爱尔眼科如何通过'一梁八柱'打造产业龙头

2016-01-02  真友书屋


新财富金牌董秘

本文为新财富投研圈25期纪要分享
主讲嘉宾:
吴士君先生/爱尔眼科董事会秘书毕业于复旦大学世界经济系,经济学博士,历任中共上海市委研究室经济处副主任科员,东方国际集团发展策划部研究员,德恒证券信息研究中心研究主管,恒泰证券资产管理总部研发总监,上海银基信息科技股份有限公司董事会秘书,爱尔眼科医院集团战略管理部经理,监事会主席。现任爱尔眼科董事会秘书。

主持嘉宾:申万宏源医药行业的分析师杜舟美国密歇根大学工商管理硕士、分子细胞发育生物学硕士。在医疗器械、生物医药、医疗服务、基因检测、细胞治疗及互联网医疗领域有深厚的研究经验与资源。


纪要全文


吴士君:大家好,非常感谢新财富提供这样一个好交流平台,也感谢杜老师主持这个会议,同时非常感谢大家来参加这个交流。


我先简要介绍一下我自己,我是2013年初担任爱尔眼科董秘,到现在为止有3年了,至今我在爱尔眼科已经服务了十一年。


我今天的分享分成三个部分。第一部分是简要介绍一下爱尔眼科。第二部分是介绍一下爱尔眼科能够弯道超车后来居上,创新之处在哪里。第三部分是在创新的同时,爱尔眼科还有一些抱朴守拙的理念和原则。


第一部分,简要介绍爱尔眼科


爱尔眼科创立于2002年底,爱尔的创立是在中国医疗体制改革的背景下发生的。爱尔眼科董事长也是创始人陈邦先生,在1997年进入了医疗行业,但是在当时进入的方式是与公立医院的眼科合作开展白内障手术和准分子手术,通过这种方式使得他对医疗行业的潜力和经营规律有了初步的了解,为后来创办独立的眼科医院打下了很好的基础。


在2000年,国家卫生部等相关部门颁布了医院分类管理制度,允许社会资本举办独立的营利性医疗机构,那么陈邦先生就果断抓住了这个时机创立了爱尔眼科,独立品牌的眼科医院。第一家医院是在2003年1月份开业的,长沙爱尔眼科医院。


我本人是2004年加入了爱尔眼科,当时一共有5、6家医院,其中有两家还是当年新开的。截止目前为止,我们医院的数量达到了一百家,分布于全国26个省市自治区,年门诊量已经稳稳突破了300多万。300万意味着什么呢?意味着超过了中国三大眼科龙头的总和。


正是因为爱尔眼科在医疗总量、诊疗水平、社会声望等方面取得的优异成绩,这些年来我们的各家医院都先后成为当地社会办医的标杆医院。各地的省领导、市领导、卫生厅局领导都纷纷到我们医院去考察指导,国家卫计委的领导也先后到我们几家医院进行视察指导。


另外值得一提的是,在2015年11月中国上市公司协会评选的“中国最受投资者尊重的上市公司”前十强中我们获得了第三名,同招商银行、伊利、中国平安等共同名列前茅,应该说让我们足以自豪,同时也是激励我们做的更好。在这个过程中,我本人也有幸被评为“最受投资者欢迎的上市公司董秘”。


爱尔眼科十二三年的发展取得的第二个成就是,我们真正帮助国家解决了或者说正在解决大众看病难和看病贵的问题。爱尔眼科在2010年成为中国驰名商标,在老百姓的口碑中建立了非常牢固的地位,而且这个口碑在不断的扩大。目前我们建院4、5年以上的医院,广告费就非常少了,主要慢慢依靠老百姓的口碑推荐来医院就医。我统计了一下2006年公司的年门诊量只有40万,今年包括我们并购基金的医院门诊量约340万,达到了8倍以上。


随着门诊量的增长,公司的营业收入和手术量,也呈现了高成长的趋势。营业收入今年稳稳的突破了30亿,净利润率跟前三季度我们披露的基本接近,出现了净利润高速增长的新常态。具体就不披露过细。


