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文/华景咨询深商研究组
为何惩罚制度无法达到预期效果 一个组织必须有共同遵守的办事规程或行动准则，一般来说，组织会对违反规则的人进行惩罚，对持续遵守规则的人有一定的激励。因此，公司制度通常包括惩罚性制度和激励性制度。惩罚性制度是一条隐性“止步线”，会让员工自觉或不自觉地接受约束，并不意味着所有员工都会遵守约定的法则。 华景咨询研究深商基因后发现，那些高增长的公司并没有使用这类惩罚性制度。公司制度属于私有权力制度，因惩罚成本过大，让惩罚措施无法有力施行而起不到“以儆效尤”的作用。反而让合格员工误认为企业“不人道”，导致惩罚性制度的最终受害者成为公司自身。 有些公司为避免员工犯错而采用严格的惩罚制度，导致员工和管理层的对立：为了报复公司，员工在生产过程中偷偷地搞破环，甚至引起其他员工效仿，导致产品不良率增加，顾客投诉率增高，使公司陷入被动的境地。上班迟到罚款的制度是很多企业中常见的，这种将人与社会的责任关系明码标价的制度，会降低员工对企业的归属感。因迟到而被处罚的员工未必会有愧疚感，反而导致一些员工的责任心丧失、责任感淡薄。很多管理者都认为，只要加大员工犯错误的代价，就能防止错误的出现，其实这是一个误区，员工在犯错后已产生愧疚之感，此时的惩罚便将愧疚感转变为愤怒的情绪，带着不良情绪工作的员工怎会不影响工作效率和质量？后果是无形中增加了企业的管理成本，对企业百害而无一利。与其用惩罚措施让员工惶惶不可终日，不如用激励让员工在充满正能量和士气的环境中愉快工作，既可降低成本，又可留住人才。 无数的管理实践已经证明，单纯的惩罚最多会带来被动的遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式的一犯再犯。 惩罚仅在不当行为和接受处罚之间形成了反馈与平衡，并没有使正确行为得到有效强化，惩罚可能会让人停止做某事，但不会激励他们主动向好的方向改进，这也是为何奖励比惩罚有效的原因。 （惩罚仅在不当行为和接受处罚之间形成了反馈与平衡，并没有使正确行为得到有效强化，惩罚可能会让人停止做某事，但不会激励他们主动向好的方向改进。） 混淆了制度激励与激励制度 激励制度不能替代或弥补制度激励。激励制度是具体的一种或几种激励的手段和方法，比如说薪酬激励、精神激励或其他物质激励。而制度激励是指通过制定何种制度来保障完成激励的模式，让员工按规定得到激励，比如职务激励、知识激励或是感情激励等。 公司制度应激励优秀，用激励制度去弘扬优秀，优秀的人群也会有意识或无意识地建设制度。任何一项制度都是社会成员相互博弈而产生的，那些得不到制度激励的人会选择离开，即被淘汰掉。对优秀的员工多激励，多表扬，多树典范，比如对迟到现象设立全勤奖激励员工，公布出勤情况排名，得不到激励的员工会纠结并主动改进。再比如公司根据业绩排名，奖励名列前茅者与进步最大的员工，树立标杆，表扬典范，激励先进。 成功的企业无一不是善于利用制度激励优秀提高管理效果的。华为的成功不仅得益于它与时俱进的科技，其先进的管理制度更是功不可没。华为晋升了年仅25岁的李一男担任研发副总裁，并且向全体员工宣告：只要你开发出了华为的万门数字程控交换机一样的战略性产品，就可以担任公司副总裁。这对研发人员起到了极强的激励作用，因为华为的研发人员尽是学历高而资历浅的年轻人。有些企业也晋升过研发副总，但起到了惩罚作用：因为提拔的人或是高不可攀的留美归国人员，或是与老板有特殊关系的人员，或是唯一有资历的人员。 激励性制度是企业制度建设中不可或缺的，激励制度的成功与否对企业的成败有巨大影响，企业应该更多地利用激励制度替代惩罚性制度。中集集团（中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司）制定技术创新激励办法和管理类创新激励办法，引导和促进专业技术人员不断地进行技术创新，管理团队不断地创新与变革。通过技术创新，不断带来成本的降低、品质的提升和效率的提高，成就了如今的领导者地位。富士康推行提案改善制度，激励优秀者而不是惩罚平庸者。鼓励员工发挥才能，踊跃提供经营改进和工作改善的技术革新方案及合理化建议，提高了公司产品质量和经济效益，降低了成本。 有些企业认为拥有激励制度就会产生制度激励了，其实并不够。很多企业拟定了“物质激励、薪酬激励、股权激励和精神激励，也实施了 “1+1+1”（即员工的收入中，工资，奖金，股票分红的收入比例相当），以为这样就有激励了。其实不然。我们详细盘点企业制度，绝大部分都不是激励性制度，虽然出发点是好的，但总是得不到好效果，却总怪员工没有感恩之心。在管理中重要的不是奖励或奖罚，重要的是如何把奖罚与所要导向的结果有机联系起来，形成有效的激励，实现既定目的。海尔的“6S大脚印”，在国内惩罚表现不好的员工，在国外却变成奖励表现好的员工。 企业规定除岗位工资外，每位员工根据岗位不同还有根据绩效核发的奖金，实际上员工并没因为每月的奖金而热情高涨，反而抱怨每月扣了多少钱。高薪却带来了低满意度。因为，当奖金变成日常所得，奖金就不再成为奖金，员工的关注由奖励了多少变成扣了多少。 