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编者按： 2014年夏天，五星控股董事长汪建国先生接受《管理视角》专访，与华盛顿大学福斯特商学院陈晓萍教授深入交流，讲述自己创业以来的点点滴滴。访谈全文转自《管理视角》。
《管理视角》（ManagementInsights）由复旦大学管理学院和中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品，作者多数是学贯中西的华人学者。杂志恪守管理学院研究本位，坚持学术性与社会性兼备的宗旨，致力于发掘在中国本土诞生的优秀管理思想和实践经验，并进行国际化传播。今年4月份发布创刊号，同期受访企业家还有阿里巴巴董事会主席马云等。 全文转自《管理视角》
初夏的夜晚，空气中带着湿润的花香。在距离上海不远的夏阳湖畔，我和亚里桑那州立大学的顾彬教授一起有幸采访了拥有孩子王连锁商店的五星控股集团董事长汪建国先生。那天，汪先生整天的活动都安排得很满，晚上还参加了在上海市中心举行的一个企业家聚会，直到9点多才脱身赶来。但他却兴致勃勃谈笑风生，我们一直聊到午夜方散。
陈晓萍：汪先生，今天辛苦你了。在和你的接触中，我一直觉得你这个人特别实在，没有一点虚浮之处。那我也就省去寒暄时间，开门见山，直接进入采访的问题。你能不能先和我们讲讲你的故事，尤其是你创办五星电器，然后把它卖给百思买（Ｂｅｓｔ Ｂｕｙ），自己出来重新创业，成为五星控股集团的董事长，创办了旗下的孩子王等公司。跟我娓娓道来如何？ 汪建国：好的，不过这个故事太长，我还是抓要点说吧。我大学毕业后曾在政府机关工作了十年，后来在国有企业做了十年，有太多的观察和体验为后来创办五星电器和成立五星控股集团打下了基础。在这个过程中，我对自己一个最重要的发现就是我喜欢从事商业活动。我觉得中国的商业相当落后，原因是中国一直重工轻商、重农轻商，不被政府重视。比如政府官员会去视察工业园、农场，但他不会去视察商场，觉得视察商场降低身份了。另外，在政府官员中也没有几个从商出身的，不是是搞工业的书记，就是搞农业的书记，商业出身的书记市长没见过。比如说在盐城我想见一个市长，分管流通的副市长，他就说他没时间。我从上午等到下午，他都没时间见我，因为他要接待一个重要的客户。到晚上吃饭的时候我一看原来这个客户是我的一个供应商，开工厂的，但厂很小。当时我已经在做一百个亿的商场，工厂才做几千万，但就是因为他开厂，就比我重要。我说我开一个商场给你交那么多税，你说是工厂好还是商场好？因此我说中国的商业是非常落后的，但是商业又恰恰是经济发展最重要的一个环节，它会引导生产。 所以我在把五星电器卖给百思买后，还是不甘心就此退出商业圈，总觉得商业是个机会，因为中国未来的三架马车--消费也好，投资也好，出口也好，其实我认为内需才是最重要的马车。想来想去，总结各种教训，最后决定重出江湖。 陈晓萍：重出江湖做什么呢？五星电器已经让你完成了原始资本积累，挣钱本身已经不再有吸引力。你如何决定进军什么领域呢？
