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国网山东省电力公司（以下简称山东电力）现有基层班组2972个，超过80%的员工在班组。近年来，山东电力按照“以人为本、民主管理、创新引领、和谐发展”的总体思路，积极探索推进班组建设的路径和方法，经过深入调研、不断完善、创新实践，构建了班组建设责任、标准、对标、考评“四大体系”，公司班组建设进入了制度化、规范化、系统化的新阶段，推动了“三基”管理、核心业务、队伍素质明显提升。 一、构建“四大体系”，班组建设有了规范指南 一是突出分级管理，构建责任体系。职责不清是班组建设不落地、负担重的主要原因，只有明确责任定位，才能让每个层级和专业各司其职、形成合力。山东电力通过建立省市县公司三级班组建设领导小组和工作办公室，实行分级管理，明确了各单位、部门、车间及班组在班组建设中的职责，解决了班组建设“谁来干”的问题。 二是突出统一规范，构建标准体系。山东电力以《国家电网公司班组建设管理标准》为重点，抓实班组“八大建设”任务，分层分类制定《班组建设评价细则》。针对管理层面建立生产管理、综合管理2类细则，明确了省、市、县公司专业部门和专业室在班组建设中的主要任务，是检查评价管理层落实班组建设职责的主要依据；针对班组层面建立生产检修、生产运维、营销现场、营销服务等11类班组评价细则。同时增加了项目执行说明，使细则中每一项工作何时干、怎么干、干到什么程度更加清晰明确，增强了细则执行的指导性和规范性。 三是突出全面覆盖，构建对标体系。对标是查找短板、促进管理的有效工具。只有建立“赛马”机制，才能充分激发班组“潜力”。山东电力制订涵盖各类班组的对标指标体系，实现班组对标市县一体全覆盖，各业务支撑单位以最基层的组织单元为班组，分别建立符合自身特点的内部对标体系。每类班组设置3至5项最核心的业务指标，指标数据全部由专业部门统计、推送，通过信息系统自动采集率达到97.2%，确保客观性、可比性、真实性。实施对标指标网络看板管理，以雷达图的形式逐级展示各单位、专业、车间和班组的各项指标完成情况，以环形图、柱形图和表格等形式，按专业、班组、指标，展示全省具体情况，使各单位、专业和班组能够及时认清自己的位置，对比先进查找短板，制定落实改进措施，提高自身管理和绩效水平，推动公司基础管理和整体业绩全面提升。 四是突出科学量化，构建考评体系。只有建立科学的考核奖惩机制，树立鲜明正确的激励导向，抓落实才能有压力有动力，有干劲、有后劲。山东电力制定班组建设管理考核办法，对各层级、各环节进行分级分类考评，实行班组建设工作四级（省公司，市公司，县公司、车间，班组）管控与考核，省公司考核本部部门及市公司，市公司考核本单位部门和县公司、车间，车间考核班组，班组内部考核。强化考评结果应用，将班组建设纳入企业负责人业绩考核体系，与先进评选挂钩，作为各层级绩效考核的重要内容。 班组建设“四大体系”，既明晰了各层级班组建设的职责任务和工作标准，又丰富了强化 “三基”和提升核心业务的手段。其中，责任体系强化了保障，标准体系明确了依据，对标体系提供了平台，考评体系健全了机制。“四大体系”之间环环相扣、相辅相成、相互支撑，成为一个系统的有机整体，保证了班组建设有序有力、协同高效。 二、发动“两个引擎”，班组建设有了强劲动力 一是紧抓“牛鼻子”，打造横向引擎。班组处于公司管理链条的最末端，最容易被忽视，也最需要支持。只有各级“一把手”重视了，才能统筹调动起各方面的力量，给予班组最大力度的倾斜、关注和支持。山东电力把抓“一把手”作为班组建设的“牛鼻子”，打造横向引擎，切实发挥“一把手”决策力、影响力、带动力。各单位班组建设领导小组由党政“一把手”任组长，下设办公室和工作组，明确分工，健全机制，把责任落实到人。由工会牵头，组织有关部门成立督导组，深入各单位，逐个班组督促、指导、调研，把问题弄明白、把短板摸清楚，督导检查情况在整个系统通报晾晒，充分调动了班组建设“一把手抓、抓一把手”的积极性。分片区召开推进会，各单位总经理亲自参加，抽签上台主讲“四大体系”，深刻剖析存在问题，产生了入脑入心的显著效果 二是专业当“主角”，打造纵向引擎。班组建设与专业管理使命相同、目标同向，都是为了夯实基础、提升核心业务、推动公司发展，班组建设是专业管理的基础，专业部门应该在班组建设中当好“主角”。山东电力按照“工会搭台、专业唱戏”的思路，打造纵向引擎。注重发挥部门的专业优势，让各专业的专家全程参与班组建设标准修订、对标指标体系完善、督导检查、评价考核等“四大体系”推进的各个环节。出台加强班组建设专业化管理意见和11个专业实施方案，建立督导调研、申诉约谈、常态运行“三个机制”，促进班组建设与专业日常管理同部署、同检查、同考核。