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传统企业转型是瞎折腾?看看苏宁云商是如何'打脸'的!(深度揭秘!)

2016-01-06  进步求实


首图 穆胜博士受邀调研苏宁电器


导读

本文为穆胜博士多次调研苏宁电器的研究成果,深度揭秘苏宁从90年代创业伊始到今日辉煌苏宁云商帝国的组织转型狂想曲,一言以蔽之“苏海韩潮互联势,宁静致远云商局”。考虑到苏宁转型案例太过精彩,胜饭们后台回复关键词“苏宁”可获取“胜宴大礼包”(本文PDF版 云组织讲座录音 叠加体验PDF版笔记等),按照后台提示来哟,美景在后台等你......

当前浏览器不支持播放音乐或语音,请在微信或其他浏览器中播放 1:37 穆老湿想对你说...... 来自胜宴


苏宁从来就不是媒体或舆论的宠儿,从更名苏宁云商,到与京东、国美的三国杀,再到宣布线上线下同价,每一次都是革命者的姿态,每一次都是撼动既有的利益格局,每一次都是颠覆传统零售业的“打法”,每一次都被人认为是“必败”……但真理从来都不掌握在大多数人的手上,因为大多人都是平庸的,卓越者总是少数,而直到卓越者以革命者的姿态去颠覆传统,他们的洞见才会成为常识,这些常识又会反过来嘲笑平庸者的平庸。

图一 家电三国杀价格战


财报能够说明很多问题,但追涨杀跌的人在2014年都被苏宁的财报“戏耍”了一把。2014上半年度,苏宁的业绩并不漂亮,营业收入仅为511.60亿元,同比下降7.87%;利润为-10.26亿元,同比下降-218.7%(去年同期利润为8.65亿元)。其中,以苏宁易购为主的线上业务销售收入为82.82亿元,同比下降22%。这时的苏宁是人人看衰,围观者大多以为他们坐实了“转型找死”的铁律。但在第三、四季度,苏宁开始发力,营业收入同比增长分别为15.90%、16.31%,其中,互联网业务同比增长分别为52.26%、42.25%。最终,苏宁在2014年实现营业收入、利润总额、归属于上市公司股东净利润1089.25亿元、9.73亿元、8.67亿元,分别较上年同期增加3.45%、573.62%、133.19%。


半年内,利润和电商规模的大翻转,让所有的质疑变得无足轻重,也初步证明了苏宁“独行云商路”是正确的选择。短短几年间,苏宁在云端不断进化,玩得不亦乐乎,而舆论则被弄得云里雾里,不明就里。那么,苏宁究竟发生了什么?如果说,数据让我们无法质疑张近东的商业模式设计水平,但又有多少的企业家看到了商业模式转型的方向而无法落地?关键在于,这些企业的组织模式依然没有转型,商业模式自然就无法落地。而走进苏宁后会发现,他们的组织转型已经是常态,深入组织层面寻找持续的、支撑商业模式的动力已经是共识,这让他们的组织走向无限灵动的“云”。



1决胜终端,渠道为王 线下连锁化:2000—2005年



1990年-1999年间,是苏宁的“第一个十年”。苏宁最初专营空调批发。在那个短缺经济的年代,依靠张近东“淡季订货,反季节打款”的创新模式(后来逐渐变成行业通例),苏宁获得了稳定的货源,在当时的空调流通行业中异军突起,更是在1994年做到了全国第一。


这个十年是张近东亲力亲为以个人为中心的第一次创业。在改革开放初期,依靠企业领导人把握机会的能力进行“抢滩式”发展是当时卓越企业的共性。不仅张近东本人的经营能力是苏宁这一时期的主要竞争力,从组织结构上看,南京总部也是当时的“火车头”,全国分公司则是一节节的“车厢”,只有一个动力源。


1999年,苏宁在一次为期十天的中高层骨干全封闭会议(后来被称为苏宁的“遵义会议”)上,决定了调转航向,进军综合家电连锁经营。事实上,这一商业模式的转型并非心血来潮,早在1996年,以春兰为首的上游空调厂商就开展了“自建终端,抛开流通商”的“砍大户”变革。从那时开始,张近东就一直在思考流通行业的价值,如何做生产企业做不到的事情。他认为,随着生产制造商的强大,供大于求是必然趋势,竞争的焦点将从采购供应环节走向销售服务环节,这就是所谓的“终端为王”。这个时候,苏宁应该建立大规模的零售终端体系,最佳的办法就是连锁。因为“只有连锁的高度统一性,才能使这个网络牢不可破;只有连锁的高度可复制性,才能实现网络规模高速增长;只有连锁的唯一性,才能保证不管这个网络规模有多大,企业都能对之实施有效的控制和管理”。


图二 决胜终端,渠道为王


美景有感

时至今日,TCL利用深度分销终端拦截击败家电巨头长虹的场景历历在目,经此一役,迎来了家电行业连锁发展的黄金十年。


2000年,苏宁进入了其历史上的“第二个十年”,这一年,苏宁也制定了“全国连锁战略”,定位于“打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌”,决心转型连锁,做到极致,成为全国的标杆。这样的战略对组织模式提出了两个要求:第一,要求通过组织再造有效地整合人、财、物、品牌、信息等资源,这是从小企业走向大企业的必然选择。第二,要求根据连锁企业的要求构建符合行业特征的组织模式,这是行业转型的必然选择。


在这样的思路下,苏宁按部就班地从“点、线、面”来构筑组织结构的大厦:“点”即是分布在每个城市的四大作业终端,包括连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心;“线”即是在横向上专业分工后形成了自上而下的垂直管理链条,包括营销、市场、连锁、物流、售后、人事、财务、行政、信息9大专业化职能;“面”即是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。

备注:灰色部分为“四大终端”。

图三:2000—2005年苏宁组织机构图


一是要实现“合理分权”。这样的组织结构是要把“火车头拉车厢模式”变成“联合舰队模式”:总部变成“旗舰总指挥部”,负责制定总的作战目标与计划;地区管理中心是“分舰队指挥部”,负责承上启下,具体指挥,监督执行;各子公司是独立的“军舰”,按照总部的要求,结合区域的个性化条件,执行既定的发展任务。


