文／刘东畅 转眼间“变化”已经是一个不争的事实，无论企业还是人才，都被裹挟进了这个时代前所未有的大变局之中。以至于如今管理界的大咖们都纷纷出来写文章、开微课表态，从自己的角度提出自己对管理学往何处去的观点，着实让我这样的只写了几篇小文章的小菜鸟感到惶恐。 但我在看完这么多对趋势的分析和判断，觉得这中间还是缺了点什么，为了让有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我决定还是把我的想法继续展开一点点。 技术进步的时代特点 这个时代的技术进步，不再是某个单点的技术进步，而是全方位成百上千甚至上万个技术进步被有机整合后形成的全面进步，如果我们忽略了其中一点，就很可能会被这个时代淘汰。 如同以前的战争形态可以因为某个单一的技术革新而完全改变，比如因为马镫的出现使得大规模骑兵作战得以实现，或者火药的普及使得冷兵器时代结束，可是如今的战争再也无法因为单点突破而改变，取而代之的是有无数个突破有机组成的系统性革新，比如由美国发起的信息化战争，就是以信息化的军队作为主要的作战力量，在全维空间开展的多兵种一体化战争。 当我们把眼光放回到管理学的范围里，我们一样会发现在若干个如今已经发生或即将发生变化的领域，无论是人才分析、OKR、合弄制、平台化组织这样的具体实践，抑或是幂律分布、内驱力这样的前提假设和理论贡献，还是实证管理这样的方法论贡献，都越来越清晰地呈现着一种大一统的趋势，这种趋势应该是理论和实践的整合，是所有突破的有机结合。 最基本的变化 因此在这个时代，任何对单点突破的诠释都不足以让我们去洞察管理所发生的变化，而是必然需要将理论、实践、方法论放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。 这样的考察不是慢无头绪的，如果一定要从这一团乱麻中间，找到一处线头，进而破解这个管理学的世纪之变，那我们必定要回到管理学的源头去探寻差异的根源所在，这就是我们如今几乎翻开任何一本人力资源的教科书前两章都绕不过去的一个名词——工作分析。 工作分析基本就是泰勒的科学管理的自然延伸，在工作分析中，任何一个岗位都被视作可以被分析为更小的颗粒的行为，通过对这些行为的组合便可以形成相应的岗位，最后变成我们每个人都或多或少会与之打交道的岗位说明书。 而破解之道，正在其中。结论似乎是耸人听闻的，因为这套看似体系健全的方法有一个最危险的缺陷，他同时背叛了人和组织。 对人的背叛相对更容易被发现，因为这套方法基于泰勒的科学管理，因此其根基不是建立在人的基础上，而是建立在工作的基础上，因此人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，因此动态的人与静态的岗位的适配变得十分困难，这点在我们尝试用角色去诠释岗位的时候就会发现问题，比如大卫·尤里奇每年都要在全世界宣讲一遍的HRBP（人力资源业务伙伴）角色模型，就是尝试用角色去降低岗位的颗粒度。 然后我们将会发现，实际上一个人很难扮演好一个岗位所要求的所有角色，比如我们可以设想有这样一个HRBP，他对代码有着炽热而浓烈的爱，但因为在组织中遇到发展瓶颈而转身成了HRBP，但在BP的岗位上，他的代码能力无法得到发挥，因为公司和绝大多数组织一样，并不能给他一个编程型的HR或者HR型的工程师的岗位，他只能在工作之余自己写写代码慰藉自己的心灵。于是他最后只有脱离组织去做一个自由职业者（Freelancer），以期能找到两全其美的办法。 我相信组织中的每一个人或多或少都会碰到类似的问题，即我们和岗位的匹配实际上是很难完全达成的，但组织又要完成人岗匹配这一个艰难的任务，于是搞笑的一幕出现了，组织开始用各种指标（比如Hay Group使用的海氏职位评估）将不同岗位称重，然后按照年资、绩效结果、能力素质或潜力等因素对人进行评价（实际除了在招聘的时候，组织内的评价在很大程度上只有年资和绩效结果是决定因素），然后把人和岗位这两者大而化之地强行匹配到一起，这中间的冤假错案想必数不胜数，估计会把柯南和卷福气得半死。 