文／陈春花 （微信公众号：春暖花开） 很久很久以前，在一个遥远的国度，大臣收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。面对这个巨大的工程，大臣成竹在胸，在他心里，他认为已经知道如何实施这个工程了。他画下了一个巨大的金字塔形的建造机构并面试了每个部门负责人，又与部分负责人共同确立了各下属的岗位。为了让每个职能部门都知道自己的工作范围，他制定了金字塔中每个人的工作描述和考核制度；为了让所有成员都能安心工作，大臣甚至安排好了工作室，给每个部门相对独立的工作场合。大臣建立了一个工作的王国，他是整个项目的负责人，安排了每个人的职能范围并给出了独立而完好的工作场所及设施。当这一切安排都完成的时候，他宣布宫殿建设项目启动。 一个月过去了，两个月过去了……工地上还是不见宫殿的影子，大臣每天忙于应付各种抱怨，而结果却无法落实：建筑负责人告诉他采购来的材料不是不齐全就是有质量问题没有办法施工，采购部门抱怨财务预算紧张，它们无法购买优质的材料，财务部门抱怨管理成本太高，很多职能部门形同虚设等。 到底是哪里设计错误了呢？他开始将建造机构的人员减少，试图有一个突破。果然，他一直将整个建造机构的人员减至1（他得到了答案），为什么不让我一个人造宫殿呢？所有的信息和流程都在我的脑子里，我可以迅速做出判断：我可以先调节预算，再权衡价格和质量，完成来料检验然后投入施工，一切都可以井然有序！ 怎样可以让所有成员共同完成这个“一个人造宫殿”的方法呢？聪明的大臣开始重新对这个机构布局。他打通了所有部门之间的隔墙，提供了一个敞开的工作环境。在这个环境中，每个人都可以及时找到相关的工作人员，他还取消了金字塔形的组织机构和上下级间的考核制度——最重要的是，大臣制定了工作的流程，流程的上游对下游负责，下游的内部客户考核上游的绩效。 他立即看到了另一番景象：没有人来找他抱怨什么了，各个部门都按照流程工作，流程的上下之间一同处理问题并且及时解决。于是，材料开始投入了施工，人员得到了精简，预算不再超支。按照预定的计划，王子美梦成真，在这座宫殿里开始了和公主的幸福生活……看完这个故事后，流程导向和职能导向的区别立即显而易见。 受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”，而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大的空间来牟取一己私利，导致效率下降。我们看到中国的商业经济开放仅20多年，很多企业沿用计划经济下的职能管理模式，要改变这套金字塔形的层级命令控制体系，先锋企业在改变过程中要面对的难度可想而知。让我们首先来理解两种管理模式所关注的不同重点。 职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量，又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。 流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 先锋企业的领导者对企业向更高管理模式迈进过程中所产生的各类管理问题直言不讳，谈论他们感受到的“危机”“落后”和“失败”。李东生曾在一次高层主管千人大会上做了一次事先准备好的2万多字的发言。认为过去TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到： 这种机制在TCL越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损失。随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式带来了巨大的损失。随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。 TCL管理层做出了如下决定：集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，从职能导向向流程导向转变。（本文完）
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