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OTC转型盯上连锁药店

2015-12-20  昵称Y51wp

开版语: 尊敬的新老读者,2014年《医药经济报》的全新版面“零售”版和大家见面了。

随着新医改向深水区推进,企业转型升级节奏加快,药品零售领域面临着新的机遇和挑战。为了更好更有针对性地关注行业诉求,服务企业,特推出“零售”版,通过对品类调整、药店转型、工商关系转变等各子话题的报道,聚焦行业生态。期待广大读者的关注与来稿支持!

不少品牌药企开始正视和重视主流连锁,纷纷成立KA部门或者零售部,派遣专人负责主流连锁的零售业务,与连锁药店展开战略合作,给予主流连锁比其他药店更好的合作条件,包括培训、活动、陈列、促销、返利等方面的支持,此外还开始做专供主流连锁销售的品规产品。

而与之相呼应的是,主流连锁亦开始重视品牌产品的铺货与陈列,有些已经下达任务,禁止店员对品牌产品实施拦截,主动寻求与厂商战略合作和上量的方法。

这一现象的背后主要是工商企业各自的竞争压力加剧,对品牌药企来说,主流连锁代表医药零售发展方向,是绕不过的坎,而主流连锁的品类结构充实与调整离也不开品牌产品,且随着经营成本的上升,连锁药店对工业的利益诉求也愈发强烈。

工商合作更紧密

未来的工商合作将会进一步加强,表现在品牌工业的二线品种给主流连锁直接贴牌;双方更加深入地进行品类战略合作,提升某一品类在连锁中的销售份额,如连锁与康美合作,有利于做大中药品类(中药饮片、定形装中药、药食同源产品、参茸贵细类产品)等。

未来双方的合作模式会更为多样化,工业赞助连锁高管进行高端EMBA学习,邀请连锁高管到工业参观体验;建立零售培训学院,服务连锁等。工业进行自营产品专柜营销,连锁药店委托工业进行品类承包式合作。

工商合作是大势所趋,这就要求工商企业首先进行观念转变:变工商博弈为工商合作,变向供应商要钱为一起向市场要钱。没有工业的配合,高毛利品种难以上量,同样,仅有工业的广告和终端人员促销推广,没有连锁的首推主推,工业终端活动再多也难以上量;其次工业还得协助连锁做好品类提升;第三,配合好连锁的促销与会员日推广;第四,做好自身的产品营销规划,为连锁带来回头客;第五,培训好店员,做好门店跟进工作。

连锁集中度提升越来越快,其影响力和销量已不可忽视,工业不重视让利连锁,其产品就会遭到终端拦截,失去零售份额;同样,连锁不重视品牌产品,失去的不仅是品牌工业强大的地面市场推广支持,更重要的是造成消费者的流失。

OTC市场管理精细化

以前“广告+商业渠道”以及终端直供、高毛利主推的运作模式,已日渐式微,OTC精细化管理成为今后一段时间的必然趋势。

1.细分区域市场,采取适合本区域市场的运作模式。大城市与中小城市、城市与第三终端间的管理幅度、范围均不一样,切忌一刀切跑终端。

2.细分不同终端类型,按照不同终端的特点采取不同的运作方式。连锁药店与社会散店、大连锁与中小连锁、连锁药店与小医诊所、目标店与非目标店、特A店与A店、连锁直营店与加盟店,各自的管理方式方法、内容、投入的资源等都有所不同,需要差异化精细化管理。

3.细分产品运作模式。主治药品与辅助治疗的关联产品、大健康可以体验类的产品、基量品类与增量品类品,都得采取不同的营销推广方式,否则难以上量,还有被竞品取代的可能。

4.细分渠道与终端队伍,各种不同类型的渠道和终端,都应配备相应的人员进行开拓与上量维护,做到有效管理。

5.对贴牌品种、高毛利品种,还需要地面终端人员细致的服务与跟进。连锁高毛产品种多达1200个,而开始运作自有品牌高毛产品时,连锁也就100多个高毛品种。1200个高毛品种,意味着所有的细分疾病治疗领域,连锁都有自己的高毛产品在拦截,且不止一个,而店员的注意力是有限的,不可能关注到1200个品种。仅靠连锁的高毛主推已经不能上量,厂商必须有系统地跟踪,推进陈列、维价、培训、激励、推广等系列工作,不可让利到底,否则便无空间雇佣OTC终端推广团队,做促销和服务。

6.细分消费者需求和媒体接触习惯,多方式塑造品牌。具体来说,中老年的主流媒体还是电视,年轻族群接触的是网络新媒体,电视媒体的公信度在80、90后中并没有绝对优势,需精细化管理。

终端推广取胜

未来非广告OTC产品的品牌塑造与市场渗透都离不开终端推广。一是创造顾客满意度,这就要求生产企业向零售商提供优质产品,零售商给患者建立档案,然后双方共同定期进行电话或登门拜访,提供优惠政策,如节假日打折活动、定期的健康检查与用药咨询等系列活动。