经营顾客，创造需求 汪建国：当时我做了一些研究，发现互联网对商业运作的巨大影响。当时互联网思维的概念还没提出，但我有一种直觉，好像有一个新的模式存在着。我决定尝试一下，但又觉得不能像其他草根一样从原始的地方开始，我就给自己定位在投资。投资者们投资，我专门来研究孵化全新的商业模式，帮助有志青年创业成就事业。我定的愿景当时归纳得还蛮好的，叫有志者，成就梦想。我动员我的股东，我说农民收割稻子以后还洒个种子，我们把从卖掉五星电器收益的几个亿美金拿出一点来投资如何？ 陈晓萍：他们投了吗？他们愿意为更多有创业激情的年轻人投资建立平台，帮助他们成功吗？ 汪建国：对，大家很支持。但是重新做这个事业的时候，我确实做了一些思考。以前我做商业是从基层做起，从一件事情做起，而这一次我提出了从顶层开始设计，因为我认为在信息化社会必须看到全貌，不能用你所在位置的那一点来看未来商业的发展。 陈晓萍：高屋建瓴的层次不一样。而且，你的股东们都不缺钱，而是如何运用这些钱去把它最有效地创造更高的价值。 汪建国：是的，因此我们决定采用科学的方法来确定。我们花了几百万请咨询公司做调查。我说你帮我做战略规划，看看我未来应该做一些什么事儿。咨询公司花了几个月的时间把调查报告给了我，建议了四个未来发展的方向。第一是与小孩相关的市场；第二是与老龄人口有关的市场；第三是和有钱人有关的生意；第四是与女人有关的生意。我说四件事儿同时做我做不了，我可以从一件事，那就是小孩的市场先做起，但是我不想自己亲自干，因为我的初衷是帮助别的年轻人成长，是让他们自己去创业，我做孵化器。当然，事实上这还只能停留在理想阶段，我希望让他们自己去做项目，但是好像不行。 所以我想我还得自己做，就带着团队跑了美国，跑了英国，跑了韩国，把与做小孩有关的业务都看了一遍，当然也到了台湾、香港，也把中国国内所有做小孩的东西都看了一遍。我们不像你们做研究的学者，会去寻找、搜集系统的数据，我没有，我就是看，看了以后思考。有了想法就和我的团队成员（我原来的秘书，助理）分享，我讲他们记录，然后讨论具体方法。我们当时意识到和孩子有关的市场巨大。在中国，每年的新生儿就有2400万。我们当时把孩子王的服务对象定位在负1岁-14岁，分四五个年龄段。这样总共加起来的话就有3.6亿的人口。具有3.6亿人口这么大的一个市场，在中国却没有一个明确的品牌是专门销售婴幼儿的东西。比如，要购买小孩的东西，应该去哪家商店？想不出来。我们知道在国外比如美国就有好几个品牌，比如Baby’s R Us; Toy’s R Us，等等，英国也有，但是中国没有，这就是一个机会嘛。 然后我们觉得既然要做这个事情，就必须具备国际化视野。因此我们把美国的模式、英国的模式、日本的模式都做了全方位的研究，然后请了台湾人和美国人，美国人设计了LOGO，台湾人设计商业模式。当时研究的还是百货店的模式，我一看就不满意，因此提出需要理念的碰撞。一个理念是从经营商品转向经营顾客，原来所有的零售店都是经营商品的，卖商品的，但没有谁是关注顾客的，但是百思买告诉我应该以顾客为中心，我就想，应该怎么对顾客分类，怎么跟顾客互动，什么是顾客价值等等，想出了一套体系，但是还没有实现。 第二个理念是从满足需求到创造需求。因为满足需求是最基本的，而创造需求再去满足就高一层了。对中国的年轻父母来说，所有与小孩有关的东西都是第一次，生小孩是第一次，养小孩是第一次，他们没有经验。因此，你向他们推荐什么他们就可能会认可。 这两大理念提出以后，我们就动脑筋把理念的东西转化为能够操作的方法。我的团队非常棒，他们用了一种工具，把理念转化为策略，再把策略转化为行动，并将行动转化为可操作的可行动可量化的东西。 陈晓萍：这次你们没有找咨询公司？ 经营顾客的第一步：倾听顾客 汪建国：没有，我们自己设计出来了。后来就开了自己的第一家孩子王店，不同于百货店也不同于超市或便利店，而是shopping mall模式。 百货店可能针对个人，超市可能针对是家庭主妇，而ShoppingMall的客户群体其实是家庭。