二是要实现“强力控制”。不同的层面之间用什么样的逻辑进行联系呢?这时就需要9大专业化职能形成的管控链条,决策层的目标、标准、命令可以通过这些链条以最快的速度直达终端,这样就确保了商品的进、销、存、送、装等经营作业和人、财、物、信息等资源管理能够“散而不乱”。


三是要形成集中资源在分布终端实现共享的“范围经济”。2002年,苏宁首次提出“四大终端”的概念,在全国连锁企业中第一次将物流、售后和客服三个中心提到了与连锁同样重要的地位。四大终端是接触用户的前台界面,也是连锁店能够提供优质服务的后台保证,因此被给予了重要的战略地位。苏宁“四大终端”的运作模式要求在每进入一个城市筹备第一个店面的同时,就要同步建设物流、售后、客服三个中心,以“铁三角”的形态支撑连锁店面销售与服务。有了后台的强力支持,苏宁就可以实现快速展店,每个店面都可以获得区域内的共享资源,避免了各自为战,资源的投入也实现了“范围经济”。


这样的一种组织结构设计,一方面确保了总部对于整个商业模式的强力控制;另一方面则赋予了分支以足够的灵活性,还使其在发展过程中获得了来自平台的强力支持,能够实现快速复制。前者是典型的科层式组织,而后者则是资源集中到云端由终端“随需调用”“云组织”雏形。这个时候,苏宁的组织模式呈现了一种奇妙的“混合组织(hybrid organization)”形态。


2002年,苏宁提出了组织运作的“四化”要求,即“复杂的工作简单化,简单的工作标准化,标准的工作制度化,制度的工作信息化”。事实上,在连锁化发展之处,苏宁就意识到要用信息平台来承载标准化流程,使得最少的资源投入可以获得最好的效果(固化最佳实践)。1999年,苏宁已经提出了“E连锁”的概念,并耗资3000万元实施ERP管理系统,于2000年下半年成功上线。在上个世纪实施全面的ERP化,对于国内企业来说,绝对是一个“吃螃蟹”的勇敢尝试。但苏宁已经意识到,不论是从管控还是从共享集中资源的角度,这都是应有之义。这时候的ERP系统平台,尽管只是实现了资源在“私有云”上运作的初步尝试,但却成为了后来“云台”的雏形,也为苏宁向“云组织”转型种下了DNA。


精巧的组织结构设计和信息平台搭建只是第一步,组织转型之路往往充满坎坷,最大的阻力就是来自责权利的重新划分。企业在发展的过程中会形成责权利的界定,当这些界定成为“稳态”时,既得利益者各自站稳了山头,组织惯性就产生了。张近东深知改革之难,于是,在改革之初就明确表示:“此次组织调整,包括业务上的取舍,理解的要执行,不理解的要先执行后理解;对的要执行,错的也先执行再纠正。”这一强势的风格推动了转型,也为苏宁日后将组织转型变成“常态”奠定了基调。


美景有感

组织变革有多难?一言以蔽之,撼动利益比撼动灵魂更艰难!没有强有力的金刚钻,就别揽瓷器活!

张近东的强势并非只是姿态,苏宁在组织转型的同时发动了“四清运动”,即清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。他们认为,破坏组织的力量来自于僵化、无效的管理要素(人、流程、制度等),必须要不断清除这些要素,才能使得组织一直保持活力,更何况,在组织高速转型的时期,对于管理要素的要求是不断提升的。这一略带政治意味的管理措施,更强调了组织转型中的令行禁止,同时使得组织模式处于不断的迭代中。


当时的苏宁,已经是全国连锁行业的标杆,自己就是最好的老师,因此,在人员招聘上也基本是采取招聘新人并内部培养的模式。2003年,苏宁招入了1200多名大学生,并对他们进行了一系列的严苛培养(包括下放到门店)。后来,这一传统被固化下来,每年执行一次,称为“1200工程”(虽然,随后的招聘规模已经越来越大,远远超过1200人,最高峰一年招聘7000人)。这一传统的确立,为苏宁建立了储备丰富的人才梯队。直至今日,虽然苏宁已经全面转型互联网,但其高层依然认为,这群浸淫行业已久、熟悉零售商业本质的人发挥了重要的“战略作用”



2才下眉头,却上心头 云端连锁化:2006—2009年



苏宁打造连锁巨头的战略获得了组织转型的强力支持,初见成效。但是,随着行业格局的变化和苏宁自身的发展,原有的组织模式又暴露出了弊端,组织转型被再次提升日程。


图四 家电连锁巨头苏宁


三大变化倒逼了苏宁的本次改革:


第一,产业链上的竞争环境发生了变化。家电连锁业态已经成为家电流通行业的主流业态,家电连锁企业与家电制造企业的矛盾变得突出,后者普遍对家电连锁企业怀有强烈敌意,有的干脆自建终端,苏宁似乎又要遭遇第二次的“砍大户”。这种零和博弈实际上对双方都有损害,并不是长久之计。张近东认为,“谈判谈不出效益,博弈博不出利润”。他提倡,应该通过全产业链(供应链)合作,通过提升供应链的整体效率来做大蛋糕,实现正和博弈。


第二,连锁扩张遭遇到了组织平台厚度的瓶颈。事实上,苏宁在开展连锁战略之初就非常重视后台的建设,提倡用“铁三角”来支持连锁店的扩张。但是,这种基于小范围地域的资源共享仍然难以支持企业的快速扩张。举例来说,苏宁以往的模式是在每一个开店的城市都设有物流配送仓库,但当面向全国扩张时,就不太经济,仓库过大,空间富余,仓库过小,又不能保证品类丰富。有富余,有缺口,诸多的仓库为什么不能作为一个整体来调剂?不仅是物流资源,售后、客服、人力、财务等诸多运营或资源管理部门也面临同样的问题,也需要实现集中共享。