作为一家上市公司,特别是第一批创业板上市公司,而且是唯一的IPO医疗行业的上市公司,我们不断的给股东创造良好的回报。我们的净利润率逐年提高,同时每年向股东分红,为资本市场注入了正能量。我们也非常期待中国资本市场有越来越多的高成长的,能够给股东提供良好回报的公司,这样的话我们的证券市场应该会越来越健康。


当然,大家一直关注的公司的市值也呈现了良好的态势。从2009年上市之初的60亿到目前的320亿左右,超过当初的5倍。所以说持有我们股票的股东,长期持有必有良好的回报,并且我想这个回报还只是刚刚开始,未来会更丰厚。之所以这么说,是因为我们在老医院仍有良好增长的同时,这些年建立的次新医院逐步成长为主角。一些成立4、5年的医院增长态势非常好;新建医院随着爱尔眼科品牌影响力的扩大,成长速度也逐步的加快。


大家有空可以看一下我们的股价走势图,应该说目前与股灾前的最高点只有一步之遥,在股灾的时候应该说也表现出了顽强的抵抗力和坚韧性。


尽管这些年爱尔眼科各方面发展良好,但是面对新的发展机遇,我们确立了新的发展目标。从2015年到17年我们的布局目标是达到200家地级市医院,就是说接近中国地级市医院总数的百分之六七十。同时大家也看到了我们在今年上半年公告了“省会医院合伙人计划”,随着这些医院到2017年收入过亿,我们的2亿元俱乐部2017年应该达到4家以上,亿元俱乐部达到20家以上,进入5千万俱乐部应该有一大批。


从2018年到2020年,公司的网点布局重点应该放到县区这个层面,我们的想法是在2020年县级医院能够达到1千家左右,接近半数中国的县设有爱尔眼科的网点,服务的范围至少达到了十二亿人口以上,我们希望到时候我们的市场份额能够三分天下有其一,同时商业形态和业务模式能够不断的创新。


第二部分 爱尔眼科的创新模式


爱尔眼科之所以能够快速发展,我觉得最重要的一个原因是锐意创新的意识,这也是我接下来交流的重点。爱尔眼科创新首先是基于中国眼科的国情和市场竞争的状况。


首先从政策环境看,从2000年开始国家允许社会办医,从2009年开始国家推进了新医改,对于支持社会办医的政策应该说落实的越来越好。与此同时,国家大力推进分级诊疗,让患者在本地就医,大病不出县,以缓解看病难的状况,同时通过非公医院与公立医院的良性竞争,让老百姓能够看得起。


从行业格局来看,供给和需求呈现了极大的不对称,中国的较好的眼科机构,主要是在大城市和省会城市,而基层特别是地级县相对就非常薄弱,甚至现在还有的县医院白内障手术都开展不了。但是,人口的重心恰恰是在基层,在地级市和县的层面。所以说医疗的供给是一个倒三角,而人口分布是一个正三角,出现了极大的不对称,所以大家一哄而上到大医院看病做手术。


正是基于这种政策的趋势和市场的格局,爱尔眼科比较早的采取了适合中国市场的发展模式,就是分级连锁发展模式,我把他概括为“一梁八柱”发展模式,一梁就是分级连锁把我们的这个医院分成一级、二级、三级、四级,八柱就是支撑这个体系良性运转的、高速发展的八项机制。


首先说一下分级连锁体系,我们把北上广深以及一些区域性的省会中心城市作为一级医院,他们的定位是要达到全国最好水平甚至是国际一流水平,成为集团的火车头,带动整个集团的医疗水平发展。省会城市作为我们的二级医院,他们是省域的龙头,带动本省的医院发展,是本省的疑难眼病的诊疗中心。地级市是我们的三级医院,因为中国的地级市人口一般至少300万以上,有的接近千万。我们的地级市医院也可以做的很大,比方说我们的衡阳医院年收入已经超过了8千万,还有郴州医院也有6、7千万,盈利状况都非常好。县、区级医院是我们的四级医院,是我们的毛细血管,未来的话会成为本县的眼科中心,达到当地眼科的最高水平,这样整个网络通过纵向的技术支持和患者输送,就能够最优化的利用技术力量和人力资源,能够让老百姓在当地就能够解决绝大多数眼病,疑难眼病输送到上级医院解决。我们希望让全国的老百姓能够看的上,看得起,看的好,还能够看的有尊严。