所以我们当时定位第一家店一定要开在Mall里。说来也是缘分，王健林正要在南京开第一家Shopping Mall万达广场，我们就和他谈合作要租用5千到6千平米作店面。他一开始很吃惊为什么小孩子的店面积需要这么大，我就对他做了解释，除了商品销售，我还要把游乐、照相、理发、游泳全部加进去。他最后认同了我的理念。当然，我也没有让他担风险，我们所有的租金都签了十年以上的合约。 现在这个店已经从3千万做到今年将近两个亿了。但是在经营的过程中我还是在不断研究，不像以前，做生意，赚钱，赶快还款，现在我心态不一样了。我不停的琢磨这个业态，究竟如何创造出特色，怎么与众不同，怎么超前？比如说是采购店的模式那是百货店的模式 ，高大上，走道宽畅，灯光明亮，所有的品牌陈列都是形象展示，我还以为会非常轰动，结果来的客人很少，弄得我们很紧张。怎么办呢？唯一的办法就是找顾客，和顾客聊天，听顾客的抱怨，听顾客的评价。有时候我还去找一些顾客私下里吃个饭，听他们反映情况。听完以后我的一个直觉判断是，在中国，无论是有钱的太太，还是一般的母亲，都很关注价格，讲实惠。 她们说你灯光这么亮，走道这么宽，价格肯定贵，不用多看。还有人说，你们的柜台封闭，我们进去摸不到商品没有体验。我们立刻决定推倒重来，把所有的重新规划设计，非常快。该堵的地方堵，该开仓的开仓，该触摸的触摸，一下子体验就开始了。所以这就是真正的了解顾客，要去聆听。这样一来顾客就来了。之后我们又不停的优化，优化商品，优化服务。有了照相服务，不够，又加上什么体验式活动，如小孩子画画，玩沙子，搞字画比赛等等。还不够，我们就又加上了文化元素，包括唱歌、跳舞、游玩、社交等，慢慢的孩子王的经营模式就形成了。 顾彬：这些是孩子王线下的活动。你们线上的活动是什么时候开始的？ 经营顾客的第二步：提供免费商品和服务 汪建国：其实在这个过程中我们一直没有离开互联网的思维。有这种思维是受了马云的影响。我个人因为参加了云锋基金，和马云的交流非常多。他认为我是做商业的，动不动就来考我问我很多我商业上的东西，所以我也希望他对我有贡献。孩子王开第一家店的时候我邀请了马云去店面做一些考察，他就问了很多问题，比如流量、客户的黏性等等，我回答都是吞吞吐吐的，因为我没这些概念。 所以我就迅速去学有关互联网的知识、互联网的思维。我发现互联网思维确实有很多好的东西，而最本质的就是客户，客户导向。但是像免费、流量这些概念如何在实体当中运用呢？我感觉到流量就是客户来的量。 然后我们就开始搜集客户的数字，一天来多少人，客流量多少，客人平均买多少东西，成交量多少。在这个过程中我更加意识到自己必须学互联网，用免费的东西吸引顾客。我们就开始开设准妈妈课程；又开设了新妈妈学院；然后设立顾客社区妈妈，不断地增加这些免费元素。这样一来，产生了几个效应。一是大家感觉到一般实体店不可能干这个事儿，员工就觉得自己不是在卖商品，而是关注顾客本人。比如她多大年龄，什么性格，语言表达，语速，表情，每个顾客的形象都记在脑子里。现在如果你问我们的员工，孩子王是干什么的？没有一个人会说孩子王是卖母婴童产品的。那孩子王干什么？孩子王是经营顾客关系的。刚提出这个口号的时候，我觉得很庸俗，我对总经理说，经营顾客关系悄悄讲可以，对所有的员工讲就有点别扭。他说汪总我理解你的意思，但一开始我们只能这么庸俗，这样员工才听得懂。就跟员工说就是经营顾客关系的，一切都为了顾客，把顾客的关系搞好就行了，把关系搞好就是讨好顾客，就是说好话，赞美你。所以我们员工都会赞美顾客，说你衣服很漂亮，你长得很好，他还送你小礼物啊，留个电话号码，递个名片，这就是搞关系嘛。