思考| 威廉·罗斯维尔眼中的继任计划

继任是指确保组织里的每一个层级都拥有可延续的领导力。而“延续性”意味着需要让人们做好准备，具备帮助企业持续发展的素质。

据统计显示，继任计划始终是每家企业必须面对的话题，更是优秀企业不可缺少的措施。小型家族企业通常只有15%的公司能传承到第三代，其没落的主要原因之一就是缺少继任计划；大型跨国公司同样也面临这样的风险，例如一些企业在CEO离开时却无人接任，致使公司陷入困境等。

《高效继任规划》一书的作者——国际人力资源专家威廉·罗斯维尔（William J.Rothwell）认为：“继任是指确保组织里的每一个层级都拥有可延续的领导力。而‘延续性’意味着需要让人们做好准备，具备帮助企业持续发展的素质。”

不同层级关注不同重点

在企业当中, 包括基层员工（我们称之为“个人贡献者”）、一线经理、部门总监、集团高管、首席执行官等不同层级，其岗位各有特点，在制定继任计划时也应有针对性地关注不同重点。

基于多年研究继任计划的经验，罗斯维尔认为最优先考虑的是对所需人才进行定位：“首先，企业必须清楚自己需要怎样的人才，包括现在和将来所需的人才。”罗斯维尔指出，对人才的要求会因为业务的改变而发生变化，所以一般在谈论人才时都是依据能力素质和胜任力而言，针对等级组织架构图的胜任力模型尤其重要。

面对中层管理者时，企业应当将每个中层管理者的素质和高层职位的胜任力要求相比较，从中看到个体之间的差距。如果要提拔这些中层管理者，公司应该对他们有何种要求，可以做些什么来帮助他们达到晋升的资格，这些都需要得到明确。

“在几个层级之中，最特殊的是‘个人贡献者’，因为在这个层级之下的只有求职者。”罗斯维尔指出。做好个人贡献者继任计划的关键在于如何找到已做好准备的应聘者。企业可以与高校或供应商合作，在外部为非公司职员的人们或高校学生建造人才储备库，并且观察这些进入人才库的人选，将每个人当前的素质和公司的入职要求相比较，从而有重点地提前培训员工，让他们能够更快地被录取聘用。企业无需等到有职位空缺的时候再进行筛选流程，而是找出外部人才库里具备资格的人选，这有利于节省填充职位的时间。

三大障碍

罗斯维尔作为顾问时，在很多继任计划的咨询过程中总是遇到不少麻烦，他介绍了其中三个最为典型的问题。

第一，HR部门缺乏公信度。HR部门的人没有得到高层领导者足够的重视和尊重，地位不平等。这是一个很普遍的问题，解决的关键在于如何增强HR的可靠度和公信力，因为应该去促进继任计划进程的人是HR，如果没有人听他们的话，必然会产生麻烦。

第二，HR系统不具备支持继任计划的全部要素。例如，公司没有胜任力模型，或者曾经有过但是再也没有更新；没有职位描述，或者有但未更新；没有记录保管系统；没有HR信息系统。这意味着缺少太多可使继任计划正常运行的组成部分。而CEO对此很不耐烦，他希望计划能够立刻执行并产生效果。但是没有胜任力模型、绩效管理系统、已整合完毕的员工发展体系等要素，继任计划根本无法发挥作用。

第三，HR人士经常会觉得技术能解决所有事情。有超过数千种支持继任计划的软件包在市面流传，你可以买一千种不同的软件程序包。很多HR相信技术能够解决所有问题，如果他们买到了正确的技术，就不用做其他的事情。他们认为软件足以解决问题，但事实并非如此。软件是一个空的玻璃杯，你需要往里面注入液体，而液体就是胜任力模型、绩效标准、职位描述、发展战略、商业识别方法、人才盘点，以及许多其他继任计划的决策。软件只是跟踪你做了什么，以此来协助你，它不会主动为你做出管理决策，你自己必须是行动的主体。

