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作者：和君咨询高级咨询师 罗甘霖 企业对管理提升的需求颇为急切，常常希望做一个管理咨询项目就能够马上提升管理水平。碰到这样的客户，我只能诚恳地说，欲速则不达。对管理提升而言，问题既可能是知，也可能是行；而要解决问题达成提升，既要治标又要治本，则非知行合一不可。 （一）管理提升到底是个什么问题？ 管理提升具体是在哪儿做提升？分别又有什么特别的难度？要真正全面理解这两个问题，已经必须既有知又有行，不知亦不行，恐怕也提不出这个问题。 “形而下谓之器、形而上谓之道”，把管理从两个层面来看。在器用的层面，健全有效的管理制度和流程体系建立运行绝非一日之功；在体道的层面，管理者的气质、格局、理念、方法、偏好等形成较为系统化的风格更是难上加难。而且，通常是流程制度建立容易，执行起来难，运行有效更难，而这往往是管理者们没跟上。这其中，尤以老板的态度更为关键，要么是很难调动到规范化专业化的轨道上来，要么是老部下用不了又舍不得抛下，这个调整就相当漫长了。所以，生搬硬套的是管理方法，授人以渔的是管理理念，方法易学，理念难改。 这样解构管理提升的含义的时候，有的客户就明白了管理提升对于他们而言到底是个什么问题，那么做一个专项的突破就好了，最终或许只是知易行难。但企业的问题往往是系统化的恶性循环，当局者迷，所以仍然有很多的客户并不清楚管理提升对于他们而言到底是个什么问题，或者是几个问题？又该如何破题？先破哪几道题？这样知难行难，则是绝大多数企业的情况。 知难行难的企业管理，由问题发展至难题甚至痼疾，常见有三个阶段： 1、 “头痛医头、脚痛医脚”——在开始的阶段，这种方法直接见效，但是看似有效，实有后遗症，可能加剧并发症。 2、 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”——在发展的阶段，管理者们囿于各自利益和格局，看问题不尽相同，表面相安无事，背后争吵不休，相互掣肘。 3、 “只在此山中，云深不知处”——在后来的阶段，人心散乱，不争先而争后，管理者们如同遁形，领导者则四处救火，最可怕的是领导者定力丧失，经营上战略犹豫摇摆错过机遇期，管理上陷入无为而治式的虚无主义。 （二）管理提升需要“大运营”的工具和思想！ 破解这样的管理难题，真正达成管理提升，需要“大运营”的工具和思想。即以内控为基础梳理清楚公司运营现状，然后既可往上梳理战略规划、组织架构等顶层设计问题，也可往外梳理营销模式、市场管理等营销体系问题。在大运营的梳理优化中，对人和事、组织和文化，还有来自于外部的管控和约束，都会有所涉及，从而真正搞明白管理提升到底是个什么问题，才能分别对症下药。这是通过大运营收获“全知”。 同时，大运营还能做到“全能”。因为，一般情况下，如果光做顶层设计，常见弊端就是难以落地，理想丰满，施行困难；光做运营梳理，常见弊端就是导向不明，越有效率，死得越快。大运营的工具和方法，既能够“左右协调”，又能够“上下贯通”，很好地解决了“落地和导向相融合”的问题。 那么为什么要围绕运营来展开、以运营为基础切入呢？有人会说，要先梳理战略，目标定了运营也就定了。也有人会说，要先搞营销，生存解决了再解决管理。或者说为什么是大运营而不是大战略或大营销呢？其实都没错。但是提出管理提升这类需求的公司，通常是还活得不错的，在一个大的行业中分得一杯羹，或者有独门的生存绝技，处于快速发展中的阶段，而所遇到的既不是目标也不是销售的问题，更多是内外部协同的效率和风险的问题。 当前对中国经济而言，开天辟地的海陆洪荒时代已过，大量的兼并重组、关闭出清而后转型升级乃是大势所趋。我们很多的企业在过去盲目扩张，现在杞人忧天，缺乏决断和专聚，存投机和侥幸之心，在此大背景下，恐终难以安然度过难关。尽管未来依然是属于大多数人和企业，但并不是每个人和企业都能像过去那样以强大为名而获得成功。只有清醒地认识到，材力所限，尽力而为，一样有机会独领风骚，成为隐形冠军。“允执厥中，惟精惟一”，要有未来，先把自己的事情做到极致，核心就是大运营的能力。 （三）“大运营”提升管理的关键是知行合一！ “行有不得，反求诸己”，企业经营管理的迷失终归要先找自身的原因，不能总是归结为他人不力或外部影响。“正气存内，邪不可干；邪之所凑，其气必虚”，正是由于内部存在弱点才会受到外部的影响，只有先找准了这个弱点才能更好看清楚外部的影响，也才能更好地发挥正气抵御外邪。 我们以运营为切入点，可以更好地看清楚公司发展的阶段、管理的层次、专业的能力和竞争的匹配；而且以运营为切入点，并不是忽视战略和营销，相反是通过运营更好地理解目标和销售在公司当前的局限性。