我觉得我们员工还是比较接受的。但我们认为还要慢慢的迭代、升级。经营关系以后再经营什么？后来我们提出了经营顾客资产的口号，就是把顾客的数据、顾客的信息、顾客的档案当做资产来建立。 顾彬：这是一个互联网的概念。 汪建国：对，就是把顾客关系量化到经营层面。关系有了，现在成交的时候如果是资产的话有多少个成交数，五十个、五百个，一个顾客给我贡献多少，我要算帐了。一个顾客一年在孩子王买八百块钱，每个顾客的频率是多少，毛利是多少，一算帐就清楚了。如果一个顾客给我贡献15块钱，太可怜。第一毛利低，第二个顾客买得少，第三个成本高。怎么把资产增加？怎样扩大顾客量，提高顾客的成交力？怎样才能提高他的转化力，他的客单价？我们开始用这些数据考核大家，就把原来的考核办法取消了，我不再考核今天销售规模多少。那考核什么？第一是会员数，所谓会员数必须是说半个月成交一次以上的顾客，每个月必须有两次成交的才算我们的会员。第二是转换率，就是能够把一般顾客转化为会买东西的会员。第三是客单价，每个顾客买多少钱。第四是销售额，每个客户销售多少。我把这几个考核指标下给我的管理团队，必须完成。 陈晓萍：这样你就把顾客关系这个概念完全量化了。 汪建国：把顾客当资产经营了，考核顾客资产了，我有多少个顾客就有多少顾客资产，因为每个顾客一年消费一千块钱，十个顾客就是一万块钱，一百个就是十万，我就用这个来衡量，这样来考核他们顾客资产。 经营顾客的第三步：建立强关系 汪建国：做了顾客资产以后，我们觉得还是不够到位。经过进一步讨论，就提出了现在的说法：从经营顾客资产到发展强关系顾客。所谓强关系就是我要和顾客建立情感，要和顾客互动。我们店也在不断升级，一代店二代店，都定得很严格。1代店是商品+服务，2代店加体验，3代店再加上文化，比如孩子王店里面每天上午下午定时播放音乐，员工带着孩子们一起跳舞，4代店再迭加社交，给小朋友们编班，袋鼠班，考拉班，给小朋友们提供社交平台，同时妈妈会员的活动场所也要提供，就是在小孩去进行各种活动的时候，妈妈也有自己的活动俱乐部，5代店就是商品+服务+体验+文化+社交+O2O。。 顾彬：你把商店分成不同的代，就像Web2.0，3.0，4.0，有意思。 汪建国：是的，迭代，互联网思维。我的规划是要加入科技。这些年我和团队都在思考，他们思考得更多的是现代问题，现实问题，我在考虑未来的问题。 组织、文化变革:对顾客对流程负责
陈晓萍：你把孩子王从客户为中心理念出发，运用互联网思维，提供线上线下的活动，建立强关系，非常棒。下面我要问的是，刚才你只谈了在商店的层面表现出来的那些客户能感受到的东西，但是你要把这些东西全部落地的话，其实与公司后台整个管理体系是没办法分离的。公司的文化，整个招聘制度、培训制度、激励制度等等。你们在员工的管理和激励上采取了哪些你觉得特别有效的措施，让他们能够充满激情的，孜孜不倦的去思考怎么样把客户关系做好？请举一些例子。 汪建国：在做这个事儿的时候，首先在传统企业里要把互联网的基因拿过来是比较难的，因为基因肯定有遗传。但是我很清楚，我们必须改变，如果基因不能改，我们就改变文化。我个人理解文化就是一种氛围，渗透到每一个员工的工作习惯中，就形成了文化。我当时希望从传统的产品导向的文化转向一切以顾客为中心的文化。就是说不管怎么样你都要为顾客去想问题，把你的工作的出发点、工作的落脚点都落到顾客这一点上，这是一个理念。第二是不管你在什么岗位，人力资源也好，财务也好，采购也好，最终你必须得对结果负责对顾客负责，而不是对职能负责。