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多个系统，多个实施团队，目标在哪里？ 又是雷打不动的每周一次的项目例会，隶属于不同项目组，对不同项目经理负责的成员陆续来到了16楼那拥挤不堪的会议室，从他们的表情上可以很明显地觉察到在为周末的到来兴奋不已，而作为项目总协调人的任总却没有丝毫的兴奋。项目整体进度已经严重滞后于预定计划，时间非常紧迫。每次召开这样的例会，他都想从各个项目组获得最新的项目进展信息，了解不同项目组的推进进度，但每次几乎都是失望而归，即使有那么一点收获，也是在他不耐烦，甚至是对项目组发火的情形下，才能获得他所需要的第一手资讯（实际上他也知道这些所谓的第一手资讯也是经过过滤的，至少是打过折扣的）。任总有些迷茫，不知道问题出在哪里？只希望今天的例会能够带来点新收货。 项目例会按照以往的议程开始推进，先由A项目组的实施方项目经理介绍A项目的进展情况。只见A项目的实施经理肖经理将电脑飞速接上投影仪，对照PPT很老练地说道：过去的一周我们重点解决了三个问题：1.确认了与C系统的接口；2.与业务部门讨论切换过渡期间的处理方案；3.配合B部门开展测试工作；下周我们会继续完善我们的过渡期方案，并且配合D项目组开展测试。肖经理结束时不忘补充一句：我希望各个项目组齐心协力做好即将开始的联合调试工作，谢谢大家。任总听完肖经理的汇报，脸上依然是会议开始时的表情。对于他来说，这些已经听过多少遍的东西已经无法唤起他内心深处的共鸣了，在他看来，这就是走形式！ 紧接着， B项目的王经理也开始介绍他负责项目的进展情况：我们上周与A项目组进行了联合测试，过程比较顺利。剩下一个问题是属于中间件的问题，我已与负责中间件的同事进行了沟通，他们已经在着手处理，预计本周能够完成。王经理这时扭头问A项目组成员：上周你们答应的WSDL文件还没有给我，请问什么时间可以给？ A项目组的业务顾问小孙立刻回答：你没收到吗？我上周五就发给你们了。王经理说：不好意思，我没有收到。你用哪个邮箱发给我的的？小孙表示：你告诉我的那个邮箱啊。王经理叹口气说：哦，那个邮箱我都不用。这时任总的脸色越来越黑了，但作为项目的总协调人，必须要了解各个项目的进展，并协调资源加以解决，所以他不得不耐心地听下去。 然后是C项目组项目经理汇报，他打开自己的小本本，然后说：本周没有我们的事情，本来不想来参加例会，但是被B项目组硬拽过来了。我简要说说下周的工作安排吧。下周我们主要是配合A项目进行测试。 然后接着D项目组、E项目组开始轮流报告，但是显然，任总想了解的信息依旧很少 当所有的项目组都各自阐述完项目进展后，任总开始总结性发言，但是说了几句，就直接不客气地开始批评：今天很不容易，这么多的项目组聚集到一起，刚才我也听大家讲了，总体感觉不错，大家是一团和气。但问题是：和气真的生财吗？不清楚。至少在目前这个阶段，我不敢说。在此我仅想提醒大家的是，我们各个项目组的目标是什么？在各个项目开始的时候，很多人都清楚，我们各个项目组除了要满足各自对应业务部门的业务需求外，还要满足项目总体推进的要求！但是目前的情况是怎么样的呢？我听下来，很是困惑！至少从我所管理的A项目组来讲，没有获得我所想要的东西。A项目组肖经理一直在讲协调配合，可是你的要求是什么？你连要求都没提出来，让其他部门怎么配合？你说项目组之间进行测试，测试什么？搞了一个礼拜，WSDL文件都还没有收到，出了什么问题，哪个环节出了问题？接下来过渡期间各个系统怎么进行协同，避免影响正常的生产作业，也是我们需要重点考虑的。但是目前，至少是目前，我不知道各个项目组都考虑了哪些？哪些没有考虑到？至少我是不清楚的。特别是接下来要保证生产顺利生产，我们需要做什么？到底该如何做？是我们的各个项目经理应该考虑的事情，也是需要我们信息化工作部所要考虑的事情。我希望项目例会不能像流水账一样，过过就算了，而是成为解决问题的平台。我希望下次例会，不要出现这样的情况！ 说完这些，任总转身离开了会议室，留下的是一屋子的寂静…… 点评1：施桥 浙江中烟工业有限责任公司 信息中心 这个案例在企业进行信息化系统部署、业务流程变更以及生产工艺流程改进中非常典型，因为在这些情况下，企业往往都会有多个项目同时存在，一旦出现变更也是多个项目同时变更。 