润池。客户群要精准,要一米宽,但是盈利手段,可以多样化,可以立体化的,可以跨界。比如盛景,传统的培训咨询行业,是通过培训咨询服务费来获取收益的。而盛景是跨界到了投资、跨界到了母基金这个领域里面,获取了利润池,获取了巨大的利润池。未来我们再向更广阔的金融服务领域去扩张,去获取更为广阔的利润空间,这就是聚焦中小企业这个客户群,跨界了服务费到金融的利润池。这就是我们自己的实践。


在现实当中,很多的中小企业恰恰做反了。它们是跨界了客户群,聚焦了利润池。也就是说非常多的中小企业什么客户都做,但是僵化于比较传统单一的盈利手段,死抱着过去那种传统盈利的方式,而我们希望大家去聚焦客户群、跨界利润池,这是一个创新的方法和捷径。



当我们有了关键细节的突破,就要到系统化这个层面了。我们需要把商业模式进行系统化的架构。盛景的老学员都非常熟悉,这就是我们的商业模式六式,已经有超过一万名企业家参与商业模式力量的学习。这样一个六式的结构化,就意味着无论你在什么行业,无论你在什么发展阶段,商业模式六式都可以帮助你去梳理、完善你的商业模式。



商业模式六式就是创新领域的“五线谱”。有了五线谱,企业家在实现商业模式的过程当中,就更有把握,可以更加简单和高效,这就是方法论和工具的价值。而在创新领域,尤其在商业模式领域里面,盛景所独创的商业模式六式,就是这样一个商业模式领域的五线谱。有了五线谱这样一个系统化的工具,大家创新的概率就更大,大家成功的机会就更大。


正如我前面所一再强调的,不成系统的想法和策略不具备价值,反而徒耗生命和金钱,所以我们需要打造商业模式的系统化。什么叫商业模式的系统化?一个好的商业模式,应该有2到3式是亮点。你不可能六式中每一式都是亮点,但是要特别注意,不能有致命的弱点,这两种极端型的商业模式都无法成功。


当我们有了商业模式六式之后,我们需要将商业模式进行落地和转化,它的着力点就是产品端和销售端。



在产品端跟销售端进行着力,最核心的就是我们如何打造明星产品,或者叫爆款产品。基于对明星产品、爆款产品的打造,我们再把这样的明星产品去放量。那么各位企业家就要去思考,我们的商业模式到底依靠什么核心产品去落地转化?这个核心产品,是不是一个爆款,是不是一个明星产品?我们有一句话可以总结,叫做核心价值极致化,核心产品大片化。就是说核心产品应该像好莱坞的一部大片,有了这部大片之后,整个的衍生产品、周边产品就可以顺势而为。所以我们突出核心产品的大片化,是我们在商业模式落地当中的一个特别关注的捷径。


例如盛景在帮助企业去发展的过程当中,培训和咨询产品的一个核心价值,就在于帮助大家去提升资本市场的市值。现在盛景已经接近500家的学员在新三板上挂牌,而且越来越多的企业进入到做市商、分层这个序列里面,这就是将核心价值极致化一个体现。


当我们打造出核心产品之后,所有的销售系统就要围绕它进行落地和转化,我们在现实当中发现企业有一个非常常见的现象叫做“错配”,就是错误的配置。我们往往有一个不错的产品,但是销售资源,无论是人力结构,还是市场费用、激励机制,都没有匹配到这个核心产品上,反而是吃了大锅饭。这是一个非常常见的误区,所以在商业模式的落地转化方面,当我们有了核心产品,随后就要进行有效地配置,聚焦于核心产品,让销售去放量,把所有的销售资源、人力资源、市场经费,各种各样的企业高层资源,甚至技术研发,品牌的形象等等,都要与这个核心产品高度集成起来。


这就是我们商业模式的四个阶段。第一,大方向一定要正确。第二,关键细节这个发力点一定要找到。第三,要进行商业模式六式系统化的构建,必须要有2、3式亮点,不能有致命的弱点。最后,这样一个商业模式要从宏观落地到核心产品和核心的销售体系,不要进行错配。要将核心产品大片化、核心价值极致化。所有的销售资源去聚焦匹配于核心产品。所以这是我们在业务层面,对于未来规划的提纲线领的一些关键环节。



当我们有了一个对业务规划的思考以后,就要有团队建设,而团队建设是围绕商业模式进行的,不同的商业模式需要构建不同的组织结构。所以首先要有商业模式在业务层面的清晰规划,围绕这样一个商业模式,要有组织机构的调整:有哪些新的部门要设计出来?有哪些旧的部门要取消掉?有哪些部门的编制要扩大?有哪些部门的编制要减少?所以我们说要将支部建在连上,要有组织结构的保障。


围绕组织结构,我们就能透过引领、引进、培育等多种立体的手段和方法,进行团队建设,因为一个业务的落地,一定是需要有人去实施的。我想大家对此都有非常深刻的感受和体会。



关于人才,大家可能第一反应就是引进,这是人之常情。那么这里面我要跟大家做几个关键点的强调,第一,人才引进要找头,而不是要找兵。我们发现很多企业透过人力资源找到大量的兵。但是因为没有一个合适的头,所以这些兵都干不成什么事,这些兵都变成了企业的成本,并没有为企业创造真正的价值。所以如果要真正地让更多的人才能够为企业创造价值,一定要首先找头,而不是找兵。


