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谭元生 湖南中医药大学副校长、第一附属医院院长，中国中医药报社理事会理事 中共党员，医学博士，主任医师，教授，博士生导师，现任湖南中医药大学副校长、第一附属医院院长，国家药物临床试验机构主任。1982年参加工作,1992年调入附一院工作，历任湖南中医药大学第一附属医院质控科科长、中心实验室主任、院长助理、副院长，2004年3月起任湖南中医药大学第一附属医院院长、国家临床药理研究基地主任，2011年7月起任湖南中医药大学副校长;兼任中华中医药学会第五届理事，中国中西医结合学会心血管分会高血压专业组副组长、中国民族医药协会心血管分会副会长、湖南省中医药学会第五届理事会副会长、湖南中医药学会第四届内科专业委员会副主任委员、湖南省中西医结合学会第三届虚证与老年病专业委员会副主任委员。擅长诊治冠心病、高血压病、心肌炎等心血管疾病。 从2007年到2014年，在谭元生的带领下，湖南中医药大学第一附属医院取得了八年平均业务增速达27.3%的骄人成绩。这背后谭元生和他的团队采取了什么策略、付出了多少努力？请听谭元生娓娓道来。 本文为谭元生在2015年7月18日中国中医药报社理事会主办的“全国中医院院长管理培训班·吉林站”的演讲。本人已审阅。 各位同道，非常感谢中国中医药报社，让我有这样的机会和吉林省的同行，交流医院管理的体会。
湖南中医药大学第一附属医院创建于1963年，“七五”期间，是国家重点建设的7所中医院之一，有比较辉煌的过去。但是到上个世纪90年代初，医院当时未能及时调整办院思路、适应新的形势，医院的发展一度停滞不前，年业务增长速度徘徊在8-10%左右。1998年医院的收入是8000万，到2003年，医院的总收入只有1.3亿，平均每年只增加1000万。 2004年3月，大学调整了医院领导班子，新的班子以现代医院管理理论为指导，认真分析医院面临的新形势、新困难，以医院战略管理为制高点，以医院文化建设为基石，突出特色，强化功能。所以医院这些年来，发展比较迅速。 我这里有一个对比表。从2007年到2014年，我们八年业务的平均增长速度是27.3%。同时，医院建设了一批特色优势的重点专科、重点学科，还搭建了比较高水平的临床科研平台。我们现在拥有一家国家临床基地（肝病），全国16家，我们是其中之一。 医院打造了一支卓有影响的中医人才队伍。国家名老中医药专家学术经验继承指导老师16名，湖南省名中医31名。我们医院有个年轻中医儿科专家张涤，他2007年37岁，到2008年经过医院的推介，升到了正高。我们卫生行业的人都知道，从副高到正高，只用一年的时间，这个非常少见。我们的张涤教授是湖南省白求恩式好大夫，每年的门诊人次是6万多左右，去年我们将他的号进行控制，调整为湖南省特需专家号，仍然看了5万人次。 我们最近一年，大楼盖了28层，10万平米，里面可以开设29个病区，1500张病床，省里下到编制里是1800多，到2015年年底我们的病床可以超过2000张。设置了重大疾病中医临床研究中心，重点学科、专科研究病房。湖南省中医药干部保健病房（高级）、中医特色治疗中心、瘫痪疾病康复中心等。 这是医院的基本情况。
美国学者迈克尔·波特说，战略的本质就是做选择。从狭义的角度讲，就是根据你的自身的条件选择一套和你的竞争对手不同的方案，成为自己的优势来获得自己独特的市场。 医院的战略思考，在我的理念里，主要是两个：第一是整体的工作思路和发展方针；第二是每一个阶段，在不同的发展时间，我们应该有我们工作的重点，有不同工作的实际战略。 （一）2005年、2006年，我们提出了一个完整的工作思路，就是四个坚持： 第一，坚持中医为主的办院方向。我们是中医院，我区别于别人的特质和优势、不同点是什么。 第二，坚持综合实力均衡发展的工作思路。实际上，作为中医为主的办院方向，和坚持综合均衡发展的思路一点都不矛盾。为什么？中医院也好，西医院也好，都是救急扶伤。我们首先要选择正确的、必须的，然后才是特色的。 第三，坚持科教兴院的发展战略。 我们是高校的附属医院，科研教学是整体发展，是锦上添花发展的思路。