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文/WILLIAM WEIDMAN 又到了一年一度的行业趋势前瞻环节了。去年此时，我们曾重点研讨了2013年零售银行的五大趋势（详见《零售银行》2013年1月刊），以帮助各位应对新年可能出现的挑战与机遇。现在回头来看，当时所列举的一些趋势要点，比如多渠道整合、网点迷你化、选择性投资一些网点的新科技、向社交媒体要效益等等，多少都在过去的这一年中变成了事实。尤其是在网点迷你化这件事情上，我们可以发现这已然成为全球零售银行业的共识，只不过，西方的实践更多强调小面积+智能化，东方的实践则趋近于小区化+生活化。而且，无论这些趋势有没有被事实所验证，一线员工的重要性已经被充分彰显。银行管理与投入的重心，也开始向一线员工倾斜。 2014年，类似的话题仍然在持续火热，只不过我们会把更多的心思和精力放在与网点相关的方方面面上来。具体来说，我们所分析得出的2014年零售银行五大趋势是： 向零售业的领军者学习多渠道管理： 一直以来，银行业各分支行之间的消息和交流大都是比较闭塞的，有什么事情往往只会在一个地区分支行内部进行操作。这样会出现很多问题。例如，有的分行因为没有考虑手机银行、网上银行对于普通柜面业务的分流性和可替代性，导致在高柜上花费了大量的时间及人力。但另一家城市的分行手机银行的普及率及网上银行的应用率都极高。两相比较下来，那种做法更符合我们的要求呢？ 我们认为，银行应该通过各种各样渠道给客户提供服务，但目前的问题是，很多银行只关心各个渠道的投资所得，而并未真的进行各个渠道间的整合协同。在这样的前提下，那些投资的比重、设备的种类就真的那么重要么？如果不能把它们有效整合管理起来，这些投入的意义又在哪儿呢？ 对于银行来说，有一条捷径是向零售商学习。零售业的领军企业们，往往熟谙于多渠道经营。例如：在迅速学会并掌握多渠道合作之后，美国的几大零售商在线上的销售额的年增长率已达5.7%，大多数零售商已能在各种销售渠道之前取得平衡，并把企业的利益最大化。当零售商发现网上订单的配色成本太高时，他们会通过自己庞大的实体商店网络，找离买家最近的线下经销商来完成订单。这样一方面能解决网上订单过多之后可能对客户忠诚度带来的不利影响问题，另一方面其实也在鼓励客户多前来身边的零售网点来取代在线购物。 银行需要在各个渠道间建立紧密的联系，并把各个渠道的成本和收益进行综合考量。该整合的一定要整合，该创新的一定要创新。举个简单的例子：如果你的客户80%的交易都通过网上银行或手机银行完成了，那么还在网点大肆宣传各种理财产品的做法就很难收到成效。银行要做的，首先是的为这些客户量身定制相应的产品，然后把这些产品在合适的时间提供给客户。以我们的了解，所谓合适的时间绝对不等同于上班时间，大多数用户在使用网上银行或手机银行时，都是在非工作时段。 分支行科技投入目标再定义： 回顾一下2013年银行业所引入的各种各样的新鲜科技，我们不难发现银行已经进入又一轮科技投入、设备引进的高峰期。各家银行花费巨资，为自己的分支行配备最新最好的设备和产品。但在我们看来，银行总是喜欢在设备的科技创新上搞出很多概念或噱头来吸引眼球，却很少扪心自问过，这些高大上的设备们，真的适用于客户的需求么？但银行业的态度似乎是：由于谁也不知道这些高科技设备的投资回报率究竟有多少，所以就还是先把它装备起来再说吧！这种所先投资新科技然后并在网点铺设昂贵的高科技设备，最后从客户及员工的体验中得出经验教训的做法，在未来真的可持续么？ 所以，在2014年，银行有必要停下来想想，对自己分行科技投入的目标进行重新定义。已经投入的资金及设备，也需要及时跟踪其使用情况，以便了解这些高科技设备有没有达到预先所设定的目标效果。 比如，银行得掂量一下，这个新科技的投入，能实现节省时间或人力成本的目的么？或是替代掉部分网点功能区的功能，从而帮助银行缩减网点面积，减少成本支出么？这个新设备能带来的更好的客户体验及便利么？它能促进多渠道销售及新的客户关系的建立么？类似的问题如果大多数都能得到肯定的答案，那至少这样的一笔科技投入是值得的。 我们发现，许多银行选择在ATM机上做文章，革新ATM的技术、增加ATM的功能，希望能通过它完成多种交易。但是，是不是所有银行都有必要投资这些新型的ATM设备呢？如果银行的高低柜业务水平本就一般，安装新型ATM机具的做法并不能帮助银行减少成本。因为它们虽然能多少提升一些客户的体验感与新鲜感，但总体来说，老款的ATM机所带来的感受也大差不差，价格却便宜得多。当你有这笔钱的时候，你会是选择去买两台新的ATM机，还是花钱把员工培训好呢？这是每家银行必须面临的选择。ATM机的功能再多，如果其他渠道的销售配合跟不上的话，很难实现其本身的价值。 