这个文化当时非常难改，因为他们觉得我人力资源部的管好人力资源就行了，招聘培训是我的事儿，别的我不管。而财务部就说我控制好成本，不能让你随便花钱，至于顾客满不满意跟我财务没关系，我财务是管预算、管成本、管工资的，顾客满不满意是一线员工经营的事情。这种传统观念非常难改变。但是我们采取的方法是，反复告诉大家这个道理，如果我们还是像以前那样按职能来做工作就无法生存，因为失去了顾客就失去了根本。 另外，除了文化理念的宣灌，一定要变革组织。组织做变革要把基本的打破，把原来隔开各个职能的墙打破。怎么打破呢？我们的做法就是弱化职能、弱化中心的职位，同时强化为顾客服务的职能。我们把整个的财务、信息进行汇总，建立大后台小前端。 陈晓萍：但有一个大后台在后面。 汪建国：对，这是组织上的变革。另外一个变革就是虚实结合，把组织作为一个研究制定政策的实体，但真正在运营过程中又是以虚拟组织为主，比如设置顾客的满意度，顾客销售效力，都以虚拟小组来测量。虚拟小组是一个整合各种资源的结果。比如我是这个虚拟小组长，我可能原来只是一个部长，但现在总经理都听我的。这样一来让更多的人承担责任，原来那些部长总经理的职能，现在变成员工也可以做。其实这个结果就是把整个组织扁平化了，免了很多层级。现在的虚拟职能是没有层级的。这样我们同时改变了组织文化，增加了效率和活力。我们把这种变革称之为自主员工驱动力化，不再是老板驱动，而是员工驱动，这样自然而然积极性就调动起来了。 对顾客负责，对流程负责，不是对职能负责，就淡化了职能权威的重要性。经理人员要成为专业支持，不是管理。人力资源不是管理，财务也不是管理，你是支持业务经营，这是一个颠覆性的管理改革。 陈晓萍：这个改革大概多长时间以后，基本上做到深入人心了？ 汪建国：很不容易的，我在这里讲得轻松。其实老企业、老观念很难改。我是用了自己的权威来改的，自己身体力行，用各种方法身体力行，一定要自己领导带头，你如果还是当老总，还是用权威指挥别人，下面的人就不可能改。我把自己退出来，让销售组长发言。孩子王开始的时候，店领导还在等我开会研究孩子王，我觉得对我依赖太多，无法持续，就告诉孩子王的团队，今天我有事儿，会议由徐总主持。从今天开始，如果我不来的话都可以由徐总主持，而且这个决定也是他提出来的。让下面的人有点紧张，因为有好多事儿要拿主意啊。 陈晓萍：你不在就好像没有主心骨了。 汪建国：但当时我铁了心。有一天晚上我说今天肯定来不了，你们一定要做出决定，明天给我报告，我要结果，讨论过程我不管。事实上我开着汽车在楼下转了五六次，他们不停的打电话请示，不停的问我怎么办。他们说问题很大，汪总还是你来一下吧或者说你给我们定一下吧，我说我实在有事儿，重要的事儿，不要再打电话给我了。当时我车子就在下面，我也知道他们可能作出一个很错误的判断，我明明知道这是一个很大的事情，对我和公司都有影响，但当时忍住了，在楼下开着车就不上去。 陈晓萍：我记得当时王石刚刚从万科退下的时候也是很痛苦的，他想去参加会议，但又觉得不能去，很纠结。他后来想清楚了就决定出去爬山，眼不见心不烦，要不然实在忍不住。 汪建国：我就忍住了，所以这种变革事实上是最难的。 陈晓萍：对，关键是你这个领导自己能够完全把你要提倡的东西自己做到，这点很难。 汪建国：当然这也和我的年龄和工作经历相关，我已经到了这个阶段，有一定境界了。要放在以前，我肯定不干了，怎么可能给你们慢悠悠的搞，损失我这么多钱，但是到了这个境界就不同了。 中层：服务和支持一线员工 顾彬：以前有研究说最难推动的是中层干部，因为下面的人当家作主，就有工作激情，而上面的人制定愿景，也有激情，但是中间的人就难动。