【润滑聚焦】不会合理的扶持、管理二批商、分销商，这样的润滑油经销商永远做不大！

syisimon 2016-01-31

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引言

Introduction

「润滑油经销商」

大家一直在提扁平化、精细化，但究竟如何做，依然是浮在面上。如果企业直接建立良好的深度分销队伍，对所有小型终端进行有效覆盖，需要长期大规模地投入资金和人力，成本很高。而大部分企业苦于资源有限，感到鞭长莫及，无法对小型终端进行全面覆盖、有效管理，大部分企业的产品在小型终端的销售都属于自然销售。

如何对小型终端进行有效的覆盖、管理和服务呢?如何使营销网络覆盖到每一家小店呢?如何以较低成本获取在小店的销售优势呢?这是大部分企业头疼的问题?

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扶持和发展二批，通过二批对小型终端进行深度分销

扶持二批、绑住二批，继而通过二批建立对小型终端的服务平台，来加强对小型零售终端的控制和服务。组建二批联合体来绑住二批，继而控制众多的小型终端的，既控制了市场，又打击了竞争品牌，更能实现销售业绩的增长。

如果没有强有力的服务型二批商的跟进，会造成企业与小型终端之间或者经销商和小型终端之间管理的脱节，而对小型终端管理的松散，容易导致价格混乱、服务不周，会给竟品制造进入市场的机会。

二批与润滑油经销商不同，润滑油经销商与企业之间一般来说是有合作协议的，双方在某种意义上说是一个利益共同体，而二批往往都是各自为阵的散户，和企业没有长期稳定的关系作为合作的基础。

将这些各自为阵、一盘散沙的二批商纳入企业的销售网络管理范围，使二批商觉得有归属感。一般通过协议的合作、约束、利益共享可以初步形成一个有组织、有计划的销售联盟体，双方在某种意义上说也形成了一个利益共同体。

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同一区域市场多家一批的渠道模式

同一区域市场多家一批的密集分销渠道模式，建立庞大而密集的销售网络体系，借助多家一批商的通路能力，控制更多的小型终端，更精细化地服务小型零售终端。

许多企业在一些区域市场建立的渠道模式是只选一家实力较大的客户做润滑油经销商。独家总经销渠道模式有很大的局限性，毕竟一家总经销通路覆盖范围和管理能力有限，无法对众多的小型终端进行有效覆盖和精耕细作。

独家经销的渠道模式，显然不可能同时覆盖和管理众多的小型终端，这种渠道模式已经不能满足越来越激烈的市场竞争需要，如果不对这种渠道模式进行改革，企业往往就会被市场所淘汰。

独家经销实力再大，面对整个市场其作用也是非常有限的，往往难于对整个区域市场数量庞大的终端进行管理，所以这种渠道模式存在很大的局限性，具体表现在：

一是，销售网络链过长。由于经销商能力再强，也是有限的，没有过多的精力去直接作终端，而主要依靠二级甚至是三级网络去做终端;许多经销商没有能力去掌管县/镇/乡级市场，只有在各市场再设立二批商来覆盖市场，所以这种渠道模式容易造成网络链过长，物流不畅，反应迟缓，难以做到对市场的精耕细作。

二是，销售网络宽度有限。由于经销资金实力和管理能力有限，只能覆盖一部分二批商和终端，而少量的二批商掌控的终端零售网点数量又是有限的，更多的终端网点无法覆盖。网络宽度狭窄，就不可避免地损失了相当一部分销售网络成员。

三是，销售网络体系固性差。由于经销商难以投入足够的精力去管理网络，所以二批、经销商的关系往往是松散型的，忠诚度较差，游离性较大，一旦遇到竞争优势明显的对手，二批商就会很容易转向竞争对手，这样的渠道网络模式稳固性较差。

目前，许多企业都在区域市场实行了渠道扁平化的销售模式，在同一区域市场实行多家润滑油经销商制，以此来增强对终端的深度分销能力。

1、采用渠道细分，不同渠道选择不同的润滑油经销商。

润滑油经销商经营渠道的专一化，能使其集中自身的优势资源，有更好的客情关系、熟悉市场运作流程，对专一渠道进行精耕细作，可提高其服务终端售点的能力。每个产品都有可能有几种的销售渠道，不同的渠道面向不同的目标消费群体，所以可以细分渠道，不同的渠道选择不同的经润滑油销商，可以同时选择做超市渠道的润滑油经销商、做餐饮渠道的润滑油经销商以及做特殊通路的润滑油经销商。

2、采用细分产品，不同产品选择不同的润滑油经销商。

同一区域市场按产品的不同品类选择不同经销商的渠道模式，对润滑油经销商实行分品种包销，这对产品品种多的企业很适用。

3、缩小润滑油经销区域，实行小区域代理制

一级网络成员由一个变成多个，每一个小区域选择一家总经销，可以每个县甚至每个镇一个润滑油经销商，由企业直接供货，该经销商负责此区域的产品配送和终端服务，大大提高了对小型终端的深度分销能力。企业压缩经销商的销售区域，希望经销商由过去在一个较大的区域市场内进行分销，转向把市场做扎实。

这种销售区域的缩小也将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域市场的精细化管理和服务。

这样，就使润滑油经销商在密集分销、强化终端管理和争夺终端售点上努力，同时，使网络覆盖面大大扩大，增强企业对终端市场的控制能力，也使二批商和终端成员利益有更好的保障，开拓市场更有信心。

同区域市场多家一批商就很容易导致渠道冲突和发生窜货，通路价值也难以稳定，那么怎样才能对区域市场多家一批商的渠道模式进行有效的管理呢?

一方面要给每个一批商划分明确的销售区域，比如有些企业明确规定一批商管理的那些二批商和零售终端，不得越区销售，否则将严厉处罚;

另一方面要制定科学的价格政策，派出人员在市场巡视，并严格执行，防止因价格政策因素造成窜货。

企业还要加强各个一批商之间的沟通与合作，经常组织区域市场的一批商开会，让大家认识到都是同一个企业的客户，一荣俱荣，一损俱损，共同维护好市场才能实现持久的盈利。

企业还要制定详细严密的市场管理制度和处罚条例，区域市场经理和业务人员不但要认真贯彻落实，营销部门的市场管理人员还要经党深入市场对一线情况进行全面监控，及时发现问题并做公正处理。一方面不给经销商留下任何违规操作的空子，另一方面使经销商树立起强烈的大局观念和长远观念，自我约束，诚实经营。

小型终端对饮料企业而言，仍是不可或缺的，企业应该把小型终端作为进一步提长销量、深挖市场潜力的重要渠道。