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《首席财务官》杂志：您一直在外企工作，外企的文化有哪些特点？财务管理有何特点？ 彭琼：我工作过的外企通常都制定有很规范的员工行为守则，尊重员工，鼓励开放和直接的沟通，应该很适合“除了专业能力以外的资本为零”的人加入。 财务管理方面，外企通常都是双线汇报的，直线汇报给上一级财务总监，虚线才汇报给同级的总经理等业务领导人。这样的汇报线安排有利于实施有效的内部控制，降低公司整体运营风险。当然作为财务总监除了本职的工作范围，也要同时做好总经理的业务合作伙伴和有效管控风险之间的平衡。 《首席财务官》杂志：对于“空降兵”如何融入新的公司有何经验和技巧分享？ 彭琼：应该说我本人“空降兵”的经验还是很美好的，因为我空降到的都是很敬业、稳定和团结的财务团队，当然另一方面而言就是太缺乏变化、所有的事情都按部就班。 对于空降兵而言，新官上任三把火不是一个好的选择。我认为第一步要做到尊重和了解，第二步才是改变和提高。空降到一个团队，你其实还不是一个领导者，只是一个掌权者。所谓的领导者，就是要有愿意追随你的人，要有共同的团队目标，空降之初很难具备这两条。因此我觉得只有当空降兵已经从掌权者转变为领导者时，再开始实施变革计划才比较可能有好的结果。当然在整个过程中，每个人带来经验的同时也带来他的偏见，每个人都是习惯的动物，我会经常提醒自己你希望这样做是因为这样做更好，还是仅仅因为这样做你更习惯而已。这种自我觉察对“空降兵”而言也是很重要的。 此外必须强调的一点是，太平地毯在厦门是一家新设立的公司，我是财务部的第一个成员目前也是唯一一个，谈不上“空降”。目前这份新工作完全是从零开始，我身兼数职，也算是不一样的经历。 善假于物 《首席财务官》杂志：近些年国内企业的生存状态并不是很好，成本高企、国内国际环境不稳定等等，这给财务管理带来了怎样的难度和特点？ 彭琼：作为企业而言，就是要为客户提供好的产品和服务，赢得市场，赚取利润。所谓的成本高企、国际国内环境不稳定等外在环境都是企业面临的常态，对财务管理而言也无新意，无非还是要管好钱从哪里来，花到哪里去的问题。 在我看来，财务人员和业务人员的彼此跨界很重要，比如财务分析的工作不是在报表出来后，而是在业务开始之初即对整个业务流程进行最符合价值创造的设计和风险控制；此外传统上属于财务职能的营运资本管理，如果借助精益六西格玛等工具，由生产部、销售部等一线运作部门来实施改善方案，可以带给财务部单独管理意想不到的收获。 彭琼：财务管理的工具确实很多，你方唱罢我登场，为了工具而工具，有时令人茫然不知是在用工具还是被工具用。比如信息化，收集了比过去多得多的数据，但是这些数据分析出来的结果是否能告诉我们后面隐藏的问题，则未必是信息化本身可以解决的。 热门关键词：出口
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