此文仅针对甲方提出目标让实施方完成目标这一情况进行分析。多项目的存在需要分开两种情况来看，如信息化系统部署，有时因为不同的业务需求要建立不同的系统以支持业务更高效地开展。此时主要看这几种业务需求的关联情况，如果毫无关联，没有共同目标，几个项目就可以以项目组合的形式来看，独立的开展业务，互不干扰，乙方项目经理向甲方项目协调人直接汇报。反之，如果业务联系非常紧密，甲方又制定出同一上线目标，这时该如何看待这几个项目组呢？根据个人的实践经验，我认为可以考虑将它们作为一个项目群，特别是如果由不同的乙方实施项目，在项目总体资源确定的情况下，各个项目组只能合理高效地配置和调用资源。资源调配在项目群管理中是一个比较难解决的问题。它的前提是对项目进行优先级和紧要性排序，在此基础上对资源包括人力、生产资料、资金等做出合理地分配，否则会提高项目风险，增加项目成本。如何制定项目群总体计划，各项目组计划如何围绕项目群计划合理展开，项目群中各项目组如何能进行有效沟通，及时解决存在的共同问题等这些因素将是决定项目成败的关键。 从本案例来看，这几个项目有着共同的目标以及整体计划，所以我们将这几个项目作为一个项目群来看待，这时你会发现案例中缺少了几个重要角色，现在有A、B、C、D、E等几个项目，乙方项目经理各自汇报了工作情况，甲方项目协调人怎么只出现了一个任总，不清楚是甲方其他项目协调人有事没来还是就是没有设置协调人？从项目管理的角度来看，这两种情况都是应该尽量避免的。一次例会如果连最清楚项目情况和进展的协调人都没来，项目例会如何能起到应有的效果？如果根本没有设置那就更糟了，甲方以及乙方项目经理将像脱缰的野马一样按照自己的项目计划并和项目群总体计划渐行渐远，迅速跑偏。 做项目群，就如同骑马奔驰，甲方项目经理为骑手，乙方项目协调人为马，跑道是计划，里程碑是终点线，项目群协调人是会设置跑道的裁判，甲方企业是决定终点线的赛场拥有者，骑手骑着马在跑道上奔驰，可以时快时慢，忽左忽右，但要尽量别让赛马跑出跑道并且还要听裁判的，裁判说你们几个跑偏了，就必须回来，赛场拥有者想所有赛马同时到达终点就得同时到达，不然都算输。注意连裁判都要诚惶诚恐地仔细盯着，并要随时提醒骑手注意节奏，并能预见性地注意到跑道障碍，制定策略尽量让赛马避开障碍，如果避之不开也能有相应预案并能解决之。再说说本案例提到的沟通不畅问题，因为马儿肯定是自顾自拼命朝着终点线跑的，而沟通肯定是需要骑手来进行，根据自身马儿的情况适时提出问题进行解决。 项目群建设跟骑马赛跑是一样的道理。马不能离开骑手，骑手也同样需要一批马，裁判要管理好骑手，骑手要骑好马，如果一个赛场设置好这几个角色，那么这场比赛将会变得受控和令人期待！ 此外如何按时完成项目，不拖延时间，对合理的资源配置提出了很高的要求。资源调配在项目群管理中是一个比较难解决的问题。资源包括人员投入、资金等，在项目开始前需要做项目需求调查，明确各项目所需的资源，对资源进行统一配置。防止因为资源供应不足或者稀缺资源需要临时购买而造成项目延误，以防提高项目风险增加项目成本。同时应该尽量避免临时提出需求的现象，防止造成后面即将开展的项目无法按时开展，整个项目群陷入混乱的局面。 对资源进行合理配置的前提是对项目的优先级别和重要性进行分析，得出几套不同的计划方案并选择最优的一个。在此基础上配置资源，避免同一资源在同一时间被使用，另外要避免稀缺资源采购耽误时间。项目群成员明确自己的项目所在位置，前后的项目及项目开始和结束的时间。项目的完成情况要让所有项目成员知晓，通过项目完成情况汇报会议的方式，方便及时做出项目进展的计划，以优化项目的衔接。当关键项目完成后做出里程碑式的总结也是必不可少的，因此需要有一个开放的交流平台，让交流无障碍。在这个案例中缺乏沟通的主动性。作为接受方，当没有按时收到文件的时候应该去问清楚情况，而不是消极等待。作为发送方，应该确认对方是否按时收到。从另一个角度讲，监控机制的欠缺导致这个问题无法及时解决。