第三,本地化经营需要遭遇了强力控制的掣肘。苏宁在前一阶段的连锁扩张模式还是一种“标准化复制模式”,但当连锁网络覆盖全国各地市场时,各地方市场的差异就会越来越大,连锁门店标准化的经营模板就会不适应当地环境。虽然,“联合舰队”的模式给予了分支一定程度上的自主权,但9个职能线条的“控制”依然是主流。此时,苏宁更应该实现的是去控制化,避免因为繁琐的内部管理形成内耗,使得分支无法投入前线作战。


对于苏宁这样一个庞大的“巨型舰队”,如果不把资源架设在强大的信息平台上,就不可能实现产业链效率提升、组织资源优化配置和管理控制简化。正如苏宁副董事长孙为民当时所言:“在(分支)越来越分散的过程中,我们在管控上就想集中管理。而集中管理如果没有技术和系统的支撑,最后就会把企业拖死。”这种理念已经是将大集团的管理模式从“管控”上升到了“支持”。进一步,苏宁适时提出了“全程供应链”,力图通过信息化平台连通供应商、企业内部与用户,实现“端到端”的流畅交付。


苏宁在前一个阶段已经尝试了通过ERP平台运作资源,但那个阶段的运作更多集中在“私有云”,并未向供应链上游的生产企业开放。换句话说,那个时候的供应链并未全信息化,只是苏宁这个环节的信息化,资源配置的效率显然达不到最大程度实现“端对端”交付的要求。


苏宁显然意识到了这一问题,2004年初,他们启动了基于B2B的供应链管理项目,力图通过一种标准化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和透明的数据化交互,提升供应链管理水平。2005年7月,苏宁又以领先于行业的姿态,先后携手SAP和IBM(前者是前期的概念框架设计,后者是后期的执行施工),投入巨资上马SAP/ERP。2006年4月,苏宁的这一信息系统正式上线,包括上游的B2B系统、内部的ERP系统、下游的B2C系统和CRM系统,以及内部的人力资源和财务共享中心系统。也就是说,他们这个时候的信息化是全面的信息化,而不是其他初尝信息化的企业所做的“局部的信息化(每个管理模块做一个系统,最后造成无法打通)”。应该说,这既是苏宁当时转型“智慧型企业”的远见,也是形势倒逼出来的应急措施,无论如何,这一果敢的确为日后他们的“接网”赢得了巨大的先机,苏宁的“云台”进一步扩张了,从“私有云”“公有云”,运作的资源也涉及商流、物流、资金流。


具体来说,苏宁在2006实施的SAP/ERP,主要通过以下几个方面来打造信息系统:


一是实现和供应商之间的无缝对接。一方面是通过B2B系统,与供应商之间在云端共享库存、销售信息,后端的供应商能精准地获得前端的销售情况,便于调整生产,而前段的苏宁也能够根据供应商的生产能力和库存来调整自己的销售结构。另外,苏宁还在B2B系统的基础上定制化地开发了一些精准信息交换的子系统,如与海尔联合开发的SCM(供应链关系系统)和ECR(高效消费者响应系统)。


另一方面是一些没有ERP进行对接的小企业,苏宁采用Portal的形式,用开放门户网站进行对接,为合格的供应商提供登陆的账户和密码。这实现了零供双方的无缝对接,加快了商品、资金的周转速度,降低了交易成本。


二是实现高效物流。2007年,苏宁开始建设第三代物流基地,构建“区域配送中心(RDC)—城市配送中心(CDC)—转配点(XD)”三级物流网络。这一物流网络的特色是,在软件上使用WMS(库存管理系统)和TMS(运输管理系统),在硬件上使用机械化的立体仓储系统和机械化运输系统。这样就实现了仓储空间的最大程度利用(整合了大量分散偏小的仓库),也实现了配送路线的最优规划,大大降低了作业成本。


三是实现优质服务。2009年11月,苏宁的SAP/CRM系统成功上线。一方面,这一系统注意搭建与用户交互的界面,累积用户信息,以便提供精准服务;另一方面,这一系统还注意将用户需求与苏宁的内部资源进行联动(如送货、安装师傅),提供响应水平。


四是实现财务和人力的职能共享。将全国的财务和人力分支收回总部,将繁琐的流程性工作进行集中处理,形成总部资源共享的规模效应。


由于这时的职能部门已经从“控制”转型为“支持”,原来分工细化的控制线被进行了合并,以精简繁琐的控制。此时,苏宁将原来的“中心”命名为“总部”,留下了连锁发展总部、营销总部、财务总部、服务总部、行政总部、人力资源管理中心、监察法务中心这7大职能。其中,市场策划中心和营销管理中心合为营销总部;物流管理中心和售后服务中心合为服务总部。职能部门的这类合并也进一步强化的后台资源的共享,前台的连锁门店可以通过更少的内部交易获取资源。同时,这些资源也被放到了“私有云”的“云端”,以便更大程度上实现“范围经济”。


但信息系统的全面上马和组织结构的再次调整并不能确保员工跟上节奏,于是,苏宁又以擅长的“运动式”管理进行调试。“肃反清庸”和“厉治”被先后提上日程:前者是指消除不符合苏宁价值观的意识和行为,并清除掉那些与苏宁价值观格格不入,还得过且过的员工;后者是强调“遵守制度,厉治管理,严格自律,从我做起”,即强调员工自动加压,进入到苏宁所需要的价值观和行为模式中。


后来,苏宁转型“云商”,引起舆论界巨大争议,外界普遍认为一家传统流通企业玩弄“云”的概念是追时尚,他们哪里知道,苏宁早在1999年就开始了“云转型”之路。后来的互联网转型,只是一种水到渠成、瓜熟蒂落。至今,苏宁的IT团队人员总数为5000左右,从最初与本土软件公司合作,到后来引入SAP,再到后来引入IBM,再到后来自建团队,苏宁作为一家传统企业,攀上了“信息化天梯”,也为后来的“接网”奠定了坚实的基础。