并不排除存在这样一种情况，即到最后，我们可能真正发现，其实运营的问题除了专业能力不足，相当部分是来自于外部的瓶颈快到了。即长期赖以生存的目标市场和营销模式变化了，而我们感觉迟钝，总以为是管理出了问题。结果是越折腾，管理越出问题，越出问题越折腾。能力不足放大了外部影响，形成了恶性循环，矛盾无法解锁。而脱离运营直接去看待战略和营销的问题，是不可能有这么透彻的理解的。 “大运营”的核心其实是贯通，贯通有几层意思，除了前述的上下与左右、内部与外部，还有系统与瓶颈的贯通。管理提升是个系统工程，随着业务和环境变化，永无止境，一时的贪大求全是不对且无效的；管理提升也没有什么绝妙法门，指望一招半式、拿来就用、一用见效，这样的态度不可取；管理提升的长期性在于，需要围绕变革主题做长远布局，从事到人，始终坚守方向不动摇；管理提升的复杂性在于，需要针对不同时点和不同情境，作出不同的应变，也就是在一时一境下确可能存在通过对关键约束的突破取得阶段性的提升效果。 所以，大运营对系统和瓶颈的贯通在于，既注重运营作为基础的系统保障作用，也会关注到顶层设计作为关键举措所起到的瓶颈突破效应。即首先是在系统的层面理解关键的瓶颈约束，然后是以夯实系统运作为基础并着力突破瓶颈。这是“知”的贯通和“行”的贯通，且“知行合一”；也唯有知行合一，才能既精准抓出问题，又能勇猛对症下药。 （四）知行合一的管理提升要经过四大阶段！ 中国人学到的管理都是四两拨千斤的机巧之术，却全然不顾其赖以生存和作用的西方文化环境。缺乏契约精神，又极端崇尚人治，在这样的大背景里，强推西方管理方式，这就好比一个人用手抓着自己的头发就想把自己拎起来一样不可能。这是很多管理提升失败的根源，流于形式或加速腐朽。 管理提升，唯有知行合一才能治标治本。从内控梳理而知，到管理者自我革命是行；以运营提升为治标，到发育组织文化为治本。因此须经过四大阶段：内控梳理、运营提升、管理者自我革命、发育组织文化。 “不积跬步，无以至千里”，管理提升的这四个阶段须砥砺琢磨，蓄势而行。 第一阶段内控梳理是这样做的：先花大量时间做内外部调研诊断，做运营访谈讨论，梳理搭建内控框架，把运营逻辑拆成一段一段一块一块的，让管理者们如蚕吐丝般编写各自业务规则，再花大量时间整理、编排、重组、再造内控手册，并且评审、解读、宣贯手册，中间反复在各层面沟通宣讲系统和瓶颈、突破和责任，再编排一年的推广实施计划，将内控运行纳入调整后的绩效考核方案。 第二阶段运营提升是这样做的：从内控手册到健全有效的规章制度体系，到简洁合理、高效有序的组织架构、职能职责、岗位配置、运作流程，再到所谓企业管理标准化体系，还有除了运营支撑的管理业务标准化，还有接单现金、生产组织、研发创新等难度更高的核心业务的标准化。这样的管理提升才是真的提升，但得投入大量人力物力，三五年才初见成效。 第三阶段管理者自我革命是这样做的：惯性思维和经验主义是管理者日常工作必须自我突破的两个坏习惯，当新的体系建立时执行不力往往是由于管理者自身带头破坏新规则，导致下属唯领导是瞻。管理者不能自我革命，不能遵守规则，规则就失去了实际效力，领导者管理行为影响下属的工作行为。打破惯性思维、有选择的摒弃经验主义才能提升管理效率和运用效率，达到知行合一。 第四阶段发育组织文化是这样做的：常见的是管理者迫于工作业绩压力，要快速见效，动用了非常规手段，比如绩效上加大考核力度，提升绩效占比；协同上环环相扣，互相追责；例外事项上专项报告，插单特办等。这些手段本身是伤害企业文化的，无异于饮鸩止渴，而且非常规也有个极限，边际效用不断降低，最后跟常规手段一样不起作用。需要发育强调遵守既定规则的高效执行的组织文化，让大家在做事的方式上统一思想，才能将零散的个人化为一个强有力的组织集体，发挥组织效力，才能提升管理水平，实现管理价值。 前两个阶段主要是器用的层面，尚可以借助外部辅导的力量；后两个阶段则主要是体道的层面，更多地要依赖企业自身的努力来完成。管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成规范化、专业化和法制化的意识；发育组织文化，则需要领导者以身作则，践行规范化、专业化和法制化的准则，助推和重塑确切的管理预期和风格。 知是行之始，行是知之成；知而不行，只是未知；行而不知，可以致知。管理提升之道，唯知行合一！ （和君原创文章，转载请注明ID） |
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