监控机制用来从宏观上掌控项目节奏和项目进度，对项目完成质量进行评估，保证项目按时按质完成 点评2：杨一鸣 AMT咨询 咨询顾问 从该案例的项目背景来看，这种现象实际上是很多民营企业在发展过程中所面临的比较头痛的问题：在成长性企业快速发展的过程中，同时开展多项目的信息化建设如何进行有效的项目管理的问题。 首先，企业信息化建设目标是否明确，这是开展各类信息化建设的前提。在企业信息化建设得过程中，不同的项目实际上都背负双重目标的问题。一是信息化项目建设需要服从公司整体的IT规划，服从公司整体的信息化建设目标，这也是企业开展项目建设的根本目的；二是信息化项目建设需要对项目负责人负责，这是因为信息化项目会作为项目负责人的个人业绩，成为未来升迁的重要筹码。根据AMT咨询在项目管理中的观察，绝大多数项目组都会出现类似案例中任总所说的，在项目开始时，各个项目组都非常清楚整体目标，但是越到项目建设后期，就越是忽略项目整体目标，越来越多地出现本位主义，更多地关注小项目的目标。因此，在项目的建设过程中明确项目建设在整个信息化布局中的重要定位及其与其他信息系统的关系就显得尤其关键。因此，作为项目总协调人，应在项目的不同阶段，明确项目目标的重要性，以及切实有效地处理项目与项目之间的实施关系至关重要。 其次，以联合调试为目标倒排里程碑节点是关键。由于案例中的企业属于制造型企业，各个系统建设的总体目标是保证生产的正常进行。从案例的例会中可以看出，各个项目中对于联合调试的目标不是特别明确，以及对于联合调试工作正式开始之前，大家需要做哪些工作，认识不清。我认为，可以按照联合调试计划时间节点进行倒排各项任务，确定关键的里程碑节点。各个项目组依据里程碑节点安排各自的任务。至于具体的里程碑节点如何确定，可以由各个项目首先提交自己的联调前的里程碑节点计划，可以要求具体到天。然后进行不同系统计划的重叠协调，确定多个项目组共同的里程碑节点。只有明确了统一的里程碑节点才能保证各个项目组的步调一致，协调前进。在此需要特别强调指出，在明确整体的里程碑节点之前，对于各个项目需要完成的工作需要哪些资源，需要业务部门或者其他项目组做哪些配合均要明确。项目管理强调的是目标导向，一团和气只能使各类项目问题隐藏在一团和气的“冰山”下面而得不到及时有效地解决。 最后，做好支持配套工作是保障。从纯粹的项目组关系来讲，一团和气没有什么不好，但是从目标导向的角度评价，可能就不同了。如果一团和气的把问题都讲了，也还好，但是我们所碰到的问题，往往是大家一旦一团和气之后，在讲问题的时候，或者提要求的时候总会给“友人”——其他项目组留“几分薄面”。这可能是属于中国式项目管理所特有的问题。很多时候，我们需要与其他项目组协调问题，需要首先请示该项目组甲方接口负责经理，在取得他的授权后，其他项目组才能进行沟通。至于沟通效果的好坏，看两个项目组甲方负责人之间的关系，关系好，一切好说，关系不好，沟通的效果还要视其他项目甲方经理的心情。 针对案例中出现的问题，在支持配套工作方面，需要明确三点问题：1.明确项目章程，项目章程需要对各个项目组的协调机制、沟通机制、问题反馈及处理机制等进行明确；2.确定例会的议程：先说项目进展、计划，然后提问题及需要协调的资源，形成的会议纪要，要项目参与人员以及各相关方签字确认；3.充分调动业务部门参与。在项目推进过程中，如何调动业务部门积极参与是各个项目组比较头痛的问题，特别是在项目进行的关键时刻，项目管理部门，特别是任总，尤其应该做好项目组与业务部门的沟通协调工作。项目组很多时候不敢讲，一团和气，是因为一些业务问题没有搞清楚，或者说不愿意讲业务部门的问题。如何引导各个项目组将自身碰到的业务问题进行汇总，并组织大会开展正式集中的讨论很关键。 总之，项目管理既是一门科学，也是一门艺术。说它是科学，是因为他有规范的管理流程来实现项目的全过程管控。说它是艺术，是因为在项目推进过程中需要我们解决众多“人”的问题，即包括项目组组建、项目组间协调行动等。 本案例中所提到的“一团和气”等问题是包含了很多“面子”因素的中国式项目管理问题，通过不断地积累，逐步形成多项目管理的有效机制，是众多成长型企业在信息化建设过程中需要重点关注的问题。
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