而对组织的背叛则要隐晦一些，因为工作分析看似是解决了组织的需求，使组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。因为凭借岗位管理的组织，是不可能容忍如孟尝君的“鸡鸣狗盗”之徒的存在的，即使有成员擅长“鸡鸣狗盗”的角色，也不可能被组织所发现和管理，因此在组织的外部环境发生变化，碰到需要“鸡鸣狗盗”角色的场景时，组织是没有能力去发现和调配这样的角色去应对这种不确定性的，而就像我们所熟悉的“鸡鸣狗盗”的故事一样，这样的场景往往对组织是生死攸关的，就好像被秦王扣留后的孟尝君。 于是我们发现这套方法最危险的缺陷衍伸出了两个严重问题，第一是人才的供给和需求不平衡，第二是人才的权责利不匹配。 第一个错误其实在一定的场景下并不是一个错误，这就是工业时代相对静态的场景，当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生什么变化的时候，工作分析得出的明确的岗位说明书，将会有更充裕的时间找到对应的人才，而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢，两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来以后就过时的时代，岗位没有时间去寻找人才，社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。 第二个错误在任何场景下都会出现，只是在工业时代的静态场景下不那么明显，即当外部条件发生变化导致人才的工作范围发生变化的时候，授权和反馈无法跟上，比如一位在创业公司担任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，说她因为自己的某些擅长领域，总是不得不经常帮助其他部门的同事做一些工作，但是这些工作又不计入自己的绩效，没有得到组织的反馈，但碍于情面又不得不做，于是她每次做这些事情的时候内心都十分抵触。 在人作为企业应对复杂性和不确定性的最重要资源的今天，组织必然是围绕着人为中心设计的，再也不可能像泰勒和福特那样撇开人性的因素去设计一个组织，因而这种同时背叛了人和组织的工作分析方法的被弃置，就这样变成了管理学变局的必选项。 从”岗位“到”角色“ 但作为对工作分析的回答，我们必然要提出一个足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危险缺陷的方法去重新定义工作，但这种方法的目的必然不是创造之前工作分析的输出结果，即一个静态的岗位的，而是要创造一个动态的、足以应对不确定性和复杂性的概念。 我们决定将这个概念称之为角色（Role），并基于五个原因，使我们足以论断对角色的管理必然会替代过去对岗位的管理： 第一，角色是人的社会属性的自然延伸，与人工定义出来的岗位不同，角色是人在作为社会性动物的属性中天然存在的，我们每个人一生下来只要必须与其他任何个体或组织打交道，就在扮演着不同的角色，绝对纯天然不含任何添加剂，因此没有比角色更自然的管理个体与个体、个体与组织间交互关系的方式了。 第二，角色比岗位颗粒度更小也更为灵活，因为其自然产生的特点，使其不依赖于人为的工作分析而存在，而是通过对工作的发现而存在，比如培训师这样一个角色，在一个组织中往往并不依赖于岗位，比如一个经理人和一个老员工甚至一个刚刚从业界挖过来的顶尖专家都可能承担着培训师的角色，去辅导和培养新人，但类似于这样的角色在岗位中往往并没有得到管理，因为你不可能为一个老员工或者一个顶尖专家去专门优化一遍他的岗位说明书，但是在对角色的管理中我们却可以将这种情况很好地管理起来。 第三，角色是以人为中心的，因为角色的出发点和最终应用都是人，而不是静态的岗位，用人而不是用人为定义的岗位作为主体，将使其具备面对复杂性和不确定性的应对能力。 因此，角色是在个体与其他个体和组织的交互中以人为中心，被自然发现和定义的、小颗粒的、动态的基本单位，除了这些特点以外，对角色进行管理还有以下的三个优势。 