对于这些问题，罗斯维尔认为最好的解决方法之一就是找到CEO，向其详细说明，你所要求的继任计划究竟是什么，要花费多长时间，并且坦言，如果缺乏一些必须的要素，根本无法将整家公司越办越好。你可以先挑选一个团队试点培养，重点跟进，然后再将其发展成为一个完整的项目。

“我们必须创建HR体系中所有必要但缺失的要素。”罗斯维尔表示，“就好像齐心协力制造一辆汽车一样，我们应该让所有团队在会议中围绕一个核心内容，共同工作，完成所有要素，并且使其在继任计划中全程发挥作用。”

开拓继任计划的意义

最近几年，很多公司继任计划的关注点渐渐只集中在了“如何让员工为晋升做好准备”。对此，罗斯维尔并不赞同。

他越来越担忧科技行业的人才传承科技知识的问题。例如，GE或者西门子的哪些职位对业务运作是最关键的？答案显然是工程师，整个公司的业务都离不开工程师。然而，美国和欧洲的大部份工程师都到了退休的年龄，即将带走他们学到的所有技能，而公司可能几乎没有做任何事情来保留他们的技术知识。罗斯维尔所著的《无价的知识》（Invaluable Knowledge）当中的话题就是关于技术继任计划（Technical Succession Planning）。通常，人们都觉得继任计划是垂直的，只需让员工做好晋升的准备，在组织架构图中不断向上。而这本书则是关于继任计划的水平层面，让经验丰富的工程师将知识传授给其他的经验不够多的工程师，进行水平地转化，管理知识的传承。

另外，罗斯维尔认为，在销售和市场领域，重要的不是你知道什么，而是你认识谁。市场销售人员与客户保持着个人联系，花费了数年时间来发展与公司主要客户的个人关系，而现在有很多市场销售人员即将退休，也会带走所有人际关系。公司可以晋升市场销售团队的某人来填补职位空缺，但是他们不具备那种人际关系，不具备之前建立的深厚感情，不足以获得老客户的信任，从而会失去一些生意。所以，应当在销售人员离职时，让新销售人员快速建立信任。这就是关于社交关系继任计划的话题。

“这段时间，我正在思考创造力的继任计划。”罗斯维尔提出了又一个衍生话题。一般情况下，公司内部有特定的员工非常擅长产生新的想法并使其商品化，乔布斯就是非常有名的例子。不过他很幸运，因为他是公司的最高层，所以不用通过太多程序就能让全公司为其创意而工作。但对于那些有很多好想法却处于公司底层的员工来说就没有这么容易。在让想法投入实践之前，他们必须通过所有的上级。公司规模越大，创新也就越难，因为等级太多。小型的公司在创新方面有更多优势，有某位创新者想出了一个新想法之后，同事们就会努力将其商品化。

“现在提到新的研究趋势，每个人都会首先想到软件，但这并不是我最感兴趣的。”罗斯维尔对继任计划进行了更进一步地分类与拓展，包括针对晋升的继任计划、针对知识转移的继任计划、针对社交关系的继任计划。“在未来，我还会继续拓展继任计划的概念和意义，使继任计划的生命和活力不断地得到延伸。”

继任计划步骤：七角星模型

步骤1：做出承诺，弄清楚将做些什么，为什么要这样做。罗斯维尔的研究表明了在一个继任项目里，可以有22种不同的目标。你不可能将这22件事做得同等出色，所以领导者会安排优先事项。承诺也包括了在HR和高管团队当中设定清晰、可测量的目标、角色、不同的团队，并且设置问责制——应该如何奖励成功培养人才的人们，如何惩罚未能培养人才的人们。