有些企业老板也大把地分过钱财，但是员工认为那是老板一时发善心了，下次就没有了，员工也不会产生积极的行为。因为“这个激励不是制度激励”。企业投入大量资源，发了高额奖金，却得不到员工满意，因为每个人的价值观与关注点不同，相同的奖励对不同的人激励效果当然也不同。还有很多类似的事情：期望重视业绩，奖励时却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励；期望创新，却又奖励墨守成规的人，惩罚未能实现的创意。 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。 （激励制度不能替代或弥补制度激励。） 价值创造的深商实践 首先，深商善于判断自身处于企业价值创造循环体系的哪个阶段。沿着价值理念而定位；为价值主体而整合；为价值增值而实现；靠价值评价而分配的4步循环创造。 图 2-11 价值创造方法论 ●价值理念与定位：为数据增长找到“为”与“不为”的事项，不以个人兴趣而“任性”，通过对要素市场的数据分析，确定发展战略和绩效管理体系。 马化腾的三个问题。一问：这个新的领域你是不是擅长？马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见性的理解，用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情搭起腾讯的架子，牢固坚持以技术为核心的公司理念，极端专注于技术开发和提升质量，当然能高出对手一筹。二问：如果你不做，用户会损失什么吗？做软件工程师的经历使马化腾明白，开发软件的意义就在于实用，而不是写作者的自娱自乐：“其实我只是个很爱网络生活的人，知道网迷最需要什么，所以为自己和他们开发最有用的东西，如此而已。”三问：如果做，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？QQ最早只是作为公司的一个副产品存在的，马化腾对QQ所蕴含的巨大市场价值并没有足够的认识。而且无论从技术上还是资金上，他对自己究竟能保持多大的竞争优势并没有把握。当时腾讯所采取的策略是“三管齐下”：一方面继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润；一方面将精力更多集中在改进QQ功能和开发新版本上；一方面寻找风险投资的支持。 ●价值评价与分配：倾听数据的声音，不以主观、政治而分配，决定深商企业通过“股权治理，企业文化”实现企业资源的战略竞争，尊重所有权，培育正义公司。 ●价值主体与整合：追求与产业相对的数值，化数据为旗帜。 ●价值的实现与增值：人本化管理，将价值主体要求传递到经营与管理执行者的每个末梢。 其次，在合适阶段扎扎实实地做精做透企业价值的“条件-参与者-结果”三层级。企业价值是条件、参与者、结果3层构成的。 ●条件：发展战略确立发展轨道、组织架构确立资源分配、职位升级确立工作权限、股权治理确立利益流向； ●参与者：5大要素市场（通过数据分析）、生态（通过调查研究）、行动（通过移动学习）、技术（通过智能装备）； ●结果：绩效管理确立新预期、薪酬激励整合新人力、能力转型增值新资源、企业文化培育新动力； 【企业案例】 1、创造超越经济增速的资产增值能力，这是对股东的价值。深圳很多企业本来只是“想活下来”，却“一不小心”就做到了这么大。 2、创造超越人才成长规律的人员成长速率，这是对员工的价值。深圳经常发现，一个曾经还在找工作的同学，怎么“一眨眼”间就变成领导一两千人的总裁了。 3、超越客户、竞争对手预期的新产品上市周期，这是对客户的价值。突然之间就把微信推出来了，突然之间就把万门程控机、无人机、SDH、周大福珠宝等送到了客户手上，常常让客户惊奇于其创造能力。 4、超越政府、公众的企业资源数量，这是对公众的价值。“一不留神”就成为一年招收应届生4000多人的大公司了，“一不留神”刚刚找政府要的土地又不够了，“一不留神”企业就上市了…… 5、携手小兄弟成为有影响力的巨人，这是对供应商的价值。本来毫无门路服务国企或外企，一转身比服务国企、外企的同行要大得多。 最后，价值创造体系为深商的学习与创新导航。深商没有欧美的管理经典理论指导，也没有“可以依靠”的先天优势打造可依赖的路径，从不简单地拿着全球商界“圭臬”当作行为准则，而是创造性地把这些全球经典所追求的目标当成了自身价值的手段。为什么那些践行“企业成功法则”之一、之二的深圳企业也都成为了“先烈”，是“拿着原因当结果”。 【企业成功圭臬与深商验证】 只有价值创造至上—— ●资本为王，最有实力的股东创立的公司一般很快就倒下。 ●范围经济，多元化企业难以成功。 ●产品至上，产品生命周期一般3年。 ●技术至上，急需工程商人。 ●品牌至上，没有规模的品牌是梦想。 ●人才至上，华为没有人才但会管理人才。 ●速度至上，快一步是先烈。 （依价值理念而定位；为价值主体而整合；为价值增值而实现。）
（待续）
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