以前有个案例研究柯达的失败，原因之一就是上层想动，但是中层不动。你们公司有类似情况吗？ 汪建国：对，类似的情况很多。但其实中层是很重要的，比如店长。但后来我分析下来，觉得一线员工最重要，所以我就让一线的员工指挥一线，让全部人指挥作战，把权利下放到一线去了。到一线是什么意思呢？比如做广告的权力，以前一线要搞活动就要报告上来给中层批、高层批，然后广告再实施。这个方法看上去好像很对，但事实上这样审批的过程等于让一线把这个广告作给领导看，并不符合实际。所以我决定废除审批制度，但是保留审查的权利。你的广告有效吗？没有效我处罚你，但是做广告的权利是你的。另一个原因我把权利尽可能下放到一线，是因为在互联网信息化时代，消费者主导，吸引消费者是最重要的，而一线的人最了解消费者，他们在前台。那么中层怎么办呢？中层是中台，他们是帮助送子弹、送资源的，是服务一线的。 陈晓萍：这是对传统思维的巨大挑战。 汪建国：是啊，这样一来中层就不那么重要了，他们的主要责任在于帮助一线，员工有困难及时解决，不解决我就换人。一线员工最重要，我们考核也是直接考核到一线，你经营了多少顾客，多少奖励，这些给你一线。比如每获取一个会员顾客五块钱，量化。这个顾客再来买东西，又有五块钱。如果该顾客开始不停的做生意了，一个月成交三百元，毛利30元，那我再给你3块钱。这种模式是员工做生意，中层干部不做生意做服务。 陈晓萍：那中层干部的收入奖金等等是跟他底下的人挂钩？ 汪建国：中层干部的考核是跟整个绩效，而不是某个人挂钩。考核的机制比较复杂的，因为我们采取了多维度，根据需要调整权重。比如说对某个中层干部我们重视带教下属培养新人，那这方面的权重就比较高。但如果今年我对顾客的发展加了新要求，就把这部分的权重增高，根据当时的目标来定权重，非常灵活。
在核心文化价值体系下充分放权 陈晓萍：你们这套考核方法非常好，很周全。我觉得你善于把很多理论运用到实践中，而且用到极致，很有意思。因为现在网络时代信息易得，而一线最有信息，你就把权力下放到一线。放权这个理念是近年来在西方管理中最热门的，但很多人口头上说放权，实际上没有真正落实。但是你却把这个理念变成一个可以操作的系统。 汪建国：放权的前提就是你的体系要完善，如果没有数据，没有信息，你敢放吗？我不怕放权，因为我对情况一目了然，毛利多少，货肯定少不掉，钱肯定不能丢，我的数据监控系统，中控系统都很强。当时我在五星电器就建立了非常强的中控系统，这一套有了。此外，我的理念是，我们的任务不是去找那些犯错误的员工，而是建立系统让他们不犯错误。从这个角度来看，文化的宣导、价值观的培养就变得非常重要。 陈晓萍：你们公司的核心价值观是什么？ 汪建国：很简单，我自己总结出来的。本来有四句，现在就两句：第一句是诚信务实。诚信人人讲，但是我把诚信的最基本要求定义为不说假话：在内部不能说假话，对外不能骗人，就这么简单。在公司内部做假，做假的报表，弄虚作假的一律干掉。对外坑害过别人，欺骗过顾客的也全部开除。所谓务实，就从不说虚话不说空话开始，所以我们开会没有虚话的，单刀直入。什么“尊敬的老师尊敬的教授。。。”，在我们公司内部都不讲的，直截了当，我今天给大家报告几个事儿，汇报几个问题，1234，不允许有客套。 陈晓萍：非常好，我觉得你的讲话就特别实在。而且公司里的每样东西都是自己实实在在做出来的，非常了解具体的细节，这不是一般的领导能够做到的。 汪建国：我是非常严格的，没完成指标可以没问题，你要说出原因，但是不准说客观原因，不能找借口。