步骤2：对自己的工作进行清晰的认识，清楚地知道我们想要什么类型的人才，以满足每一层级的胜任力模型。

步骤3：绩效管理。根据员工现有的工作情况和胜任力要求来测量评估每个人。

步骤4：预估未来的工作要求和未来的胜任力模型。如果让一个人准备好晋升到老板的位置，需要花费时间，制定继任计划时需要知道整个组织的前进方向是什么、该让员工做好何种准备。所以会出现两个不断进化的目标——让候选人得到培养，也必须知道对人才的要求如何变化才能适应老板的层级。

步骤5：评估晋升的潜力。将候选人和预估的未来的胜任力模型、未来的职位描述相比较，找出晋升差距，制定获得晋升资格的培训计划。

步骤6：制定发展计划，减少晋升差距。利用培训或其他上百种方法，去培养候选人的胜任力，使其获得晋升的资格。

步骤7：评估整个体系，包括以上所有6个步骤。这些步骤组合在一起就好像是一个钟，必须在一起工作，没有哪个单独的步骤可以被舍弃。评估是最后一个步骤，应该回顾第一个步骤里设定的目标，问自己是否已达成目的。

继任者挑选多难如人意

苹果、微软、雅虎等知名企业的动态向来是大众关注的重点，其创始人都非常具有魄力与头脑，但在其接班人上任之后的种种举措却难如人意。这并非特例，而是存在一定的缘由。罗斯维尔对此有着独到的看法。

“创业者是冒险家、远见者，这是很特殊的能力，并非每个人都具备。”罗斯维尔解释道。很多著名公司的创始人，对未来都有一个美好宏大的蓝图，并且有很强的欲望去实现，不会被接踵而来的麻烦给击倒。但是他们会在寻找接班人的时候发现困难重重，因为很难找到能跟他们同样拥有激情、远见、精力的人才。他们的跟随者通常会集中吸取了前人观点却难有创新，仅是“集成者”而已。有些人勇往直前不断刷新自我，另一些人则是利用现有的优势。

这些创始人所面对的最大的问题就是他们倾向于寻找在自己看来非常优秀的人，而不是能弥补公司缺陷的人才。例如，杰克·韦尔奇离开GE的时候，他提拔了杰里弗·伊梅尔特为接班人，伊梅尔特是一个“集成者”，韦尔奇是一个远见者，两人恰恰相反，而事实证明了伊梅尔特对GE的事业发展并非很好的选择。同样的事情发生在微软，比尔·盖茨离开了，他挑选了保守派的继任者，而非像他自己一样的远见者。罗斯维尔觉得，有名的创始人可能没有从全局业务的角度出发，而是只考虑了自己对于某个人的感觉，将此作为挑选继承人的主要驱动力量，这明显是错误的。

盖茨的职业生涯已经证明了他缺乏对战略联盟的思考，这导致了微软的种种困局——被美国政府起诉、被欧盟起诉，失去了很多市场份额，一再损失。这显示出了微软组织战略联盟的弱点，盖茨已经被证明了无法做到这个，他应该找出一个可以做到的继承者。

苹果也是一样，只是在执行乔布斯生前的战略，人们看不到之后的创新。罗斯维尔对此指责了苹果的创始者，他认为乔布斯应该看到自己的弱点——任用并且培养和自己一样具有远见的人才。相反地，他挑选了跟随自己想法的人。这是一个差劲的选择。

罗斯维尔非常期待今后能够看到关于创始人培养继任者的有效的创新做法，例如巴菲特寻找继任者的趣闻。

巴菲特希望找到自己的继任者，于是通过很多渠道发出通知，说自己正在寻找继承人，并提出：“如果你们付给我100万美元，我会和你们吃一顿饭。”通过这句话，他已经说明了基本的报名标准是“你必须要有100万美元并且能毫不吝啬地花掉它”。他找到了一些符合要求的人，没有保证这些人一定会成为继承人，但是他觉得自己很乐意给他们培训关于巴菲特事业的知识。巴菲特非常仔细地观察他们，如果有人达到了他的期望，就可以成为继承人。巴菲特用一种非常创新的方式来解决这个难题，令正在为挑选接班人而头疼的CEO们眼前一亮。

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