3破釜沉舟,壮士断腕 初尝电商化:2010—2014上



2011年,苏宁进入全面互联网化阶段,这也被称为苏宁的“第三个十年”。2011—2014年上半年,随着商业模式的频繁调整,组织模式也开始了频繁调整。


其实,苏宁在电子商务领域的布局是酝酿已久。1998年,在“砍大户”压力下力图寻找新定位的张近东带队到中关村考察,主要关注的就是今天的B2C电子商务。在1999年的那次“遵义会议”上,讨论的焦点就是到底是上电子商务还是做实体店,而在当时互联网浪潮尚未袭来,马化腾等第一代的互联网创业者还未冒出头来。从1999年开始,尽管决心转型线下连锁,但苏宁也没有放弃B2C,而是开始了长达10年的电子商务研究。为此,苏宁先后对8848、新浪网等网站进行过拜访,并承办新浪网首个电器商城,尝试门户网购嫁接。2005年,苏宁正式组建B2C部门,开始自有平台的电子商务尝试。


图五 邓超代言苏宁易购


2005年苏宁网上商城一期面世,销售区域仅限南京。


2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。


2007年,苏宁网上商城三期上线,销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。


2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购,8月18日新版网站进入试运营阶段,2010年2月1日正式对外发布上线。


换句话说,苏宁易购看似横空出世,但在这之前,苏宁早就交了5年左右的学费。如果说苏宁接网的阵痛并没有持续太久,提前布局这一领域进行学习是一个重要原因。


不单单是正式大规模进军电子商务,苏宁在这一阶段的经营思路也有很大调整。苏宁发现,连锁模式实际上就是“后端发力推动的商品经营”,即企业的主导是采销部门,而终端仅仅是在执行,没有什么实质性的决策权。但是,从新十年开始发展的时候,苏宁意识到,在互联网时代,越接近用户越有发言权,客户端运营的价值越来越大。为了实现“前端发力拉动的终端经营”,2011年,苏宁推进“采销分离”,希望强化终端经营,匹配新的商业模式。于是,负责终端经营职能的运营总部得以成立,该部门包括连锁管理中心、市场管理中心、客服管理中心几个次级部门,接受营销总部管理,把“营销”作为核心职责,不仅负责店面终端的销售执行,也要承担店面商品规划、促销与让价管理、自提商品供应管理、会员管理、店面标准化建设等各项职责。也就是说,在营销总部的内部,已经实现了前后端分离:后端负责“供给”的采购、自主产品研发;而前端则负责“营销”的商品经营。


此时,苏宁的组织结构形成了以总裁办牵头,连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部几个模块的分工。值得一提的是,总裁办这一“最高管理平台”被赋予了极其重要的战略地位,不仅是下直属人力资源管理中心和法务中心,并直属管理苏宁易购电子商务公司(营销总部则从业务上指导苏宁易购电子商务公司)。另外,以前的信息管理中心被挂在财务总部下面,由分管财务和信息的集团副总经理任峻直接管理。换句话说,这个时候的组织结构设计已经奠定了基调,即苏宁的商业模式转型(电子商务公司驱动)和组织转型(人力资源部驱动)都被放到了企业的最高决策层级上,这似乎也解释了苏宁的互联网转型为何如此整齐划一。


备注:灰色部分为总裁办公室直管。

图六:2011年苏宁组织机构图


2012年,苏宁提出要“全品类,全渠道融合发展”,这意味着苏宁已经决定从电器向全品类扩张,而电商在此时成为一个主要的载体来推动这一战略。经过2011年下半年的辛苦酝酿,苏宁也进行事业部制调整,原来的营销总部“一分为三”:商品总部负责线下商品运营,各商品事业部进、销、存独立;连锁平台总部负责线下平台运营,各门店独立核算;而原来的苏宁易购电子商务公司则从“独立”到“融入”,变成电子商务总部,纳入了信息管理中心,则既负责线上商品运营,又负责线上平台运营。当时想得很清楚,线上必须做,但线下不能丢,要让线下转线上,没有这个基因很难,即使为各个事业部增设线上团队,也会被“同化”掉。所以,苏宁选择将电子商务总部变成一个“特区”,先让其壮大发展。事实上,2012年的苏宁易购作为一名新“接网”的传统企业战绩彪炳,发展速度非常快,成为了全行业第三名,仅位列互联网老兵阿里、京东之后。而通过这一年的发展,也坚定了以张近东为首的苏宁管理层“全面接网”的决心。


此时的问题在于,决策的部门依然是上级,一线所有调集资源的需求都必须经过纵向汇报线到职能部门认可之后才可能得到满足。这个阶段,报告审批的流程繁琐,时间基本在10天以上。举个形象的例子,以前假设某个大区要要用2万元钱做一个“轻应用”进行新媒体推广,就要向信息部门、市场部门上报。但是,市场的需求不能等,往往在繁琐的审批流程中就会贻误战机。此时的事业部,更像是一个部门,并没有决策权。


2013年,苏宁提出“云商模式”,即“全品类的拓展,经营超电器化,品牌去电器化,全渠道拓展,O2O融合”。


当然,最引人注目的还是“线上线下同价”。这些出位的举动引发了舆论对于苏宁的诸多争议,有人质疑云商是追时尚(那时候“云”的概念尚未普及),有人质疑线上线上同价的可能性,甚至认为这是在自杀。但是,这些都只是表面的现象,表象之下是线上的苏宁易购和整个集团的业务全面整合。也就是说,苏宁易购以前是单独的BU,进、销、存独立,而现在则是进、销、存都并入了集团的商品体系内,其职能仅仅剩下线上平台运营,与连锁平台总部的线下平台运营相对。

图七:2013—2014年上半年苏宁组织机构图


商品体系内部也进行了调整。那时的苏宁,尽管已经走向了全品类发展,但电器依然占了90%以上的收入,新品类占比相对较小。为了推进整个新业务体系的发展,苏宁为每类产品建立相对独立的新业务平台,成立了28个事业部。一是通过并购,将红孩子、PPTV等纳入;二是孵化出新的业务,如超市、百货、金融业务;三是将电器拆分成了大概十个事业部,包括空调、冰洗、彩电等;四是将虚拟的产品变成了事业部,如物流、售后、云服务等。原来的商品总部里有采购管理中心、供应链管理中心、商品规划中心三大职能,负责做统一的标准规划。而现在,在大体系拆分成小事业部后,每个事业部里也成立了类似的三大构架进行对接,一定程度获得了自主权,商品总部的三大职能也进一步放权。