第一，对角色的管理更简单，角色易于被分析，因为我们只需要运用一点技术手段，分析个体与其它个体和组织的交互，就可以对角色进行精细化分析和管理。 第二，以角色为基本单位建构的组织更强大，因为其与传统组织最大的不同就是其结构将是网状的，不再是我们所熟悉的科层制组织的树状结构，网状最令人惊异的一点，是在这样一个结构中，没有永恒的中心节点，每一个节点都可以被视为中心，也随时可能真正地成为中心，这预示着每一个人都有着足够的空间和巨大的可能性，组织也将具有巨大的弹性，这使得长久以来与科层制组织相伴相生的雇佣关系有了被改变的可能性。 第三，角色可以打破岗位的藩篱，实现更灵活的组合，比人岗匹配更加敏捷，也更能照顾到不同人和不同工作的具体情况，使人尽其才；从这个角度来看，目前所谓的岗位，其实只是角色的一种特殊存在形式，即对特定的角色组合进行命名，在一定的场景下这种组合几乎不会发生变化，就可以被视作为岗位； 在优劣势已经如此明显的对比下，为什么岗位管理必然会被角色管理替代，人岗匹配必然会被角色匹配所替代，就足可以被解释了。 如何实现角色匹配 虽然布赖恩·罗伯逊在《Holacracy》一书中对角色在组织中的应用做了广泛的探讨，但其对个体与角色如何匹配一段却语焉不详，似乎仍然陷入了“规定角色”的窠臼，在应用层面看来是多少有些疑惑的。 我也曾力图设计一套工作分析的方法去分析角色，把组织中的角色一个个地分别按照一定的模型定义清楚，但后来我发现这简直是徒劳的，因为你完全不可能用一个在脸上写满了确定性三个字的方法去对付一个充满了不确定的世界。 所以角色匹配，在应对复杂性和不确定性的根本目的上，和在以人为中心的重要原则上，可以遵循这三个过程来实现： 第一，社会化评价，因为角色的产生来自于人与其他个体和组织的自然交互，所以对角色的定义和匹配也应该来自于交互的过程，由个人自评和同行评价为基础，实现对个体所承担角色定义和认可的渐进过程，在这个过程完成后我们可以明确和定义个体所承担的具体角色，然后明确其职责与对应的权力，角色在职责范围内将拥有完全的权力；在这个过程中，切忌操之过急，单方面规定个人的角色，因为优秀的人才是不需要组织去告诉他应该贡献什么价值，而是由他自己告诉组织我可以贡献什么价值。 第二，重要性排序，角色之间的确不是完全平等的，对组织的价值也有大小之分，我们依然是采用对交互过程的跟踪来解决这一问题，这个时候可以采用行为数据的挖掘，对个体在组织内部和外部的沟通频次、有效性等进行分析，便可以得出组织中真实的角色重要性，用于替代静态的岗位价值评估。 第三，角色演进，通过对交互过程的跟踪、数据的挖掘和社会化评价的开展，可以对价值较弱的角色进行诊断，分析是个体的问题还是角色的问题，如果是个体的问题可以通过第一个过程对个体的角色安排进行调整，如果是角色的问题可以对角色进行优化或合并。 整个过程只需要制度和技术的匹配就可以实现，业界的数据挖掘技术目前已经成熟，不需要太多额外的人工就能实现，只要建设好系统，实际上成本比目前从工作分析到人岗匹配的运作成本要低很多。而这个方法最令我欣喜的一点是，它不但可以打破科层组织的树状结构，也完全适用于平台组织及任何采用网状结构的组织。 此外，我们还应该注意的是，有可能存在因人而设置角色的情况，这是完全正常的，甚至是组织的机会。这就好像足球比赛里的“自由人”这一角色，天生就是为“足球皇帝”贝肯鲍尔定制的，后来能承担这一角色的人少之又少，直到天才萨默尔的出现。 从以上的种种描述中我们也可以看出来，以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，必然是以作为个体的人为最基本出发点，从此，人不再是工具和资源，甚至也不再是资本，而是活生生的人，他们有自己的态度、认识、情感、性格，进而形成了复杂的社会结构和个人动态关系。正如德鲁克所说，“信息型组织需要自我控制，强调个人要对互动关系和交流沟通负责”。 如果我们不能考虑到这些因素，所有的以人为本都将是一句空话。但只有我们在这个基础上重新连接了个体与组织，管理的变局，才真正让人看到了希望。（本文完）
|
|
|