我们的重点学科和重点专科、临床科研以及教学都是高校附属医院的基本职能。 第四，坚持以人为本的办院理念。 这一点大家说的很多，理念也越来越清晰。我们很多年前强调两个层次：第一，以病人为中心的办院理念，追求尽可能高的病人满意度。他下次患病了才会来，他才会把周围患病的亲戚、朋友介绍到你的医院来。病人的口碑是医院发展的金字招牌。第二个层次是，追求职工更高的幸福指数。医院是为老百姓服务，为社会大众服务。医院方案和措施，所有的发展，要让职工感到实惠。 （二）在医院的不同时期，我们有不同的发展重点。 第一个阶段（2004-2005），健全功能、完善制度、树立自信、 实现医院快速发展。 第二个阶段（2006-2008），突出特色，树立品牌，实现医院的快速发展。 第三个阶段，当医院的速度上来了，规模上来了，我们要强化结构，注重内涵，建设国家领先水平中医临床研究型医院。 从每一个阶段的情况，和当时采取的措施、一些做法，我和同志们进行一些交流。
面临问题： 第一，医疗事件的频发、医疗纠纷比较多； 第二，医疗的业务发展速度缓慢； 第三，职工的自信心不足； 第四，凝聚力较差。 2001年，我们医院发生了一起恶性医疗事件，这在全国产生了很大的反响。当时，一个大学的硕士研究生生病了，在其他医院治疗效果不好，然后来我们这里治疗了一个月，大概花了6万多。小伙子本身非常优秀，他对自己的期望非常高，后面因为对治疗效果不满意，他要求医院赔偿，开价很高，双方达不成协议。他3个月时间没有和医院交流，3个月以后，教授在下班的路上被他行凶造成不幸。当时这个事情，在医院对医生造成了很大的心理压力。 当时医院自己的亲戚、朋友有病都要介绍到湖南其他医院，因为我们只有不到4000万的医疗设备，诊断、检查和重症监护都没有。我们还有一个典型现象，一旦危重病人发生变化，我们觉得单纯中医治疗不够，要请西医医院的医生来会诊，由于我们医院没有ICU，就要把病人转到西医医院，所以来会诊一个，就把病人带走一个。 解决方案： 第一，整章建制，正风肃纪。对违规违纪、岗位责任心不强甚至擅离职守者，不服从医疗紧急调度者严厉处罚。 医院如果管不好，所有的事情就出来了，医疗紧急调动的时候，打电话给值班主任，根本调不动。后来我们制定了一条规矩：紧急调动时不服从安排的，一律就地免职，不管你是谁。我们有一个返聘的老教授，给他打电话，他说有事现在不能来，要另外叫一个人来。我知道这个情况后，马上开紧急会议，给教授两个选择，第一，全院通报批评；第二，你可以选择不接受返聘。当时教授选择了辞职，毕竟年纪大了，他受不了。通过这两件事，医院的整体纪律、制度得到了有效的贯彻。 第二，完善二级专科分化，以利专业技术人员发展。 当时我们整个西医外科，一年的收入大概600多万。外科既是难题，也是突破口，容易带动整个医院发展，我们当时把西医外科分化为胃肠科、泌尿外科、神经外科、心脏外科等。我2005年下半年到北京安贞医院，大家知道，北京安贞医院是心脏外科治疗做得最好的医院。我见了安贞医院的院长，我和他说我是学中医的，他说你知道现在办心脏外科有多难吗？我说我知道，但我一定要办起来。因为心脏外科一旦办起来，你的麻醉科、手术室、呼吸科、重症监护中心、影像科等，这些西医代表性的科室都必须具备较高的水平，所以我当时重点发展心脏外科。我们2014年的心脏手术达到了600台，在湖南省我们是第三位。 第三，加大医疗设备的投资力度，提高诊断抢救水平，引导中医类人员提高西医水平。 在2004年、2005年，两年时间，我们引进了6000多万的医疗设备。当时有人担心谭院长会把医院拖垮。因为我们没有积蓄。把设备引进来就会倒逼专业技术的培训。但我们认为必须引进必须的设备。 第四，大力引进高水平专业技术人员，并为引进人才搭建良好的技术平台。 我引进了心脏外科的留美学者，在外省引进了微创外科的顶级专家。其实我们给他们个人的经济待遇很少，但是我们医院给他们的人文环境和工作平台，以及工作机制都非常好。所以这么多年来，引进的人才没有一个外流，他们和同事们相处非常融洽。 第五，优先建设重症监护室，提高危急重症抢救水平，确保医疗安全。 现在的中医院，如果没有重症监护室，你的医院始终是有比较大漏洞的。我们在2007年大力分化西医专科，开始设置重症监护室，医院现在有了心脏ICU、神经外科ICU、急症ICU、烧伤ICU等。 第六，加大宣传拓展力度，成立事业发展部，宣传医院专科技术及特色，院内职工就医优惠，号召全院医务人员优待来院就医的职工家属及朋友熟人。