这样的调整拉开了苏宁互联网时代的新格局,但提前的布局也有代价。一方面是线上线下融合后对线下形成冲击,另一方面是为初生期的新品类大量投入,苏宁陷入了“阵痛”。2013年,苏宁的销售收入达1054.3亿元,几乎是老对手国美的两倍,但利润仅有1.61亿元,不到国美的1/5,毛利率增长率甚至出现了-3.48%的下滑。唯一能够让人欣慰的也许就是电商收入占比,苏宁达到20.7%,而国美仅仅为8.87%。


当时,苏宁转型云商,却交出这样的答卷,自然又是引来一片看衰,甚至在投资者见面会时,也是一片质疑。现在想来,张近东正是用利润萎缩的“阵痛”还换取“接网”的“船票”,所以,尽管他承受如此之大的压力,依然是落子无悔。相比起来,一些传统企业的巨头还在负隅顽抗,认为互联网仅仅是工具。张近东有个形象的说法似乎能够回应这种观点:“互联网像空气、水、阳光,是商业的基础,你能把它单独的弄出去吗?好比在南京卖空气,这可能吗?”


如果说,张近东作为企业创始人,的确有这样的勇气和胆略应对外部不同的声音,那么,苏宁的内部真的没有任何的利益博弈吗?彼时,电子商务并未像当前一样席卷商业世界,“坚守线下”的呼声并不少,苏宁内部也是一样。

另一个挑战是来自“新人”。为了补充IT、互联网方面的人才,从2012年开始互联网化开始,苏宁每年从外部大量招入经理级以上的管理人员,每年此类人员的招聘量以60%以上的速度增加。2012年-2014年间,苏宁招入近1600名中高层人才(大部分集中在总部),这个数字比过去二次创业十年招聘的总和还要多。


此时,苏宁强大的执行力文化再一次发挥了重要作用,刚性的人员调整和运动式的管理措施齐头并进,旧人们的质疑和新人们的空降被文化同化。所以,即使是线下饱受冲击,即使也有线下叫苦的声音,苏宁的转型依然大步向前。



4守得云开见月明 全面O2O:2014下半年至今



2015年初,苏宁发布了“一体两翼三云四端”的战略:“一体”就是要坚守零售本质;“两翼”就是打造线上线下两大开放平台;“三云”就是围绕零售本质,把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化,建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云;“四端”就是围绕线上线下两翼平台,因时因地因人,融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。直到此时,才有少部分人开始看懂苏宁,他们不止是要做线上业务,也不止是要做O2O融合,而是要做全面的O2O,即所有的端口都向云端导流。他们已经看清楚,真正的战场在“云端”,有了云端,商流、物流、资金流,一切玩法大有可为!


在商业模式搭建的这样一个广阔的舞台上,显然需要更加灵活的组织模式。所以,2015年,在苏宁业绩回暖进入“直道加速”的背景下,张近东又提出“极速发展、极致体验和极效协同”的“三极裂变”,并指出“组织架构调整也必须要互联网化,打造柔性、敏捷的自组织体系,实现极简管理。”随着组织转型的逐渐推进进入深水区,组织结构面上的调整并不是这个阶段的重点,如何形成匹配宏大商业模式的“内部机制”才是关键。表面看,这样的战略布局是在2015年展开,但实际上,2014年下半年,苏宁就已经开始了行动。


打造经营体


这次调整中,线下的连锁平台总部和线上的电子商务总部合并,成立运营总部,负责运营O2O的四大出货终端,而商品总部这一层级(属于商品总部层级的采购管理中心、供应链管理中心、商品规划中心三大职能)则被取消,商品事业部直接与出货终端进行部门间合作。如此一来,运营总部成为了平台运营者,负责制定平台的规则,而商品事业部则成为了入驻商户,两类部门都进入了合作生态,并形成了清晰的合作界面。商品事业部原则上自主经营,但也接受运营总部的监控,前者打样过多、出货困难等情况都会受到后者的质疑,毕竟,后者掌握了详实的销售数据。可以说,苏宁相当于在内部搭建了一种典型的“互联网商业模式”。


如何激活这些事业部的活力呢?答案是赋予他们“经营的资格”。原来的事业部就是传统的采销,并不能算是经营体。2015年,苏宁提出“事业部公司化”,并将几个职能都整合进事业部:一是将原来在电子商务总部的“线上运营职能”划入;二是将原来在连锁平台总部的“实体店终端管理职能”划入;三是将原来在市场体系内的“品类促销推广职能”划入。如此一来,商品、运营、市场三大核心职能全部整合到一起去了。另外,开放平台的招商和自主产品(OM)等只能也被并入。也就是说,重组后,每一个事业部都负责一个品类,拥有完整的一套职能,能够实现“类公司化运作”。另外,为了进一步推进新业务单元的发展,苏宁把八个和传统电器差异很大的业务单元升级为公司,包括超市、母婴、物流、金融、PPTV等。


这个阶段的特点是,共性的职能都被下沉到后台,但其分支延伸到前台,而前台极度分布式存在。形象点说,就是“资源上云端,连接到终端,终端分布化”。这当然离不开信息技术的支持,多年的发展,苏宁的信息管理中心开始成熟,并在这个阶段成立了独立的IT总部。从实体职能上看,早在2007年,为配合集团实施的SAP/ERP,苏宁的财务和人力就已经开始转型为共享中心模式。而此时,他们的模式更加活跃,开始集中于共享服务和业务支持。


从共享服务上,就是要求将总部的支持“产品化”,能够为一线部门结合本地的情况便捷调用。甚至,在某些情况下,一线部门较弱,总部还会抽调人员先把产品(如某一专业领域的管理方案)做出来,再下沉到业务部门去。


从业务支持上,在财务和人力内部,会按照事业部细分为若干模块,如针对电器这一商品大类,财务有电器财务管理中心、人力有电器人力资源支持中心。这些模块均是到一线进行支持,相当于业务伙伴(BP)。以此时的人力资源部门为例,其共享服务中心(SSC)全面信息化,人员精简到极致,而政策中心(COE)部分已经被掏空,但人员全部以业务伙伴(BP)的形式下沉到各业务单元。用CHO、副总裁孟祥胜的话来说:“过去是COE带动BP,而现在是BP带动COE。”这样的实践让人惊讶,某种程度上是在挑战人力资源泰斗戴夫.尤里奇教授的三支柱模型,但在互联网时代,这样的实践又显得如此应景。高高在上的COE如何能够及时知道一线发生了什么?与其如此,何不增强BP们的活性,让其自由发挥,再将最佳实践上传到COE这个云端,并在集团范围内进行分享?



