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基层商业银行转型的着力点怎么找?

2016-02-01  杨志书


商业银行转型是一项复杂的系统工程,是一项长期的战略任务。在经济步入新常态,利率市场化已达放开存款利率上限的大背景下,基层商业银行若不能找准着力点,精准发力,科学施策,转型就难以取得理想效果。

一、加快资产业务转型

由以信贷投放为主向客户综合融资转变,提升综合服务能力。前提是要加强信贷投放,优化信贷结构,做大做优资产业务。坚持盘活存量、优化增量并重,明确信贷结构调整原则、方向和路径。

在当前地方政府偿债压力普遍偏大的情况下,要严格控制集中度较高的政府平台类贷款投放,总量适度压缩,强化抵押、担保等风险缓释措施。加大对符合国家产业政策导向的先进制造业、战略新兴产业、现代服务业、“三农”和医疗、教育、卫生等民生领域的支持力度,在服务实体经济发展中实现信贷结构优化目标,夯实业务基础。在做大做优信贷业务的前提下,加快发展综合融资。

当前实施信贷规模控制,正是加快发展综合融资的好时机。基层行要主动顺应直接融资快速增长、融资渠道多元化的趋势,充分利用银行多牌照综合金融服务平台优势,加强与集团子公司之间的联动,在做好传统信贷融资以外,大力发展债券承销、理财发行、租赁、信托、国际贸易融资和其他表外融资业务,增强客户综合金融服务能力,满足客户多元化融资需求。

二、加快负债业务转型

由以存款为主向客户金融资产总量转变,夯实持续经营基础。要积极巩固存款基础地位。

一要齐抓共管,持续推动企业存款稳定增长。国际、房金、个金等部门强化职责,推动各自领域内的客户拓展,做大客户基础。加大产品销售,为客户量身定制综合性资金理财及服务方案。加大投行产品、发债、IPO等直接融资资金吸收力度,发挥承兑等表外业务和票据贴现对保证金存款的带动作用。另一方面要持续开展政府机构客户走访活动,保持财政存款稳定增长。跟踪公共资源交易中心涵盖的住建、国土、政府采购等集中管理账户开户,拓宽非税存款来源。抓住社保卡发卡契机,进一步密切与各级人社部门的合作关系,拓展城乡居民养老保险、新农合等社保代理项目,努力形成社保存款新的增长点。扩大校园一卡通应用,推进银医合作项目,积极拓展教育、卫生领域客户存款。

二要促进储蓄存款市场份额持续提升。夯实个人客户基础,立足客户拓展存款。抓批量代发业务,努力做大代发客户规模;抓卡介质拓展,依托社保金融IC卡、公积金龙卡等联名卡拓展客户,深入挖掘客户价值;强抓中高端客户的拓展和维护,提高客户保有率和贡献度。加大各类市场拓展力度,扩展资金来源。大力拓展收入分配、建筑、拆迁、教育、证券、个体工商户等重要的资金市场,重点关注付息率较低的代发资金、支付结算资金及CTS资金,提升低成本存款占比。做好各类到期资金维护,提高资金留存率。加强名单制营销和“存款+产品”的组合推荐,尽最大努力将客户和资金留在行内。充分发挥理财产品吸引客户和挽留资金的作用,做好产品衔接,做大客户资金总量。

三要加大存款产品创新力度,优化存款产品期限结构,丰富存款产品种类。借鉴同业及外资银行经验,积极研发与利率、汇率、指数挂钩的结构性存款产品,满足不同风险偏好客户对存款产品风险、期限、收益的要求,特别是通过存款和理财产品期限的有效衔接,满足重要时点增存稳存的需要。研发工作主要是总行、省分行的事,基层行的主要任务是强化新产品的应用和营销。

四要做大做强客户金融资产总量。充分认识存款理财化发展趋势的客观必然性,正确处理客户和存款的关系,转变观念理念,做强客户金融资产服务,稳定客户,巩固存款发展基础。加大保本理财、非保本理财、基金、保险、贵金属等产品销售力度,积极为客户提供定制化个人专属理财服务方案,满足不同档次客户金融服务需求。

三、加快服务渠道转型

大服务”体现在服务手段多,渠道灵活。基层行要以非柜面渠道为重点,线上线下协同,提升对战略转型的支撑能力。深化营业网点综合化建设,打造有影响的旗舰店,加大低产低效网点调整;积极研究和探索社区银行网点模式,构建以旗舰网点为标杆、综合化网点为主体、自助银行为补充的多层次、合理化服务渠道。

着力推进电子银行交易主渠道战略,通过科学合理的考核机制,激发调动柜员向客户营销电子银行的积极性,加强客户引导和宣传,提升电子渠道交易能力;加快电子商务领域拓展,提升综合竞争能力。继续加大社保卡营销力度,搭建平台,延伸服务渠道;建立“客户经理+电子渠道”的服务新模式,提升县域及乡镇服务能力;加强互联网金融的应对,减轻互联网金融对银行存款、客户、中间业务等方面的影响。

四、加快盈利模式转型

由以利差为主向多渠道盈利转变,实现各项产品盈利能力的全面提升。当前要抓住三个着力点:

一是提升资产整体收益。处理好信贷资产与非信贷资产的关系,科学合理安排信贷投向,积极探索资产证券化、打包转让等方式,盘活存量、优化结构,带动存款、结算、理财、投行等业务的发展。加强定价管理,加强行业细分和客户选择,探索实施差别化定价机制,努力提高综合收益和回报水平。

二是培育中间业务新的增长点。认真梳理弱势产品,采取有效措施,加强资源倾斜和考核激励,补足短板,加固长板;加强融智型业务创新,加快发展投资银行、私人银行、电子银行、资产管理等新兴业务,适度尝试开展同业市场业务,调整票据中心经营模式,探索系列化个人理财产品,打造具有市场引领能力的拳头产品,提升产品渗透力,挖潜增收,提高收益。

三是加强成本管控。坚持勤俭办行,厉行节约,禁止铺张浪费。强化全面成本管理意识,健全制度,科学配置财务资源,提升配置效率和投入产出水平。强化经济资本意识,优化业务结构,控压经济资本占用。

五、加快客户结构转型

离开客户,银行业务就成无源之水,无本之木。没有相当规模的客户群,就不会有牢固的客户基础。基层行要着眼长远,将客户拓展工作常态化,积极构建大客户群。要切实转变营销理念,实现由“营销产品”到“营销客户”的转变。

当前要充分用好稀缺的信贷资源,牢牢抓住客户营销的良机,争取更多的结算户尤其是基本户开立;另一方面要不断提高金融服务水平,提高产品整合和创新能力,为客户提供专业专注的综合金融服务方案,增强对客户的吸引力。要加强客户的识别,辨证地认识小额无贷户的潜在价值,一个行的无贷户、小客户可能就是另一个行的有贷户、大客户,今天的小客户可能就是明天的大客户,因此要抓大不放小。注重客户结构的优化,形成大、中、小型客户相结合的梯度发展格局。要在大幅增加客户数量的基础上,致力提升客户质量,加大对价值回报大、贡献度高的客户拓展、维护力度,巩固一般价值贡献客户,培育有潜力的客户。

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