转型困局的财务良方中国经济正在进行一次大转型。转型的成败，将直接决定未来几十年中国经济的发展态势。 然而，正如蚕茧在蜕变成美丽的蝴蝶前，总要经历破茧的痛苦和等待，中国经济在“从依靠大规模投资拉动的增长方式向资本节约型的高绩效管理模式进行转换”的转型道路上，也必将面临重重难关，乃至险境。 什么将决定中国经济转型的成败?对这个问题见仁见智。但不可否认的是，中国经济成功的基础，首先必然是作为经济“分子”的中国企业可以顺利完成商业模式和发展方式的变革。 “安全飞行”的关键 有这样一则寓言：在一架高空飞行的飞机上，机长向乘客们宣布了一个好消息和一个坏消息。好消息是，飞行速度超过先前的预计;坏消息是，飞行迷失了方向。现实之中，摆在中国企业面前最大的考验，正是如何通过“安全飞行”实现持续发展。 改革开放以来， 尤其是近20年来，随着中国经济的飞速发展，大批中国企业紧紧依靠资源优势、投资拉动和廉价的劳动力，始终飞驰在发展的快车道上。它们不断扩张，日益膨胀，在自身利润和资本逐年攀升的同时，却鲜少低头检视和评估自己在市场中真正的竞争力、面对的风险和风险控制能力。 2008年，金融危机的爆发迫使中国企业纷纷放慢了发展的节奏。有远见的企业管理者开始反思：面对可能出现的经济拐点，企业应该如何举措?什么是中国企业最缺乏和最迫切需要改变的? 对于此类问题，“产品创新”往往是很多人给出的一致结论。这些人以创新是企业发展的生命力，也是目前中国企业最缺失的因子为论据，得出了中国企业转型的关键在于“加快企业自主创新和产品研发能力，实现从中国制造到中国创造的转变”的中心论点。从道理上看，可谓顺理成章。 然而，深入一步去想，产品创新是否是现阶段中国企业实现转型的唯一正确答案?或者说，创新能力固然是中国企业的软肋，但这是否意味着，这是中国企业当前唯一且最大的软肋?在当前形势下，提高产品创新能力是否是最有效的转型手段? 当今世界，企业的竞争已日益演变为产品和管理的竞争。因此，无论是创造优质产品，还是提高管理水平，都是企业实现可持续发展的关键因素。它们代表了两种不同的运营能力，前者是根本， 它关注提升企业攻击力;后者是基础，它专注提升企业防御力。 在竞争市场下，一家健康的，拥有良好成长性的企业应该是攻守兼备的企业。然而，在生命周期的不同阶段，企业又往往在这两者间有所偏重。 处在初创期和成长期的企业往往更关注攻击而忽视防御，而成熟期企业则在经营上更稳健，更加关注防御能力。连续快速扩张的中国企业属于前者。对它们而言，长期重业务而轻管理的结果是管理能力的严重不足。同时，经过多年的高速成长，它们正开始接近生命周期中的成熟阶段，面临从高速扩张向稳健经营的转变。正如恒大地产董事局主席许家印所言，“一个企业不可能永远高速扩张，到一定阶段必然是要向稳健期过渡。”而实现精细化管理是迈向稳健经营的必经之路。 从“精细化管理”到“财务精益化” 精细化的管理系统如何实现?什么是精细化管理的核心? 纽约大学教授达摩达兰曾经说过，“企业的任何一项经济活动都有其财务意义”。这句话获得了广泛认可。毋庸置疑，任何企业都是为盈利而生，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，企业的一切活动都是理财活动。而企业内部管理的核心就在于财务管理。 基于对200余家国内企业的长期跟踪和研究，元年诺亚舟研究院认为：能够在竞争充分的行业中长期保持竞争优势的企业，往往更早意识到精细化管理的核心在于财务精益化，并且更早和更好地借助管理会计的方法和工具，打造企业精益财务系统。 2006年，H集团CFO谭女士走马上任，即开始推行一场全方位的财务变革，建立起“人单合一双赢模式”——以战略为目标，运用管理会计的创新思想和工具，实现了公司每位员工一张损益表，打造了精确到“小时”的“事前算赢”全面预算体系，实现了“零库存”和“零应收”，在流动资金零贷款的基础上，现金周转天数达到不可思议的负10天。 在变革推行后的4年间，H集团利润增长4.5倍，股份利润增长11倍。