面临问题： 一、西医水平上去了，中医特色变淡了； 二、中医类专业技术人员重视提升西医专业技术水平； 三、医院品牌的影响力欠缺； 四、医院的发展速度大约在20%左右。 解决方案： 一、加大中医文化宣传推广力度。 我们在湖南省的新闻媒体里，做专题的文化宣传片、广告片。广告词就是“信中医、用中医、爱中医”，号召全社会相信中医。我们的广告一直做到2014年，现在换了另外一种形式，还在做。还要强调医护人员要学中医、用中医，爱中医。我也是中医出身，要求我们自己多临床、多跟师。通过一段时间我们把医院的整个中医氛围提高了。 二、加大名老中医引进、支持、推广力度，实施名医温暖工程，让名医产生楷模、示范、辐射效应，推动医院品牌建设。 我当时把湖南省有名的几个教授都请到了我们医院，比如熊继柏教授，他挂号费200块，最开始限号10个，现在每天超过70个号，而且一号难求，至少要提前3个月，才能在网上抢到他的号，他是咱们国家最有名的内经专家。 三、加大中医特色专科建设力度，组建疼痛理疗科、中医治未病中心，同时加大中医特色专科二级分化力度。我们把中医外科分化为肛肠、皮肤、乳腺、男性及杂病科等，加大中医优势专科的力度，还有如儿科、妇科规模条件建设，打造中医品牌专科。 疼痛理疗科组建以后，几乎囊括了所有的中医外治方法，我们的理疗科以前一年收入才20多万，2014年已经做到了1600万。而且这个科带来的不单是业务，更多是示范效应。 全国有40多家治未病中心示范单位，但大部分治未病中心都是建立在体检科的基础上，而我们治未病中心完全脱离体检中心。根据不同的人群、不同的疾病、不同的季节，我们治未病中心有自己的产品、自己的技术、自己的心理干预。我们去年做了1300万，不包括体检收入。 中医院做得好的科室，比如皮肤科，都是门诊量比较大的。我们妇科一个病房是50个病床，已经做到8700万，我们加强了门诊条件的建设。妇产科有几个在省内甚至国内都是非常有影响力的妇科专家。儿科去年超过了4000万，我们还有张涤这样的大夫。上个月我们医院办了干部培训班，请了台湾的专家，他说儿科办的越大，亏本越多。我说你的观点错了，我说现在的中医儿科不但有效益，更多是带来整个医院的品牌影响。因为大家已经知道，西药对我们副作用越来越严重，大家的认识越来越清晰。在这样的情况下，通过中医儿科，家长对你的医院都是正面的了解，这是非常好的影响力。 四、建立新的模式机制，鼓励中医特色的优势发展。 我们医院的针灸推拿科，除了自己的病房和门诊以外，还组建了一个30人的技术团队派驻到每一个专科里，每个针灸推拿科的医生负责1-2个病房，给病人做会诊，做治疗。我们的针灸推拿科，在去年已经做了将近4500万的业务量。 现在的病床使用率非常高，病人的周转非常快，他打了针，发了药，还要做特色护理，这个很费力、很费时，人也很辛苦，护士就不会做。我们医院为了突破这种局面，在全院搞了45种专业特色护理项目，对全院的护理人员进行培训，根据不同的专科开展6种以上的专科技术。每一个护士至少掌握2种，否则，你在考核里就不合格。我们的专项达到72万人次，收入达到了960万，特色护理的开展，对病人的感受带来了非常好的作用，这一点在全国应该非常少。 五、制定激励措施，鼓励开展中医药治疗和非药物中医特色治疗。 我们这么多年通过自己的机制和模式，确实对中医特色的开展起到了极大推动作用。中药饮片销售，去年是5.5亿的药品，中药饮片达到了1.65亿，在药品里占比达到了30%以上。 六、启动中药质量工程建设，创建百姓放心中药房。 我们的中药饮片品种非常多，采购由两个国家级的中药专家进行质量把关。2004年、2005年的时候，我们的中药处方外流非常严重，因为外面的药房价格低。我们做了专题调研，派药房的人到外面去进药，回来再和自己的价格对比，发现差了20%。当时只有两个办法，一个是把价格降低下来，和别人拼价格；第二是树品牌，抓质量。我们选择了抓质量，饮片质量现在非常好。 七、严格控制西成药比例，控制大处方、滥用抗生素、滥用中成药。 我们医院的西成药用比例是36%，这个比例应该比较低了。通过两个阶段的建设，医院的特色上去了，所以医院的发展速度也上去了。2010年，我们的业务增长最高达到了46%。
