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i天下网商 2016/01/21
在第一财经日报近日发表的《雷军：从挑战者到被挑战者》一文中，雷军详谈了他为何要发起“新国货运动”，小米为什么不允许内部再讲第一，他如何看待技术和人的价值。以下是文章节选，有删改。 “新国货运动”。这是过去一年，小米科技创始人雷军常常提到的一句话。 一个问题：国货为什么评价这么低 雷军说，五年前自己创办小米的时候，一直在思考一个问题——“中国已经成为世界的制造大国，为什么我们自己做出来的国货，中国消费者很多时候评价并不高？” 雷军分析，这是因为以前中国还处在商品稀缺的阶段，只要商品能够做得出来就会有人买，大家没有动力去改变这件事。但随着生产力水平的提升，改革开放30多年的发展，从“商品稀缺”到了“商品过剩”，而中国消费者的消费需求也在发生变化，随着消费升级，他们需要越来越多的好产品。 “五年前就是从这个基本的想法出发，我们开始做小米。”雷军说，“如果用十年的时间，小米有二三十个单品成为了世界第一，我觉得小米就能够带领中国的整个产业，改变世界对我们的印象。” 小米的野心：推动新国货运动 雷军曾多次提到，小米真正学的是三家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛。 “我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。”雷军总结。 “优质的产品便宜，只有通过大幅度的模式创新，才有机会做到便宜。” 小米在研发体系，营销模式乃至销售渠道皆作出结构性改变。 两年多前，小米开始做生态链投资。当时的目标是“五年时间，投资100家创业企业”。在过去的两年里，小米投资了56家公司，雷军说，同样以“新国货”的理念要求它们。 以小米插线板为例，雷军坦言，这个插线板真的没想到一干就干了一年半时间，因为可能比大家想象的难。 “如果你要想做好，几乎每个器件都需要定制，连每根线都需要定制，因为原有的柔韧度不够，结果花了1000万的研发费用干了一年半才做了插线板。做完以后，一发布，相当受欢迎，远远超出了我的想象。” 除了插线板，小米生态链上的企业还生产空气净化器、手环、移动电源，到2015年底，有十几家已经发布了产品。 “如果用10年的时间小米有二三十个单品成为了世界第一，我觉得小米就能够带领中国的整个产业改变世界对我们的印象。我希望通过这样的方式，带动整个中国在制造、在产品上往前走一大步。”雷军总结，上世纪70年代索尼这样公司的崛起带动了整个日本工业。在80年代的时候，三星这样的公司带动了韩国工业。现在希望小米能够推动整个中国“新国货运动”，帮助更多的创业公司，一方面使优质的产品在各行各业里能够大量出现，另一方面，希望借助互联网的效率，将这些产品做到足够便宜，让每一个消费者都能享受科技的乐趣。 一个理念：用户比第一重要 在2015年年会上，小米对外公布了其2015 年手机出货量——超过7000万部，虽然没有达到年初8000万~1亿部的预期目标，但相比较2014年的6100万部的成绩，同比还是增长了14.75%。由于整体出货量被华为和TCL赶超，业内也出现了不少对小米模式生长力变弱的声音。 而面对竞争对手的销量追赶，雷军在2015年乌镇互联网大会上坦言，在过去一年多的时间里就是有点患得患失，特别是当小米成为中国手机销量第一的品牌之后，很有压力，以前经常提自己是销量第一，尽管最近双12小米销量还是第一，但是现在“不允许内部再去讲这个事情了，用户喜欢才最重要，把东西做好最重要”，不要被外部的评价和所谓的数字所击败。 “对小米来说，我们现在需要回到最初的激情，要像个创业公司。我们需要更加坚定地打造优秀的用户体验和产品。”雷军说，“还是要全身心地把产品做好，做出真正的口碑，我觉得这是问题的核心，也是互联网思维的核心。” 对于公司内部管理，雷军表示，小米刚刚创办三四年时间，在制度化和流程化上跟很多发展了二三十年的公司比起来，这一块确实是弱项，但在具体操作中，小米倡导的是去管理化的“游击队模式”。就是抓住问题的本质，找到最优秀的人、责任心强的人，把这些人能够配合起来，用少量的人使小米的核心团队能够在第一线指挥战争。 “小团队扁平化，反应和决策都比较快，我觉得这些都是整个互联网做成的关键，因为互联网这种技术特点使各个业务衔接在一起变得异常的容易，所以小米也是几十个上百个小团队在战斗。所以你仔细去看，会发现绝大部分新兴的互联网公司都有点游击队的模式。”雷军说，这种模式跟自己以前在金山时有很大变化，小米是八个联合创始人大家协作来管理，也基本不做管理层规划和预算了，要把所有的工作尽量简化，简化成八个人自己都可以想明白的事儿。 他表示，创业和创新来自企业家个人和组织的愿景，内在的激情和使命感，让他们愿意承受痛苦，包括在每个转折点追求更多的目标。“当然因为小米的创办时间比较短，我可能要思考的问题是：什么样的热情让我一醒来就能斗志昂扬地上班。最重要的还是你内心想要什么。”雷军说。 |
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