为了支撑这个体系高速运转,我们建立了相应的配套机制,也就是我说的八个“柱子”。


第一个柱子是我们的投资模式。2014年在上市公司收购和新建的同时,我们成立了产业并购基金,包括前海东方爱尔并购基金,西藏爱尔中钰并购基金,以及北京华泰瑞联并购基金。通过这个并购基金,我们实现了双轮驱动,加快了我们的布局速度,每个省每年新建两到三个地级医院,一年集团就建了3、40家地级市医院就变得非常容易。新建的医院在并购基金里面提前孵化,并购的医院也遵循爱尔的整体质量体系、管理体系以及医疗标准,这样未来在并入上市公司的时候就实现一个无缝的接轨。


第二个柱子就是我们的管理体系。总部负责战略和统筹,并建立了相应的事业部,包括准分子事业部,白内障事业部、眼底病事业部、视光事业部等,未来随着我们一些亚专科的成熟,也会建立事业部,这些事业部负责本条线内的整个集团的业务发展和技术的提高。与此同时在总部建立了学术委员会,学术委员会下设十多个专业的学组,他们负责本学科的技术引进、团队培养等等。有了这样一个强大的总部后台之后,就实现了规模效应,能够支撑全集团的发展。


在总部之下,我们建立了省区的这样一个中间层面,省区负责本省的投资发展和布局以及重要的人力资源的引进和培养。省区在熟悉省情的情况下能够比较有效的进行投资和经营。实行省区制也是我们根据新时期发展布局的需要采取的一个管理的变革。以前都是总部直管各个医院,但是我们的想法是让那些听得见炮声的人决策,因为省区的人对本省的市场情况,人口情况是最熟悉的。实践证明我们这种管理的创新达到了我们的预期目标。


第三个层面就是医院层面。医院是实行负责经营的CEO和负责业务的院长负责制,通过这种联合负责、各司其职,让医院在高效经营的同时保证了医疗的质量和人才的培养。我们医院各个科室都是实行A角、B角,甚至是C角和D角的储备体系,这样让医院的发展越来越稳定,而不是依赖少数几个专家,患者来看病也是奔着医院的品牌过来的。


总体来说,总部、省区和医院这三个层面合理的分工,有机的配合保证了我们的整个管理体系的效率最优化。


第三个柱子就是我们的激励机制。我们做出的许多创新引起了中国医疗行业的关注,当然也有很多非医疗行业的朋友也过来学习取经。简单来说,就是我们实施了一个短期、中期、长期相结合的激励机制。短期的话就是工资和奖金,中期的话就是股权激励,包括限制性股票、股票期权,长期的话就是我们在2014年开始实施的合伙人计划,以及2015年推出的合伙人计划增强版—省会医院合伙人计划。通过这些激励机制,让我们抓住了这个医疗行业最核心的资源——医生,因为医生的培养都是需要周期的,那么我们通过这种方式不断吸引一些大腕的眼科专家来加盟,我们自己也培养的骨干也逐步成为我们的顶梁柱。其实我们现在的地级市医院里的一些核心医生,主要还是我们自己培养的多些。我简要的算了一下,2014年我们通过股票期权和限制性股票,让我们的核心骨干实现的净收益有1亿元左右,换句话说如果我们没有充分利用上市公司优势实行股权激励的话,那么我们就需要额外拿出亿元的一亿元成本来激励员工。更重要的是,我们通过这个股权激励让这些核心人才与医院的发展目标完全一致。正是因为这个良好的基础,我们顺势推出了合伙人计划,就是让这些核心骨干也出资到我们的新建医院去,医院发展越好,那么他们的股权增值率就越高,我们将来会以一个公允的价格把这些核心骨干的持股并入上市公司。一方面这些核心医生相当于实现了一个无风险的创业,另一方面他们把新建的医院做的更好,更快盈利,他们的增值率就越高,所以我们在中国眼科年会上发布合伙人计划后,过来咨询交流医生达到一千多名。目前,我们的合伙人计划在总部和各个医院推进的非常顺利,大家成为合伙人的积极性非常高,踊跃出资,并且从新医院的实际发展来看,骨干的积极性也得到了很好的体现。这样我们不但牢牢的吸引这些员工,让他们在爱尔实现创业和发展,同时也在全国实现了一个良好的示范效应,我们相信医生应该得到阳光的、有尊严的、合理的回报。