所以，要么新型机具与员工提升两手抓，要么彻底革新银行的前后台流程来增加银行理财产品的交叉销售。例如，有的银行的ATM机会基于客户的资料和交易记录推荐最适合的理财产品。当机器本身已经很懂客户的时候，网点员工的素质高低所能带来的影响就不是很大了；但如果机器还达不到这样的要求，那员工的素质与能力也至关重要。 我们理解银行对于改革的迫切程度，但改革必须是有的放矢的。尤其是在新技术投入方面，只有先了解自身，设定目标，一切才会更加值得。 在网点之外，找到更多的盈利来源： 2014年，银行的新挑战是怎样通过手机银行和网上银行赚钱。之所以把这个列为一大“挑战”，是因为大多数银行在手机银行或网上银行上的收费尝试都失败了。手机银行和网上银行所处的环境并非金融业，而是移动互联网&互联网，互联网的规则是什么？免费！在互联网环境下，银行的服务只不过是万千服务中的一种，你很难说服一个已经养成免费心理的客户掏钱来做点什么。他们要么就彻底拒绝使用你的产品，要么就专挑免费的部分用。 最近的一个案例是，美国银行为了鼓励客户多使用手机银行、网上银行，宣布所有网上的服务都免费，但类似的服务到了网点是要收费的。出乎意料的是，美国银行的做法没有得到客户的响应，导致美国银行最终不得不提早结束此次活动。 怎么会这样？不是说免费就够了么？银行似乎陷入了两难：一方面很难为这两种新兴的渠道打上收费的印记，另一方面，这边的免费服务不仅没能对网点的收费服务提供收费的依据，反而阻碍了银行提升物理网点服务收费的做法。问题究竟出在哪？ 答案是：银行必须改变目前这种以直接收费来获取盈利的思维模式。只要你的手机银行、网上银行能提升客户的交叉销售率和客户活跃度，账面上不那么好看是值得的——因为在总体营收的部分，你将获得更多！银行要做的，是了解自己的手机银行、网上银行的服务究竟怎样？有哪些具体功能或产品最能契合到客户的喜好？哪些功能客户基本不用，或投诉率较高？客户在哪些功能上使用得最多？这些功能与物理网点的服务与销售有没有可以互动的地方？ 当然，对于大多数银行来说，手机银行和网上银行目前还只是简单的业务分流渠道而已，其利用与开发的程度还远不足以支撑起有效的交叉销售动作。有些银行甚至依然有80%的客户选择来物理网点处理相关业务，电子渠道的替代率极低。对于这些银行来说，做好基础的功能普及与优惠推广工作才是首要的任务。直有等银行的电子渠道替代率达到一定的水平了，花点心思向这些新兴渠道要盈利才不至于成为一句空话。 小而美&全功能，网点发展迎来岔路口： 我们已经可以基本确定，未来的银行网点发展将走上两条截然不同的道路。一种是大量的小面积的高技术设备轻人力投入的网点，另一种是高大全的全功能旗舰型网点。回顾2013年，已经有很多银行开始了对于旗下网点体系的梳理与重整，富国银行就是最好的例子。相当多美国本土的银行也展开行动，以至于小型网点已然成为了银行业的又一浪潮。 2014年，银行需要对这两种类型网点的功能与规划进行进一步明确，从而开始更大规模的网点调整。未来几年，整个行业将进入网点关闭/迁址/改造/新开的密集期，这意味着大量的资金投入。所以，有一个明确而具体的规划总是好的。什么地方什么什么样的网点，这家网点该定位成小型网点还是旗舰型网点，一切都需要银行有周密的规划和全局的考虑，而不仅仅是拍拍脑门就好。 网点的转型也意味着网点员工的转型与定位。当然，我们不可能一夜之间改变一线员工的能力结构，现行的人员招聘及考评机制也将持续下去。但是，银行现在就应当开始在员工培训与招聘环节就未来网点转型的要求进行训练与铺垫。在三五年之后，这些前期的工作与投入将成为转型之后的网点竞争力的关键。所以，不要吝啬对于员工培训的投入！该匹配到的新技术、新理念、新技能，都应让他们尽快学习并熟练掌握。 更具针对性的品牌营销： 去年我们就强调过，银行应当将更多的精力放在网络、社交媒体上。事实上，不仅银行，几乎所有的品牌都不得不重视在这一块上的营销投入。在2014年，银行要关注的不仅仅是营销的重点领域在哪，而应想想怎样在这些平台上进行更具针对性的营销策略。 当然，在数字营销上实现有的放矢并不困难。在大数据的帮助下，想要知道自己的目标客户在哪、最常见的使用习惯是什么、最通常的品牌喜好有哪些、最常用的讯息获取及传播渠道是哪几家等等具体的问题都变得比较简单了。银行要做的不过是在这些数据的基础上，选择合适的方式进行分析、预判，并提供对应的内容或服务，实现针对性营销的目的。 在品牌营销这件事情上，我们还想强调所谓的“引爆点”。基本的套路性工作大家都会做，但成败的关键往往仅在于一些细节问题或特殊事件的处理与反应上，对此，银行不仅要量入为出，更需要灵活有效，这样才能使自己的品牌影响力得到进一步提升。 |
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