二是要做好客户的数据建立,把每名患者的购药次数、购药量、购药品种进行数据记录,定期进行分析,并掌握准确的购药习惯,根据分析所得出的数据向消费者提供有效的服务和健康检查,以关爱人生健康服务为宗旨,容易见效。

与连锁共建品类管理中心

工商协作,做大品类,最重要的方法是建立各种品类管理中心。

品类管理实际是药店从“卖产品——卖健康——卖健康问题解决方案——健康管理中心”这一过程转变的尝试,是药店真正开始以消费者为中心的体现。

1.通过各种健康管理中心理念创新综合品类,把现有品类和服务重新组合,提供健康解决方案,而不仅是卖某个产品。

2.以消费者需求为中心来定义品类,建立新品类中心。以更全面、系统、便捷的方式,跨品类组合,集中陈列,提供一站式疾病解决方案,通过设定新营销主题或新的购物方式予以强化,唤起消费者的新型需求,更好地满足消费者。

3.同时满足亚健康人群和健康人群的保健需求。

笔者认为,目前工业可以介入与药店一起做的品类管理中心有:中药养生中心、感冒中心、爱胃中心、男性健康中心、女性健康中心、爱眼中心、抗过敏中心、口腔护理中心、糖友会、宝宝发热中心、家庭护理中心、足部护理中心、营养健康中心、美容保健中心、母婴中心、健康睡眠中心、免疫力提升中心、老年生活中心、U品中心、有机中心、糖尿病中心、高血压中心、骨质增生中心等20多个常见的健康管理项目。

目前康美药业已经开始和一些连锁药店合作,一起运作中药养生中心(养生坊、养生专柜),一起做大药食同源类中药。

渠道管控与终端维价并重

5年前开始的渠道控制营销,其重要性和普及性早已体现。渠道控制营销应该宽严适度,收放自如,不给竞争对手机会,以不引起商业反感和抵触为原则,其中团队的执行力是关键。

维价就是做纯销,目前再好的品牌产品,只要遭遇终端拦截,都难以上量,终端推力在零售药店中的作用绝对不容忽视,如滇虹药业的康王洗剂从21~23元,提升到后来的28~29元,成功实现了终端维价。

那些大量打广告,不问终端价格的企业,广告费一半是浪费在不做终端维价上,事实证明,品牌尽管有指名购买的吸引力,却比不过全国200万药店店员的拦截。

系统运作KA连锁

大连锁的集中度、执行力、集采能力使其成为销售好坏的风向标。目前很多品牌企业开始重视百强连锁的作用,成立KA部门,学习与零售药店打交道的方法技巧,开始理解连锁药店行业发生的快速变化和他们对自身生存与利益的诉求,这将是未来必不可少的OTC营销运作模式。笔者给几家企业做KA开拓、销售上量、运作管理方面培训时,深感这一趋势,凡是运作KA连锁的企业,其产品在大连锁的销售都有很大提升。

建立以KA为主导的OTC营销模式就是以KA作为工作核心,围绕产品在大连锁如何进场、连锁促销推广如何上量、产品在渠道终端的品牌建设、竞品信息收集等重点开展。由于KA做的是各区域市场的关键节点,对非KA终端起到标杆作用,因而OTC其他各团队如推广部、商务部、招商部等部门都可以此节点陆续展开。

KA部在整个营销体系中起到特种部队作用,是OTC团队的一部分,但他们的水平、能力、工作内容与一般的OTC经理有一定的差异,KA的特点是做形象终端,投入较大,承接的职能主要体现在产品进场、品牌推广和促销上量三个方面上。

产品进场:是KA部的基础性工作。KA部需依据企业的产品线,进行仔细分析,找出品类的聚焦点,再将产品进行有效组合,形成品类特色。在与KA连锁进行沟通时,结合其现有品类缺陷,展示产品卖点、定制不同区间的零售价格带,并通过适当让利方式让KA连锁引进自己的产品。

品牌推广:产品进场后,KA部的工作重心应放在产品品牌形象建立、店员售卖习惯建立、社区患者教育活动等品牌推广上,通过持续的活动开展,建立KA门店固定消费者的偏爱度,提升企业在当地的品牌影响力,从而为推广部或招商部开展工作奠定基础。

促销上量:促销上量是KA连锁日常的工作核心,通过促销上量一方面能给KA连锁带来客流量和利润额,继而进行价格维护;另一方面在教育消费者时能够产生购买习惯,进而拉动非KA门店的销售,实现公司整体的品牌价值。

品牌由区域扩至全国

一方面,OTC产品在不同区域、不同连锁间的差异较大,包括产地、规格、剂型、包装的差异;另一方面媒体和人员费用增加,企业投入过大,而各地终端不是大打广告就可以搞定的,广告产品进场,终端收取费用较多,组建一个全国团队所需的成本和媒体费用居高不下。因此先从区域试点,选择几种优势品种,做一个成一个稳固一个,是风险较小、投入可控的模式。

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