第四个柱子就是我们的医教研一体化。我们在前两年分别联合建立了中南大学爱尔眼科学院、湖北科技大学爱尔视光学院,开创了非公医疗机构创办正规教学机构的先河,形成了从本科到硕士到博士的一个完整的培养体系,与我们医院的常规的技术培训体系一起,成为爱尔的黄埔军校,为未来爱尔的发展储备了更多的优质人才。爱尔的发展目标是成为全国技术最好的眼科机构,所以我们在人才的培养和技术培养上花费了很大的成本,不遗余力,目前这些投入已经收到了实效。连续四年,我们在全国眼科年会上的投稿量、发言量都是名列前茅。与此同时,我们的一些医生在一些国际论坛上也崭露头角。2013年和2015年我们分别主办了两次国际视网膜论坛,国际上的很多大腕都来参会,可见爱尔在全球的眼科界形成了很大的影响力。有了这个医教研一体化的基础,我们在吸引医生上就有了杀手锏,因为医生这个群体一方面注重收入,同时也注重“江湖地位”和学术提高。我们通过这些软环境的打造,就形成了吸引人才的一个“洼地”。


第五个柱子是移动医疗,也是大家比较关心的。爱尔眼科一直是比较稳健的,同时也是进取的。实际上我们从去年开始就搭建了医疗团队,引进专门的人才,移动医疗的很多布局我们悄悄在做,但是没有宣扬。我觉得2016年是非常值得大家期待的,在眼科的可穿戴设备、社区眼健康驿站以及O+O方面会有让大家兴奋的举措推出。


第六个柱子是我们的服务体系。爱尔眼科不仅提供面向大众的标准化的医疗服务,同时我们也提供面向中端和高端患者的差异化医疗服务。随着老百姓收入水平的逐步提高,对医疗的品质要求也越来越高,我们很多医院都成立了特需部,或者说是VIP部,为高端患者提供这种高附加值的的服务。同时我们在技术系列上也提供了中高低不同的服务,比方说激光近视治疗,既有传统的板层刀,也有飞秒、全飞秒。白内障手术既有2000块左右扫盲性的最普通的白内障,也有一些高端晶体、高端术式的白内障手术。通过这种系列化的、多层次的服务,满足了不同收入群体的患者的需求,也是非常符合国家倡导的医疗服务业要多层次发展的方向,同时也逐步提高了上市公司的盈利能力。


第七个柱子就是我们的国际并购。大家也看到了前几天公告收购了亚洲医疗集团,是在香港名列前茅的的治疗近视和视光的医疗机构。我们通过国际并购让爱尔跨出海外,把海外好的一些服务体系和服务理念引进到大陆来,因为我们的重心还是在中国,因为中国将来是最大的医疗服务市场。通过这种方式能够丰富我们的业态,让我们发展的更快更好。


第八个柱子就是爱尔文化,这是我们无形的支撑。爱尔的文化就是爱心、责任、诚信、奉献。昨天我们白天开了市场会,晚上开了投资会,我拍了两张照片发到了朋友圈,得到了大家的强烈赞扬,这也让我们非常感动。爱尔一直是我们的创始人和公司的领导带头,让大家干劲十足,冲劲不减。


总体来说,通过这八个柱子,既形成了爱尔的硬实力,也塑造了爱尔的软实力,共同构成了爱尔的核心竞争力。我之所以愿意与大家分享,包括我们的公司领导也在很多同行的会上介绍爱尔的发展模式,实际上我们不担心别人来抄袭我们的模式,因为模式容易抄袭,但基础很难移植。


总之,我们通过外接国际,内合国情的实效性创新,以及顶层设计结合基层活力的系统性创新,不断的与时俱进,顺势而变。我们希望像榕树一样,让每个树枝都能够成为树干,能够不断的在中国这个最大的最好的医疗市场上快速铺开,快速发展。