面临问题： 第一，日子好过了，职工贪图安逸，不太想事了，叫不动他们； 第二，他们的业务做上去了，他认为自己差不多了，有自大的感觉了； 第三，收入的比例还是不合理。 解决方案： 第一，加强医院质量管理，确保医疗安全。 我们医院制定了全程医疗服务质量考核的方案，这样会有效确保我们的质量。我们在方案里，特色药物的使用、安全、护理治疗、医疗、医保、患者的满意度等，都会考核。我们不会因为你病例没有按时完成去批评你，不会因为你的业务学习不认真而批评你，我现在不讲，但我给你打分，月底、季度给你评价一次。 第二，制定住院病人入院24小时必检医疗项目，加强首诊医疗安全。 西医院是过度检查、乱检查、大检查；中医院是缺乏必要的检查。为什么？一是中医看病觉得望闻问切就够了，不需要看你的指标。我们医院曾经有一个老中医，给病人吃了很多中药。病人说我右腹部感觉不舒服，是不是吃药吃的时间太长了，是不是有问题，你给我查一下肝。教授说不用，我不要看这些东西。结果病人去外面查，肝病确实很严重。那患者就要和医院扯皮嘛！另外，因为我们对西医诊断的意识和水平有欠缺，检查不够，诊断意识不强，对患者病情观察不到位，所以导致了中医医疗纠纷发生的频率就多一些。 第三，制定院领导夜查房制度，加强晚夜班岗位职责监督。 我们每周都要到医务科、护理部、医保科、安全部都查房。查急症病例管理，查手术病人的管理，查病人履行请假手续的情况，了解有没有医疗纠纷的隐患，还有病人有没有投诉。晚班医生交接班履行责任的情况怎么样，都在我们督察的范围。这样就有效的消除了一些医疗纠纷的隐患。 第四，我们医院首创了常设总住院制度，确保非正常上班时间突发医疗事件处置的时效性和有效性。 晚上值班的大夫，大部分都是年轻人，尤其是学中医的。一旦病人的病情发生变化，比如突然出现严重的心律失常、突然心梗了，年轻的大夫就惊慌无措，打电话给上级医生，上级医生都在家里，来都要20分钟的时间。在三、四年以前，我发现这个问题以后，我们在医院就搞一个常设总住院制度。 西医院的总住院制度很完善，而中医院里面一般都没有建立起来。我们就把呼吸科、心血管内科这几个与抢救密切相关的，包括ICU、包括麻醉科、包括护士，每天有3—4个人住在医院里，病房里一旦有紧急情况，一个电话，5分钟之内，3、4个医生、护士、麻醉师等，全部可以到。这样的话，就有效化解了年轻医生的惊慌无措的状态。特别是为生命的抢救争分夺秒。 第五，注重收入结构，加强成本管理，实现社会效益和经济效益的同步提升。 我们把医院原来的一个财务科长提拔为副院长，因为他是财务经济的内行，他对政策、对经济的管理，和我们做医疗专业的不一样。所以我们提拔了一个副院长。我们考核的指标，包括门诊病人的收入结构、住院病人收入结构、门诊住院病人人次，住院病人人次，人均门诊费用、人均住院费用等。 医院控制哪些指标呢？我们根据现代医院管理的理念，对西成药比例、中药饮片比例、检测比例、治疗费比例、手术费比例、非药物治疗比例、耗材比例，都进行了动态的监管。台湾学者在我们医院讲精细化管理，和我们交流医院主要的收入指标的时候，他说第一，你这个院长对这些指标心中都有数，他没想到；第二，我的主要指标，和现在西医院比，可以说不逊色，和同行比，有很多优势的地方。
国家计划未来健康产业规划是8万亿，里面包括基本医疗、包括养老、包括旅游、文化八大项。我们医院积极响应国家的号召，根据自己的条件规划了医、养、研、贸一体化的中医药健康产业发展的框架。 我们的规划已经得到了省、市政府的高度重视。湖南省政府已给我们召开了两次协调会，我们的项目前景非常好，可行性也非常好。 我就说这些，如果说得不好，请大家批评指正，真诚地希望大家有机会到湖南交流、指导，谢谢！■ |
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