图八:2014年下半年至今苏宁组织机构图


事实上,从2014年开始,如何提高组织的运营效力和活力的问题就被苏宁提上日程。全品类发展使得苏宁业务战线变长,业务间差距变大;O2O融合又使得经营横跨线上线下。过去的科层式组织构架中,动力来自顶层,而在这样一个复杂的环境中,顶层驱动只会造成效率低下。所以,唯一的出路就是把事业部公司化,划成小而专的经营体,使其直面市场竞争,并赋予其相应的责权利。只有这样,才能极简管理,才能柔性,才能自组织。正是在这样的前提下,商品总部这一层级才被取消,事业部才会被赋予各种“经营的资格”


财权下放


仅仅在组织结构上独立出经营体(划分出相应的职责)只是第一步,一个组织单元要成为真正的经营体,还必须具备“三权”用人权一直是下放的,但财权和决策权则是在这个阶段进一步下沉。首先是下放财权,因为,如果仅仅授予决策权,但没有激励(财权),经营体也活不起来。


财权之所以未能有效下放是因为两个原因:其一,在2013年以前,由于存在“费用还原”的问题,即固定费用难以分摊,事业部的经营结果并未与经营者形成强关联,经营者难以完全负责。其二,在激励水平上,仅仅是设计利润目标,超出部分则分配一定奖金比例,这显然难以调动经营体领导的热情。


一方面,是强化经营结果绩效导向,而逐渐放弃过程控制。在具体的算法上,其一是基本解决了固定费用还原问题。过去测算的是毛利,即用扣点加返利,而现在则测算虚拟净利,需要将所有与经营相关的、由集团统一支出的固定费用(如人工成本、财务费用、实体店租金、广告费等)摊销到经营体上。其二是对接了互联网的经营导向。对事业部是考核销售收入和利润的,而在接网以后,则要考核GMV(Gross Merchandise Volume,网站成交金额)等指标。这些指标如何设置目标值?如果是以前,应该按照内部的增长来进行“趋势外推”,因为经营体是不自主的,依然是一个部门,领导在某种程度上无法控制其绩效。但现在,既然企业给出了平台和空间,就必须按照市场的标准来要求。所以,苏宁要求在绩效上要和市场上的对手比,跑赢自己不算,那是应该的,跑赢对手才是本事。另外,在考核周期上也大大加密,将营销绩效缩短到每月考核一次,其他绩效则是每季度考核一次。


另一方面,加强与绩效结果联动的激励。一是岗位工资上与外部对接,在考虑集团内部公平的情况下,强调外部公平,尽量随行就市。这带来了近年来苏宁管理人员的薪酬每年以10%以上的幅度持续提高,最高能达到30%。二是加强了奖金的激励,按照12个月的工资核定奖金基准,分配到月度、季度奖金里,在同类BU中排名靠前的,还能获得集团颁发的领先奖。三是启动了股权激励。2014年,苏宁在二级市场上回购了一批股票,再转售给6级以上的管理人员,其中,本人与企业按照1:3的比例出资购买,所有权归个人(相当于2.5折购买)。


苏宁并没有采用海尔等企业的做法,核定每个经营体的绩效贡献,并换算为个体收益。即使是股权激励,也是按照任职岗位获得不同额度的公司股份,而不是直接获得经营体的股份。对此,孟祥胜的解释是,那样的设想难以实践,也容易造成过度激励。的确,尽管业绩核算到了经营体,但对于苏宁这样的企业,“平台对于经营体的支持”与“经营体领导的个体努力”形成的贡献之间如何分离,依然是个问题。为此,苏宁将经营体领导的激励与岗位直接挂钩,经营体的绩效成绩分为优良中差,直接联动经营体领导的人事调整,而任职则与岗位工资、奖金和股权挂钩。其实,想按照这种模式激活经营体的企业不在少数,表面上看起来,这几乎就是一种传统的绩效管理,但是,苏宁的这类绩效管理的特点是“结果导向,坚决兑现,筹码巨大”。如此一来,经营体的领导即使不是在经营公司,也能够感觉到市场里“真实的刺激”


决策权交棒


一个简单的道理是,如果仅仅有激励,但没有决策权,企业是在浪费自己的激励成本,这种制度本身就是无效的。此时,由于强调终极责任,决策权被大量下放,流程也变得简单。就同样支出2万元制作轻应用的例子,只需要大区报需求、供应商、费用等信息,职能部门评估后直接反馈即可。为何仍然要上报需求?因为大区没有能力去评估,一方面是没有IT方面的技术能力,另一方面则是对于平台上的资源整体运作没有掌握足够信息。此时,职能部门的管控更像是支持。


但苏宁的问题却不在于没有下放决策权,而是在于管理人员没有“决策习惯”,各个经营体的领导仍然是传统的“管理思维”而非“经营思维”。被赋予决策权的经营者们习惯了被控制,现在拿到放权了,也不知道该怎么玩,反而还是把眼睛放到上面,看看上面有什么政策。用孟祥胜的话来说,“原来是用棒子的人,现在给你一把枪,不知道抠扳机,仍然拿着当棒子用”。


图八 苏宁CHO、副总裁孟祥胜与穆胜博士合影


举例来说,上架的产品有采购、招商、自主产品三种模式,但如何确认比例?原来是运营总部制定的规则,商品事业部只管执行。但现在,这一决策权转移到商品事业部了。此时,商品事业部领导就应该进行决策:这个手机到底用什么模式采购?他要有综合判断,这个产品是什么目的?是走量的,还是赚毛利的?