第三部分 爱尔眼科的理念和原则


在我们创新求变的同时,爱尔也抱朴守拙,坚守自己的理念和原则,也就是“不变”。第一个不变是遵循医学的严谨性和技术的先进性。大量新技术、新设备由爱尔眼科率先在国内引进,填补了中国的空白。在白内障、准分子、视光等方面,在国内已经完全处于领先地位。正是由于爱尔的带动,国内眼科与国际眼科的差距至少缩短了5到10年。


第二个不变是秉承我们的信念哲学,我们在医疗公益方面,特别是通过交叉补贴的方式使大量贫困患者得以眼科手术,这种爱尔模式得到了世界银行在全球的推广。去年世界银行行长金墉先生专门来到爱尔进行考察,调研完之后在英国《金融时报》上发表文章,认为全球的发展中国家完全可以借鉴爱尔的发展模式。最近这几天世界银行的官方网站上推出了专题报道——《爱尔的故事,为千百万中国人提供视觉服务》。

概括一下,这些年来,我们通过“变”和“不变”,希望实现爱尔的愿景,就是使所有人,无论贫富贵贱,都能享受到眼健康的权利。创新是领先者的通行证,守拙是成大业的指路灯。成就一个伟大的企业,我们希望同大家共同进步。包括我本人,非常欢迎大家经常交流,到爱尔眼科来做客,尝一尝湘菜,谢谢大家。我先交流到此,大家有问题可以提出来。


主持人杜舟:感谢吴总这个深入浅出的,但又非常详实的交流,我作为卖方分析师,爱尔是我第一个覆盖的公司,我的客户在爱尔上也赚了不少钱,主要是爱尔是个非常白马的公司,从卖方角度来说我主要讲四点。

第一个就是放在整个医药行业上的一个大背景下。医药行业增速我们都知道从08、09年整个收入增速的30%到现在已经降到了9.9%,是个位数的增长了,但医疗服务行业是七个子行业中增长最快的,而爱尔眼科又是我们首推的龙头公司。这些年来我们看到爱尔的增长可以说内生性的增速保持在40%左右,这在整个医药行业不太景气的情况下,这是非常难能可贵的。这是第一点。


从我们卖方角度来说爱尔的模式是非常好,眼科的行业壁垒足够高,这就让竞争对手不是特别容易进入到这个行业,同时他的行业壁垒又足够低,使爱尔眼科快速复制。吴总也说过建一个普通化的店大致需要二千到三千万的投入,同时爱尔又储备了大量的人才,能够支撑整个公司的快速的拓展,而且合伙人计划也是支撑公司人才发展的一个重要举措。


增长的话我们可以说是三个大层面,第一个是店数的增长,公司从48家到54家店,到60家店,到现在是101家店,公司从店数上增长非常快。公司的产品线也是越来越丰富,刚开始的时候是准分子和白内障为主,拓展到眼病越来越丰富,技术含量越来越高,慢慢做了些视光业务,到现在拓展了眼科美容业务,可以说公司的产品线越来越丰富了。


我们看到的是消费的升级,吴总也多次提到过,以前我们做白内障业务都是选普通的晶体,现在很多人都是选择国内好的晶体,甚至是进口晶体。过去我们做准分子,我们是选普通的准分子,现在主要是飞秒全飞秒,选择高端套餐的越来越多。这三个大的层面驱动了爱尔眼科的增长。

国家应该说处在这样一个医药行业急剧变化的时代,总理都说了药要下,医疗服务要上,那么在这个时代,爱尔可以说是抓住了非常好的机会,成为了眼科这个非常好的专科领军企业。我们对爱尔是非常有信心的,我觉得爱尔会越做越好,市值将来冲击500亿甚至是上千亿的市值,这是我们的一个基本的判断。