所以对于大家来讲,找一个合伙人,找各个部门的副总裁,比找一堆工作人员要重要的多得多,所以前后次序千万不要搞反了。前段时间网上有一篇微信说与其裁掉100个平庸的员工,不如裁掉一个平庸的管理者,其实与这是异曲同工的。古话叫擒贼先擒王,所以要想真正地突破企业的人才难关,应该要先从找头开始,而不是找兵。找头是有难度的,找兵是容易的。但是找兵找来的,统统都是成本,创造不了价值。找兵都是人力资源去干的,所以看着挺忙活,其实都是白花钱,没有太多意义。只有把头找到了,再去配兵才有价值,那个时候才是人力资源使劲的时候,在这之前,我们一把手要注意,大家要花30%的时间找人才,或者自己在你的圈子里面找,或者与猎头合作。总之,一把手要花30%的时间找人才,要找那个头,要找合伙人。如果一把手不花时间找,是找不来头的,靠人力资源去找头没戏,靠老板找头,不花时间也没戏。


我们在找头的过程当中,怎么去评判这个人是不是适合我们的企业?其实有一个很简单的标准,就是股权激励,就是我们的核武器和评判标准。如果说一个人才,他愿意跟企业真正地绑在一起,那么这就是你要找的人。如果他只是把这当作一份工作,那你找到的头可能是不适合的、不恰当的,因为我们要找的是一个事业的合伙人。


所以评判一个人是不是真正的人才,其实今天有一个试金石:有股权激励,他愿不愿意参与进来,愿不愿意绑在一起?我们很多盛景的老学员,都非常熟悉这一点,如何构建一个有效的股权激励体系是非常重要的。只有有了股权激励,我们才能真正地找到这些优秀的人才,并且从一开始就绑在一起,就深度地绑在一起,这是非常重要的。


对于高层的引进,大家要做好从今天开始全力以赴的准备,这需要少则五六个月,长则一年以上的时间,才能够真正地把适合你的团队引进进来,而且完成一个磨合的时间,所以说高层的引进非常重要,但是它不可能立竿见影,它需要一个过程,需要一个周期。



所以相比之下,现有团队的培育和激励反而是至为重要的。那么如何在现有团队当中,建立培训育成的体系,建立拥有强大战斗力的企业文化,形成各级管理者的领导力?通过股权激励形成金手铐,这些内容会更加切实可行,同时,可能可以立竿见影,或者至少它产生效果的周期,比高层引进要更快,当然他需要你花很多时间、很多精力,甚至做很多的投入,不过这是非常值得的,是有价值的。也就是说我们在人的问题上,在团队的问题上,既要有代价的付出,更要有时间的付出,有精力的付出。这些最终也是我们企业的竞争能力。


如果现在没有好的商业模式则可以去创新,可以去再造,甚至可以透过专业的咨询公司去再造。但是如果没有一个好的团队,或者不能够打造出精英团队,那么再好的商业模式也不可能变成现实。

未来,我们也希望帮助更多的企业家,去了解、学习如何来促进团队建设。尤其在股权激励方面,今天人力资源的时代其实已经过去了,今天是一个人力资本的时代。如果没有股权激励的话,我们的团队建设基本就是缺了半边天,所以这是团队建设的一个规划体系和框架。


当我们有了商业模式,有了团队,那我们下一步就来谈谈资本运营。在企业创新的过程中,市值是一个先行指标,市值就是资本市场上的企业价值。中国企业家往往缺少市值的理念和思维方式。市值先行,是指当一个企业有了创新且清晰的商业模式时,资本市场就会给你一个较高的估值,这就是资本具备挖掘优秀企业的能力,就是市值的先行指标。


今天的资本大时代,赋予了中小企业一个历史性的机会,无论是IPO开闸,还是明年三月推出的注册制,亦或是新三板的全面扩容,分层制度推出,以及未来极有可能推出的竞价交易。这些大的背景都给我们创造了一个历史性的机会。如果说今天的宏观经济是下行、是坏消息不断,那么对于资本市场来说,今天就是春天,就是好消息不断。所以上帝给你关了一扇窗的同时也给你打开了一扇门。


无论今天在新三板挂牌、定增、融资,亦或是做市,或者参与到分层,还是透过股权激励实现人力资本化,都可以让优秀的人才与企业能够长期、深度地绑定,共享事业成果。企业亦可以通过并购来扩大规模,通过被并购实现变相上市,或者未来向主板、创业板进行转板、借壳或者IPO。这些领域都拥有巨大的机会。同时,我们也可以通过战略性投资来扩大我们的事业版图,通过财务性的资产配置,实现财富的保值增值等等,这一切的核心都是市值。



总结起来,在年度规划的过程当中,三大核心模块,是大家必须具备的。在这基础之上要去增加,那是每个企业个性化的特点。但是我也建议,不要太多,否则就等于什么都规划不了,什么都做不到。所以一个成功的年度规划,能够给我们带来2016年良好的开端,首当其冲是我们的商业模式,如何透过大方向、关键细节、系统化的六式,落地转化,实现业务层面的成长。


团队建设方面,透过高层的引进、股权激励的锁定和激励,领导力的建设,企业文化的构建和培训育成系统的建设等等,打造一支强有力的团队。最终,这个资本大市场还要紧密地连接到资本运营平台里面,无论是新三板还是注册制,都给我们带来了历史性的机会。



大家要把握这样一个千载难逢的机会,这既是一个最好的时代,创新X资本;这也是一个最坏的时代,因为经济下行、传统模式已经走到了尽头。所以在这样一个既是最好时代、也是最坏时代的背景之下,中小企业务必将命运牢牢地掌握在自己手里面,而不是期待外部环境的好转。


在这个资本大时代,一个集中、爆发式的窗口期,我们要把握这样一个历史性的机会,引领我们的企业迈向卓越。


所以从年度规划的角度来讲,各位企业家要带领你的团队,要闭关,要头脑风暴,要去思考,如何构建一个成功的年度规划、正确的年度规划,从而带领企业在2016年有一个良好的开端,实现企业跨越性的发展和成长,不辜负这个大的时代!


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