如此一来,“经营体”不就还是“部门”?这一过程中,苏宁体现出组织转型的强势。2012-2015年间,不少大区老总都因为达不到绩效目标而被更换掉。


大量招入人才后,文化的融合成为问题。以苏宁的强势,要求新人与苏宁的价值观共享是必然的。但问题在于,苏宁强大的执行力文化源于科层组织的传统,虽然在组织转型的过程中确保了“一个声音、一致行动”,但其“惯性”却在划分出经营体,注入了强激励以后,使管理者失去了经营的动力。另外,苏宁也意识到,在这个互联网时代,用户需求千人千面,真的只需要经营体领导的创新吗?还是需要全员行动?其实,只有激活每个员工,企业才能真正转型为“云组织”。


意识到问题的苏宁开始启动两大措施:一是营造创新文化氛围;二是补给经营者的能力。


就文化氛围来说,苏宁当前不断强调创新,“PK、百花齐放、试错、微创新、小团队作战、先开枪后瞄准”等已经成为关键词。PK就是允许各个大区之间在业绩上进行横向挑战,举个例子,某个大区可以挑选条件差不多的其他大区进行挑战,其他的大区也可以入围战局。胜者可以获得荣誉,也能够从1000万的专用奖励基金中分享收益。苏宁希望通过这种方式,推动全员的竞争意识和绩效导向意识。微创新始于2014年,也设置了1000万元的奖励基金,用于奖励那些有助于提升公司经营管理水平的创新活动,目的在于激活“基层智慧”。这种模式虽然简单,但却实用。例如,iPhone6面市之际,全国发烧友翘首以盼,恨不得早一点拿到货品。苏宁品牌部的年轻人边琨想到,苏宁以供应链和物流的强大而著称,还有门店库存优势,为何不利用这个机会做一做推广?于是,他发起了一个“iPhone急速达”的活动,在iPhone发布后,最快时间将其送到用户家中(最快纪录为5分钟送),这在媒体上狠狠地火了一把。苏宁并不缺少人才和创意,有了这个“微创新平台”,大家都开始玩起来了。2015年,苏宁针对微创新又有出位之举——每季度评选一个特等奖,奖励一辆特斯拉。


图十 苏宁急速达火箭哥


在经营者能力上,苏宁也进行了全面强化,目的是打造出真正能够适应互联网的。鉴于互联网时代的商业逻辑本来就是快速迭代的,苏宁大学大胆抛弃原有“固定内容形成项目并教学灌输”的培训模式,而是主打“平台化运作”,以行动学习、最佳实践分享等形式搭建维基智慧的平台。另外,苏宁还设置了2000万元的人才发展基金,推动管理人员进行全面素质升级,如每年派出300名中层管理人员进入高校攻读MBA。



5金麟岂是池中物:转型,为何苏宁?



互联网的时代,国内传统企业陷入集体焦虑,力图转型互联网的不在少数,但成功的却不多,企业越大,转型也就越难。跨出国门,国外的零售巨头,如沃尔玛、家乐福,都尚且未能转型线上。究其原因,是零售行业,甚至连锁化的深度发展让巨头组织打上了科层的烙印,这是组织模式的形成困境。苏宁这家巨头零售企业,却能意识到组织转型的必要性,一步步地将科层职能回收,变成“云端共享服务”,使其不要干预一线;同时不断释放经营单元甚至个体的活力,变成“终端经营体”,最大程度释放创新力。想到容易,做到难。苏宁,为何能够实现这样的组织转型呢?


舵手张近东


如果不是张近东充当舵手,苏宁很难完成转型。道理很简单,你很难想象哪个职业经理人敢于承受资本市场和舆论界如此之大的压力,坚持推动企业转型。正是因为企业很大部分是自己的,他才敢于笃定地“落子无悔”


图十一 苏宁电器董事长、掌舵手张近东


另外,张近东用掌舵二十余年的业绩证明了自己的“企业家才能”,这使得大家愿意追随,即使当时看不懂他的布局。无论是做连锁、启动“1200工程”、上一体化信息系统、布局电子商务、延伸O2O……都是先人若干步的布局,但张近东似乎总能看到其他人看不到的商业趋势。事实上,当我进入苏宁深度调研,我还接触到了他们一些没有释放的“大招”,让人不仅惊讶于一个传统企业如何能够像这样完全基于互联网思维构建商业模式。其实,看不懂也正常,多少企业家如乔布斯一般,在战略布局之初都被看作“疯子”?大家都看得懂,大家就都是张近东了,张近东也就不是张近东了。


我一向不愿意神化企业家,人不是神,不可能先知先觉。一方面,张近东敢于冒险,对于新事物接纳非常之快,这种他性格里的东西,是他能够应时代而变的“创新DNA”。早在做空调批发的“第一个十年”,张近东就敢于进行“淡季订货,反季节打款”这样的冒险之举。要知道,如果来年的销售与预测不符,企业很有可能被库存拖垮,这种模式更像是一场赌博中的下注。1993年,张近东又为公司配置了十几台电脑,建立了一个基于DOS系统下的单机应用。而在那个时代,电脑还是奢侈品,这样的举动似乎“不太务实”。种种“敢为人先”的举动,都预示了他日后的大刀阔斧。


另一方面,环境的倒逼永远是激发企业家“创新DNA”的最好“药引”。例如,最开始上马信息系统就是因为张近东不满手工记录后跑单的流程效率低下,隐隐约约意识到应该通过信息系统来解决问题。但要知道,那时候在人们的意识中,信息技术还仅仅等于电脑!