吴士君:常感谢杜总的深刻观察和精彩点评,应该说我们是非常有信心的能够成为中国眼科的一流机构,成为国际水平的眼科医疗机构。从我们的实践中看,中国的市场确实是非常大,2009年的时候中国每百万人白内障的手术只有600多,通过这些年国家大力推进和我们深入基层的筛查,到目前为止中国的每百万人白内障的手术量达到了1200、1300,一年白内障的手术量大概是180万。但是尽管如此,与国际相比,像欧美、台湾、印度等,他们每百万人的手术量达到了5000到8000,换句话说在中国,如果在2020年提高到每百万人达到5000的话,那么还会增加4、5倍,所以说中国的市场实在是太大,我们有多家医院进入了全国眼科白内障手术量的前20名。我们的各项业务都在高速发展,特别是白内障,应该说今年龙头的雏形进一步显露。从今年开始,白内障成为了我们的第一大业务,既解决了中老年人的视觉问题,同时也极大的提高了我们的社会声誉和群众口碑。


所以,我希望让更多的投资者持有爱尔眼科的股票,相信爱尔的回报会很高。


Q1:公司未来扩张速度的规划。公司战略规划到哪一年达到一个什么样的规模,比如店数,收入规模,利润规模?


吴士君:我们的基本想法是在比较正常的情况下,公司到2020年,拥有250家左右的地级市医院,1000家县区级医院,门诊量达到一千万人次,营业收入达到100亿,利润率我相信会比现在上一个大台阶。之所以如此,因为连锁医院有显著的品牌效应和规模效应,医院的主要成本是刚性的,随着门诊量的增加,刚性成本会迅速摊薄,利润率会稳步上升,通过医院的发展历程,可以清晰的看出这个规律。


Q2(粉丝群问题):吴总您好,爱尔眼科在医疗整形和医美这方面有没有什么具体计划,比如去韩国去收购一家整形医院,市场会有什么反应?个人认为这是个大市场,国内还没像样的医院,如果提到眼部整形大家不会想到去韩国而是爱尔眼科。


吴士君:我们的绝大多数医院都有眼整形科,包括上睑下垂、双眼皮、眼肿瘤手术后的整形等等,将来逐步的会拓展到眼框周围的美容整形服务,包括去眼袋,去鱼尾纹等。大家知道医疗美容的市场非常巨大,特别是面部手术占了80%以上,而其中的眼眶周围美容至少占了半壁江山,我们会稳步推进医疗美容的发展,不断扩大我们的服务范围,同时也注意到美容和眼睛治疗有很大的不同,所以不会搞大跃进,但也不会落后。


Q3:公司香港子公司是海外扩张平台,香港收购的进度如何,另外海外拓展的进度和规划?


吴士君:我们的海外发展是既要积极又要稳健。之所以选择收购香港亚洲医疗集团,一方面是因为他们的主要创始人和员工都是华人,文化和语言上交流没有问题,但同时他们的医疗体系是完全欧美化的,通过并购这个标的,让我们尽快的熟悉国际医疗体系和医疗环境,有的放矢,逐步扩大。


Q4:爱尔眼科的互联网医疗的进度和规划。爱尔拥有庞大的线下资源,未来如何拓展和和协同?


吴士君:我们会有效的结合运用庞大的线下网络的优势,实现网上和网下的有机的结合,包括现在开始的社区眼科中心的合作,以及可穿戴设备预防青少年近视的设备的开发。这是一个系统工程,也是集团的一把手工程,高度重视,大力投入,系统推进。后面请大家看公告吧,会让大家兴奋的。


Q5(粉丝群问题):体制内的医院发展如何,和爱尔眼科的竞争如何?


吴士君:体制内的医院能成为我们竞争对手的,主要是各地的一两家公立医院的眼科。应该说他们也在成长,但是成长的速度和效率比爱尔眼科差很多。现在实际上我们很多医院都是在当地占据了第一的位置,无论是医院的体量,还是门诊量、手术量、营业收入的增长。毕竟爱尔眼科有一些独到的优势,这是公立医院无法比拟的,包括机制灵活、激励到位、发展模式适合中国的国情等。我们跟那些主要的医疗机构是合作中竞争的良性发展。大部分的眼科医疗机构在竞争中就逐步落后了,当然我们也不会骄傲,因为中国的市场确实很大,医疗体系从国际来看还是比较落后的,我们要做的事情还是非常多的。


从总体来看,医疗行业呈现出了明显的马太效应,就是强者更强,弱者趋于落后。通过我们的发展,应该说中国的眼科行业出现了生机勃勃的局面,最终还是让老百姓受益,为政府解决问题。



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