定期召开专业管理成效分析会，让各专业充分了解班组建设的成效和不足，找出专业管理的薄弱环节，促进工作创新提升。 三、把握“三项原则”，班组建设有了清晰方向 一是切实减轻班组负担。实施管理减负。出台16项重点措施，从省公司层面分解任务，落实责任部门和责任人，减少“数、表、账”，严控“考、评、比”，精简“文、会、训”。专业台账记录减少了26%，已实现电子化的全部取消手工填报；减少评比表彰，在班组开展的主题活动不超过2个；班组长参加会议减少61%，班组迎检次数减少55%。推行科技减负。建成班组信息系统一体化操作平台，减少重复信息1238项，实现“一个标准、一个入口、一次录入”。开展无人机、直升机、自动巡检机器人巡检，提高了班组作业效率。加快智能配网建设应用，城区配电自动化实现全覆盖，全省终端在线率保持96%以上，大大减少了人工现场操作及故障查找工作量。增配先进仪器仪表，建设智能化安全工器具室、作业现场视频终端和供电所视频会议系统，有效提高了工作效率和安全保障水平。加大硬件投入。完善班组微机、桌椅、资料橱等基础设施，加强车间食堂和班组配餐室建设，因地制宜建设小浴室和文体活动室，后勤服务和保障水平不断提高。 二是全面提升班组效能。班组减负的目的就是提升班组效能，使班组有更多人力、精力和时间用在核心业务上，从根本上夯实基层、基础、基本功。提高管理效能。将班组建设纳入专业管理范畴，实现班组建设与专业日常管理同部署、同检查、同考核，对现场实用的制度标准进行梳理简化，把作业步骤、风险点、预控措施等融入到作业指导书和风险控制卡中，化繁为简，进一步优化生产、服务流程，做到实际实用，推动了管理重心上移、业务重心下沉和管理效能提升。提高安全效能。班组是保证安全生产的根源，山东电力建立班组建设“四大体系”的出发点就是保安全、促发展。实行非生产类班组与生产类班组安全管理工作同部署、同检查、同考核，将“大安全”理念深深根植到公司系统每个班组。强化安全管理标准化班组创建工作，每月开展现场作业安全承载力量化分析，根据分析结果限定班组作业的强度和数量，保证了工作安排与作业力量、管理能力相适应。推行违章“累计记分”考核制，建立了班组反违章记录和员工违章档案，采取“奖罚并举”的方式激励各级人员查处各类违章，形成了全员参与、全员行动的“打非治违”浓厚氛围。提高服务效能。牢固树立“你用电、我用心”的服务理念，全面加强服务窗口班组建设，制定下发营业窗口“四个规范”，实现营业类班组服务形象、服务行为、图版资料、服务设备“四统一”。大力推行“五个一”抢修，加强营配调贯通，提高抢修服务效率，积极推进不停电作业，客户满意度持续提高，树立了良好的企业形象，履行了企业社会责任。 三是积极培养有用人才。人才是企业发展最核心的资源和创造力的源泉，班组是人才成长的摇篮。山东电力将人才培养的重心向班组倾斜，以班组长队伍建设为重点，积极探索符合基层班组实际的人才培养路径，着力提高班组员工思想觉悟和技能素质，努力实现班组建设与员工价值实现的协调统一。实施“金种子”成才计划。从班组长队伍中选育“金种子”，为班组员工建立职业生涯的美好愿景，树立起“蓝领、白领”都能成才的正确导向，激励广大员工立足岗位、扎根一线，发挥“星火”作用，影响带动整体。同时，制定12项跟踪培养措施，已有472名“金种子”学员回到本单位后，成为内训师和带头人。完善班组长选拔任用、培养锻炼、考核评价、薪酬激励等工作机制，在职级晋升、薪酬分配、先模评选等方面向班组一线倾斜。推广“班组大讲堂”。立足“干中学、学中干”，以需求为导向，强化现场培训，创新推广“班组大讲堂”培训模式。通过“选、抽、评、考”，变过去“一人讲、多人听”的灌输方式，为“人人讲、大家谈”的互动方式。目前公司系统每月有超过2万人次登台讲解，营造了“人人上讲台，个个当专家”的浓厚氛围，有效解决了长期困扰企业的“工学矛盾”问题，促进班组员工业务技能、文化素养、表达能力等综合素质全面提升。推行创新工作室“创新+实训”模式。完善创新工作室“创新创效、实训实践、传承传播、成长成才”四大功能，为员工搭建学习交流、施展才能、提升技能的综合性平台。同时，把创新激励的重点放到实践应用上，开展一线班组创新成果评审，每年评审出的优秀创新成果在全省推广应用，使创新成果走出工作室，进入生产服务现场，变“谁创新、谁使用”为“我创新、大家用”，极大增强了一线员工用心工作、创新创效的积极性。公司涌现出国家级技能大师夏晓宾创新工作室，19个省级及以上示范性劳模创新工作室。涌现出“中国梦·劳动美”最美职工王进、“中华技能大奖”获得者高森等一批优秀创新个人和团队。去年以来，公司有72%的专利、89%的省部级及以上创新成果来自班组。 |
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