无论是任正非、张瑞敏还是张近东,都是这样的企业家,能够率先嗅到市场的危机或商机,又敢于尝试创新来寻求突破,在这样的过程中,他们一点都不惧怕颠覆过去的自己。所以,在遇到生产企业“砍大户”时,张近东才会“一刀”将几十亿规模的批发业务砍掉,转型连锁。所以,在遇到互联网浪潮袭来时,张近东才会毅然拍板转型云商。感知环境是感觉,践行创新是果敢,两者缺一不可,两者兼备,这才造就了一个又一个的经营神话,尤其是在这个商业逻辑快速迭代的互联网时代。


平台领导力


有了张近东这个舵手,没有高管层的一致行动,再好的经营方略也难以落地。苏宁能够实现成功转型,还在于打造了一种高管层都认可的“平台领导力”。“平台领导力”是我提出的概念,简单来说,就是去除科层组织里的过程控制,转而自己“搭台”,让员工“唱戏”。在过去的科层组织中,领导者需要与员工建立独特的影响渠道,形成一种“中心领导力”,而在中国独特儒家语境下,“中心领导力”更是本地化为“家长领导力”,海底捞、德胜洋楼等企业正是走入了这条路。但是,此类领导力在互联网时代越来越使得员工丧失了自主性,而领导者显然无法凭自己去感知复杂的市场。所以,“平台领导力”的异军突起就成为了这个时代组织转型的应有之义。对于张近东这样的企业家,苏宁走到今天都是自己带头一拳一脚打下的江山,对于苏宁的其他高管,习惯了科层组织中的管理环境,他们要放开自己那只“控制的手”谈何容易?


但时代就是这么残酷,不是你要做什么,而是时代倒逼你要去做什么!所以,张近东也开始顺应时代,改变自己,而高管层也迅速跟进,校调了频道。在与苏宁高层接触的过程中,我能很清晰地感觉到这种变化。


在变革期,平台领导力具有更深层次的内涵。首先,领导者要以“超级强势”打破原有的科层组织。说简单点,领导要“镇得住场面”,否则,在转型的过程中,企业早就被既得利益团体的内耗弄得分崩离析。在我国历史上的几次“变法”中都不难发现这一规律。张近东显然有这样的威信和掌控力,当他愿意“以独裁结束独裁”,转型就有了第一步。


而后,要以“平权心态”构筑起一个平台企业。当企业的科层形态被压平为“极致扁平化”,形成了一个个的经营体,管理层就必须将决策权、财权和用人权交棒给经营体。这时候,高管层的作用应该是设计机制,让大家目标一致,也就是“激励相容”。当然了,由于一边开车一边换发动机,为了实现软着陆,高管层甚至次级管理层还要下沉到经营体进行支持(而非控制),要扶上马,送一程。但所有的一切,都是为了经营体能够自己“动起来”。


执行力文化


在对苏宁进行调研时,我很惊讶于他们频繁的组织转型。照常理来说,每一次组织转型好比一次手术,尽管能够校调技能,但无疑都需要很长的“恢复期”。苏宁却把组织转型当作家常便饭,他们不怕内伤没有恢复吗?


这里面,我认为最大的奥妙是苏宁的执行力文化。苏宁沉淀20余年的文化具有强大的感染力,这种文化有强烈的集体主义倾向,提倡个人向组织的融入和奉献。一个典型的例子是,苏宁不提倡“职业经理人”,而提倡“事业经理人”。两者的区别是,前者是为钱做事,而后者是为理想做事。在科层组织内,激励不可能像市场一样公平,这必然需要大家用使命感做事。也就是说,苏宁的文化将员工“苏宁化”,并赋予了员工一种“自驱力”。这让苏宁在过去组织转型的高歌猛进中总能凝聚队伍,队伍还能紧跟命令,整齐划一,“内伤”降到了最低。另一个角度看,苏宁的屡次政治运动都是“大折腾”,但为何还能顺利推进?原因还是在于员工们认可这种执行力文化。


当然,这也可能是个问题。在执行力文化下成长起来的苏宁人更像是科层组织中的“职业人”,在互联网时代如何能够变身“经营者”?而如果无法激活员工,企业不是人力资源随需调用的“云组织”,显然也就托不起苏宁的“云商”这么大一个商业模式的“盘”。以张近东为首的苏宁高管团队显然意识到了这一问题,不断通过释放新文化的信号来激活这些潜在的“创客们”。甚至,他们自己也在改变。


2015年春节前,苏宁推出的一组“走亲戚专用礼品袋”在网络上走红,礼品袋上除了过年过节经常被问到“买车了吗?”、“有女朋友了没?”系列文字外,还跟了一句“关你屁事”。看似出位的言辞,实际上反映了对于儒教社会里侵犯私权空间习俗的反抗,说出的正是“新一代”的心声。首批试印的2万个手提袋面市后,很快就被消费者抢购一空,之后又追加印刷了10万个。联想到2014年双十一期间苏宁的“打脸广告”,这个传统巨头还真是“玩起来了”。


图十二 苏宁双十一打脸广告


对此,苏宁云商副董事长孙为民的态度可能代表了高管团队转变观念,鼓励公司年轻化,允许年轻团队试错的态度。他看似“撇清关系”,表示自己并不接受这种风格,实际上却放开了空间,释放了创意。他说:“我们再转也不行,干脆别做这些事了,让那些跟消费者接地气、有话语感的人来做这个事。”互联网的商业环境一定伴随着文化多元的趋势,苏宁也在进化自己的文化。


图十二 穆老湿致苏宁电器


“苏海韩潮互联势,宁静致远云商局”敬以此句送给苏宁电器!


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穆 胜

北大光华管理学院博士后,胜宴私董会创始人

  • 拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位,商业模式和人力资源两个领域资深专家,专注于企业互联网转型研究。

  • 真正理论与实践之间的“跨界人”,不仅拥有丰富的任职经历,当前更作为顾问辅导十余家企业的商业模式、生产模式和组织转型项目,也是几个互联网公司天使投资人。

  • 中外管理私董会首席构架师和总裁教练,环球人力资源智库(人力资源第一原创新媒体)专家委员会执行主席,商界企业研究院首席顾问;

  • 《中外管理》、《中欧商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》等国内一线商业媒体炙手可热的特约专栏作家和撰稿人,长期在电视媒体担任独立财经评论员;

  • 专著有《叠加体验:用互联网思维设计商业模式》、《人力资源管理新逻辑》、《云组织:互联网时代企业如何转型创客平台》。


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