自2009年以来，H品牌已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌。 从上世纪80年代濒临倒闭到如今享誉全球，总结这家知名企业的经验，这套以财务为核心的管理模式，正与其优质的产品一起，并列为两大标签，为全球企业家所津津乐道。 反观中国很多其他企业，往往只关注于收入和利润的数据变化，而忽视这些财务数据背后所隐含的意义和机会。他们不了解每笔收入背后的真正利润;不了解那些吞噬利润的成本的形成情况;不了解在公司业务量提高的同时，库存和应收账款是否也在持续增长;不了解当经营环境发生变化时，企业的财务数据将会发生怎样的改变…… 关注资源使用的质量和效率，是财务精益化的核心，也是管理会计的最大价值所在。而以管理会计推动企业转型，继而实现中国经济转型，已成为走出当前转型困局的一剂良方。 实现“财务精益化”的关键要素 “张总是狂热的管理会计爱好者”。在2011年中国管理会计论坛上，H集团预算总监的这句话或许道出了H集团管理模式成功的深层次原因——以企业CEO为首的企业管理层对财务工作的观念和认识，将是“财务精益化”能否在企业成功落地的前提。 多年来， 财务人员“ 账房先生”的形象已经根深蒂固。在很多中国企业， 财务部门长期伏案于核算工作，鲜少参与企业决策。而与此同时，在全球范围内，财务世界的变革已经发生。传统的财务核算工作逐步被计算机取代，财务人员正日益成为管理会计工作者，为企业实践着精细化财务思想，直接参与企业经营决策。 埃森哲公司最近的一项研究显示，财务职能对企业成果的影响超过70%，任何一个没有实现财务功能转换从而不能实现对企业决策的有效支持的企业，将会在竞争中丧失优势而陷入困境。 为此，在精益财务时代，企业高层管理者尤其应该树立对财务工作的正确认识，引领企业全体员工进行财务工作转型，真正发挥财务工作巨大的价值创造功能。 元年诺亚舟研究院认为：对中国企业而言，管理者观念的变革，是建立精益财务系统的一大前提条件。而从实现过程上看， 人才团队的打造、制度流程建设以及管理会计工具的应用则可与之并列，并称为影响精益财务系统的四大关键要素。 在冯小刚的电影《天下无贼》中，葛优的那句经典台词“21 世纪什么最重要?人才!”，曾经令观者皆莞尔，并日益被认同为这个竞争激烈的经济社会中，放之四海而皆准的道理。走进精益财务时代，人才的作用将更加凸显。因为，相较于更加固化的会计核算，精益财务需要的是更高的视野和更多的智慧。而这些，只有人脑可以提供。 光明集团CFO曹晓风直言，最重要的就是培养并建立一支掌握丰富理论知识、敢于创新擅于实践的高效的管理会计人才团队。人是成就事业的根本。同时，规范性的制度和流程是成就事业的有力保障。 H集团CFO曾经笑言：我现在很轻松，因为我只管2个半人。细品这句话，一方面说明H 集团的财务人才队伍比较完备，另一方面则说明他们有一套完善的管理流程。 没有规矩，不成方圆。财务精益化必然带来核算、分析、决策等工作的复杂化和多样化。同时，随着企业规模的扩大，财务流程的作用也越加重要。被日本企业近乎神化的管理大师戴明说过，“ 员工只须对15% 的问题负责，另外85% 归咎于制度流程。” 可以说，没有高效安全的制度流程，就不会有成功的精益财务系统。工欲善其事，必先利其器。精益财务的达成，还离不开现代化的管理工具和手段的应用。 上世纪20年代， 美国通用电器(GE)、杜邦等公司率先采用全面预算管理模式，实现了“基业长青”的同时，无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500 强”榜单上的“常客”。 今天， 随着信息化时代的到来，世界500强公司无一例外都采用了基于信息化平台下的管理会计的工具和方法，包括全面预算管理、战略地图、作业成本法等在内的各种工具的广泛应用，早已融汇于全球大型企业管理文化的血脉之中，成为它们在市场利益追逐中历久弥新的财富基因。 |
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