什么“天气下雨、放假、人员少”，是不准在会上讲的，谁讲谁走人，这是价值观的问题。你说今年宏观经济不好，市场调控，你做多大的生意啊，宏观经济不好都会影响到你。你做你的生意就行了。这就是我们的文化价值观。 另外，我们还有一个焦点访谈节目。如果有一个人在某个问题上做得不好，就要站在整个会场上让别人采访你，跟你对话，这个文化就是这样的，所以在价值观上。 陈晓萍：除了诚信务实，第二句话是什么？ 汪建国：第二句是尊重个人。就是要鼓励发挥每个人的强项。具体来说，我们规定在讲到某一个人的时候，不准先讲他的缺点，无论这个人差到什么程度，你必须说这个人的优点是什么然后再说他的缺点。因为我们认为发挥人的优势比弥补缺点容易。 陈晓萍：这样大家每个人都感觉很好，自己最优秀的地方都让人家看见了。所以这八个字是你们最基本的价值观。 汪建国：对，还有自主创新、追求卓越。但是最主要的还是前面两个。 顾彬：创新是不是也是从一线员工思维延伸过来的？ 汪建国：我们非常强调创新，但并不是革命性的那种，只要你做得比以前好一点都是创新。我自己拿出来三百万作为创新的奖励资金，得奖的人都由我自己挑选，氛围非常好。我们认为智慧来自员工，不是来自高层。别让高层拿主意，应该让员工拿主意。我们公司内部有一句话，叫“目标刻在岩石上，方法写在沙滩上”。目标在岩石上刻了之后不能改变，但是方法可以多种多样，在沙滩上画好了擦掉了重来。所以文化这个东西太重要了，似乎看不见摸不着，但又像一根指挥棒，时时刻刻影响着人的行为。 陈晓萍：在你看来，公司文化究竟是什么，又是怎样形成的呢？ 汪建国：你把价值观主张什么反对什么告诉员工了，就定下了一个文化的方向标。我强调诚实守信，就说明我这个人靠谱，员工也认为跟着你靠谱，合作伙伴也认为你做事靠谱。在建立公司文化上面，我们整个企业花了很多时间，比如开文化年会，举行各种文化活动。团队也能感觉到这种竞争。 陈晓萍：比如说你们公司放权的文化，我突然想到，当你把一切都变成经营顾客能力的话，竞争就会很厉害。你在企业里怎么防止员工之间或团队之间的竞争？有没有出现这个问题？有问题的话你们又是如何解决的？ 汪建国：员工之间适度的竞争实际上是好的，因为竞争促进他们不断上进。但是你的导向是要鼓励那些并不靠诋毁别人，打击别人，踩着别人获得胜利的人，因为那样你会伤害团队，不具备团队精神。通过伤害别人获得胜利是不能表扬的，你甚至要批评他。对于那些自己成功了，而且也帮助别人成功的人要大肆表扬，这个导向很重要。这种导向就是我们观察领导的一个很重要的判断标准。我们在表扬的时候批评的时候必须非常清晰自己的导向，如果这个人得了第一名，但是在损害了其他人的利益，坑害了别人以后得到的第一名，就坚决不能表扬。 陈晓萍：就是不能光看数据，还要看他具体的行为和过程。 汪建国：对，这样多次之后，文化导向就自然而然形成了。另外，我们考核不主张个人英雄主义，而是强调团队。但是我表扬的时候，就只表扬个人。打个比喻，一个马车如果鞭子抽的时候，是抽在马身上好还是马车身上好，这是一个很重要的问题。我抽在马身上的时候马知道痛，抽在马车上面就感觉不到痛，感受不到一定是我的责任，那不行，要直截了当。 所以每次考核我从来不讲单位，只讲个人。譬如某个卖场，我只讲总经理你完成的情况怎么样，我不会讲这个店怎么样，为什么呢？因为我抽在马车身上的时候，他是一个单位，好象下面的人觉得跟我们没有直接关系，但是既然你是店长就必须承担全部责任，所以我的排名表或者说表扬信所有的这些东西都是用个人来衡量的。 