绩效指标的那些事？（指标的来源、权重设定方法）

说绩效，道绩效，绩效指标很重要。绩效考核最终要落实到绩效指标上，指标选取的好坏，也关系到绩效考核的成败。绩效指标根据考核方法的不同，来源也各不相同，最主要的有以下三大来源：

一、根据企业的经营目标设定

企业的经营目标是其他指标最重要的来源，具体包括企业的销售额、净利润、市场份额、增长率等。先要收集完整相关数据，制定部门或者个人目标的时候，就是层次分解，分解到部门和个人。这也是部门和个人需要完成的主要考核指标，也是最重要的指标，是企业的总指标，关系到企业的生存。

二、根据制度流程设定

绩效考核主要考核的关键人或者关键点，很多绩效指标考核的是一个个的关键点，即使指标设置是比较合理的，一部分人的绩效指标完成的不错，如果大家只是各做各的，自扫门前雪，这样是不利于企业总体发展的，因此，要明确考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其工作的绩效指标。我们的考核指标也要在一定程度上保障制度流程的顺畅，将制度流程纳入考核指标，在考核关键点的同时，也能兼顾整体的发展。

三、部门职责和岗位职责

部门的考核指标主要来源于企业的经营目标，企业经营目标分解的指标主要是为了实现绩效管理对企业战略的支撑，部门主要职责提炼的指标则是为了考核部门主要职责是否得到充分发挥。部门指标确定后，再分解到部门员工，就成为员工的考核指标。员工个人的考核指标除了部门指标外，还有一个重要来源就是岗位职责，岗位职责中要求的内容，也是绩效考核指标，是岗位要求员工需要完成任务。

指标的设定要满足SMART原则，是验证一个指标设置的好坏的重要标准，所谓SMART原则，既是：

S：指标必须是具体的（Specific），可以完成的任务，而不能是很宽泛的、抽象的；

M：指标必须是可以衡量的（Measurable），设定的指标要可以评估的，考核结果不能模糊不清；

A：指标必须是可以达到的（Attainable），设定的指标是员工通过努力可以达到的，如果是一个无法达到的指标，是没有意义的；

R：指标必须是相互关联的（Relevant），指标要与目前的实际相关联，不能设定与工作不太相关的指标；

T：指标必须有明确的截止期限（Time-based），指标都是要在一定期限内完成的，不能没有时间限制。

在实际操作中，生产、销售、财务、客服等部门的大多数指标容易量化，也容易分解，有些部门的工作很难做到量化，如行政后勤、支持等服务保障部门，指标的设定是很困难的，这样的岗位很难量化，主要是定性指标。指标的制定有一句话：能量化的一定量化，不能量化的要细化。就是说尽量量化考核，只有能量化的考核，是最直接、也是比较公平的考核，不能量化的尽量做到细化，考核的指标要详细说明，做到什么样的程度才算做得好，不能笼统说之。不细化，很难考核到位。

除了以上三种指标的主要来源外，还有其他指标来源，比如客户的反馈，提出的意见和建议，可以根据实际情况，设置相应的考核指标；员工的工作日志，可以从中发现一些问题，可以为以后绩效指标的调整做重要的参考，一张考核表不能永远不变，要阶段性的调整。

指标设定好了，每项指标的权重怎么设定呢？

1个人考核指标的个数一般是5—12个，设置少了，考核内容较少，不能全面反映工作状况；指标太多了，考核容易偏离重点，不能看出岗位的最重要的工作内容。

2每个指标的权重最好不要超过30%，过高的权重容易使员工只做权重高的工作，对其他工作不是很关注。同时，某一项指标权重过高，员工考核的风险也加大了，万一完不成指标，其工资、奖金等待遇会受到较大的影响，不利于员工稳定。

3每个指标的权重不要低于5%，过低的权重，不能引起员工的重视，让员工觉得这个指标可有可无，可能会放弃这个指标，就失去了考核的意义了。我们设定的任何一个指标都是有用的，都是在考核员工某一方面的工作，权重不能设定太小。

4权重的设定一般是5的整数倍，这样方便计算，也能显示出各个指标的重要程度，设定5%、10%、25%这样的权重，总比设定6%、17%、22%这样的权重要清晰明了，也方便权重的调整。

还有可以根据自己的经验设定，这要依赖从事这方面的工作经验，要有丰富的经验做基础，也可以参考别的企业，特别是行业规模比较类似的企业，值得认真借鉴。

绩效指标的设定需要慎重，指标的好坏，直接关系到考核的成败，除了掌握以上方法之外，要细心、耐心比较鉴别，一个岗位到底选取哪些指标最好，在做这项工作的时候，不要仅仅是为每个岗位设定考核指标，要形成一个考核指标库，把现在正在用的考核指标和没有用的指标都列入其中，如果有一个比较完整的指标库，以后考核指标调整的时候，就可以从指标库中选取，就不会盲目，不知道那些指标该去掉，该增加那些指标。