陈晓萍：有意思，你这样的做法很像美国个体主义文化中的思路。把个人拿出来表扬，这是反中国集体主义的东西。 汪建国：对，我们的做法和中国的其他企业不一样。 陈晓萍：我发现跟普通中国企业做法不一样的那些企业，反而常常出奇制胜。 汪建国：是的，文化的东西虽然复杂，但是很有作用。 发挥创新的标杆作用 顾彬：你们每个门店自己有不同的方法去解决类似的问题，这是创新。一般来说，你会希望把好的创新推广到整个公司，对吧？你怎么能够让这些底层的创新变成公司众所周知的事呢？ 汪建国：是这样的，创新的目的不在于解决个人的问题，而是通过一个点上的创新起到一个示范作用，称之为标杆或典范。如果你这个门店在某一个点上做得最好，你就是典范。典范就要来跟大家现场说法。我们用典范的这种概念复制连锁。 顾彬：所以你开会的时候把每个店的典范请来。 汪建国：对，比如小王对公司文化宣讲得最好，他就会成为我宣讲文化的整个集团公司的典范，他会去巡回演讲，教会别人。如果小李采购做得最棒，毛利润做到31点，那么关于采购就由小李去宣讲，他就是权威。 陈晓萍：这样做绝对调动积极性，让员工很有荣誉感。 汪建国：对，这是标杆，他不需要是领导，任何人都可以。最主要是给他机会，大会小会他去讲，这个感觉不一样，而且领导也受到表扬。这样所有的东西都可以成为创新的标杆力量，而且复制很快。
以人为本 在变化中持续创新 陈晓萍：最后请用几句话总结一下你的管理哲学，管理风格，管理理念，尤其是针对那些想要创业，要做企业的读者。 汪建国：事实上最根本的我觉得还是回归到人。做企业无论是做什么样的企业，无论企业处于什么阶段，要把握住的就是人。这个人就是你的员工你的客户。从企业内部来看就是选好人、用好人，同时要把人的激情、热情发挥出来，也要从人的需求来满足他，不是简单的利益，而是学习成长的机会，通俗的讲还是以人为本，这是第一点。 第二点就是形成一个好的企业文化。我个人想的文化就是能够适应互联网时代信息化时代的文化，这是未来企业成功的基因。好多企业说文化不能改变，原来怎么样就怎么样，我觉得不对。文化应该是要改变的，必须要改变去适应新环境，这个文化要有这样的元素，这个元素的核心工程就是不断的变化，持续的创新。唯一不变的是变化本身，但是变化不是盲目的，而是适应。 我个人的经历也是如此，从机关到国有企业，从国有企业到民营企业，再到合资，再重复创新，整个都是颠覆性的变化。如果没有这些变化，我肯定还在政府里面，一些政府领导给抓了，我说不定也犯错误了。另外在这几十年当中，我还有一点最深刻的认识，就是要简单。如何把复杂的事情简单化，聚焦简单，其实所有的事情就容易做成了。现在为什么很多企业做得不成功或者说失败，并不是条件不好，而是复杂，组织复杂、人际复杂、流程复杂、关系复杂。我在公司内部主张简单，能够电话解决的问题不允许开会，能够站着开会的问题不需要坐下来，能够坐下来的开会的问题必须一个小时以内，不要两个小时，一切简单化，崇尚及时沟通及时解决。 陈晓萍：这样做而且透明度非常高，信息不对称的可能性小，信息不对称一多通常就会使事情变得复杂。 汪建国：对，这些东西反映一个企业的根本。如果一个企业出现这个事情需要等一等，那个事情我不能承担责任，基本上就有问题。一个企业如果能够很敏感很快速，解决问题勇于承担责任，连销售员都敢说这个事情我来负责，我来跟老板请示一下帮你解决就行了，这个企业一定生机勃勃，这就是我们公司。 陈晓萍、顾彬：太好了，谢谢您的分享。晚安！
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