价值链在直线职能型组织设计中的运用

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目前直线职能型组织结构是企业最常用的组织结构类型，在绝大部分单体企业中采用，即使是在企业集团中，直线职能型组织结构也比较流行。本文基于应用价值链方法设计一家饮用水单体企业——A公司的组织结构的经验总结，从实际咨询效果，运用价值链方法设计的直线职能型组织结构，在逻辑性和项目执行效率上均有优势。

 

企业组织

 

企业组织结构的经典定义是：企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。它是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人力流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等。企业组织结构是企业组织机制赖以生存的基础。

 

北大纵横创始人王璞在其著作《组织结构咨询实务》的前言中写到：组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势获得自身发展的平台，是每一个企业都必须经常考虑的问题。

 

从保障组织运行规范性来看，咨询师和企业管理人员主要关注组织的职责分配以及如何合理配置和使用组织的各种物力、财力资源。

 

企业组织架构的类型

 

组织结构类型

 

熊永清编写的《管理学》中，将组织设计定义为：就是设计一套符合企业需要，能客观反映企业生产运行规律，适应市场竞争需求，企业内部运转有序，有效发挥整体机能的组织结构体系。

 

管理咨询操作层面则关注对企业组织内部的部门、岗位的进行设计，以分配组织总体的职责、任务、目标，配以相应的物力、财力等资源使用权限，保证组织运行通畅高效。

 

在经典管理理论上，将企业组织结构分为三种类型，即：

 

U型组织结构（Unitary Structure）	一元结构。是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、开发、财务等职能部门。	主要有两种具体结构形式：直线制、直线职能制。
H型组织结构（Holding Structure）	控股公司结构，严格来说，它并不是企业的组织结构，而是企业集团的组织形式
M型组织结构（Multidivisional Structure）	多部门结构或事业部结构。	通常分为事业部组织结构或矩阵式组织结构。

 

企业集团组织结构常见的基本类型又分为三种：直线职能制、事业部制、控股子公司制。本问以单体企业为例进行说明，不对企业集团组织结构做详细说明。

 

U型组织结构

 

主要有两种具体结构形式：直线制、直线职能制。

 

1. 直线型组织结构

 

直线型组织结构是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。这种结构来源于军队，因而又叫军队组织结构。在这种结构中，命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，下级只接受单一上级领导。

 

直线型优点：

结构简单，管理费用低，命令统一；

责任与职权明确，指挥灵活，上下级关系清楚；

决策迅速。

 

直线型不足：

由于直线指挥与智能管理部分，对领导者的知识和能力要求要求较高；

各层领导结构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；

在层次较多的情况下，横向信息沟通较为困难。

 

2. 直线职能制组织结构

 

这种结构在直线型结构的基础上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、顾问，职能部门对下级直线部门提供建议和业务知道，而不是发号施令。

图1 直线型和直线职能型组织结构图

 

直线职能型结构的优点：

既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。

 

直线职能型结构的缺点：

职能部门划分会使职能部门的专业人员除了本身的技能外，其他专业都无法通晓，以致有了“见树不见林，知偏不知全”的弊病；

直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被忽视，其工作积极性会收到影响。

有可能形成部门的“本位主义”的观念，部门间形成沟通的障碍。

 

组织结构类型的选择

 

我们以一家饮用水单体企业作为示例，从组织结构类型的选择来看，以直线职能型为佳，既满足了职能分工、组织简洁的要求，又满足了企业的生产要求。同时，为避免直线职能型组织结构的工作协调、沟通等的弊病，整个咨询

 

直线型组织结构设计的方法

 

在上面企业组织架构的类型的分析中，我们可以看出，组织结构设计第一步是确定组的大概类型，即是单体企业还是企业集团，如果是单体企业，基本在U型组织结构中考虑选型，如果是企业集团，则可以在H型和M型组织结构类型中考虑选型。

 

根据组织设计定义的关键要求：

符合企业需要

能客观反映企业生产运行规律

适应市场竞争需求

企业内部运转有序

 

我们项目组主要从一下几个方面开展工作，保证组织设计的质量，满足企业的要求。

 

行业调查分析

 

行业调查的内容和目的有：

 

调查内容	目的
行业的整体发展情况，包括市场容量、市场发展趋势（发展或衰退）。	从行业整体来看，如果是一个发展型的行业，那么组织设计的时候可以考虑设计个未来扩展的备用方案。
市场的竞争状态，包括市场的竞争形式（完全竞争、寡头、还是垄断），行业的主要影响企业或标杆企业	从竞争态势分析，可以看出行业内影响企业或标杆企业的生存状态、市场控制力，为组织设计时定位销售区域做依据，同时为行业成功要素分析做铺垫。
行业标杆企业或成功企业的成功要素分析，以及对组织结构设计的影响说明	行业成功要素分析，找出可能影响企业组织结构的行业成功要素，比如行业成功要素中有完善的销售网络，那么在组织设计的时候，应考虑为销售网的搭建留有组织模块。
行业企业组织结构分析	分析行业内影响企业的组织结构，为设计A公司的组织结构时提供参考模式。为选择直线职能型组织类型做佐证。

 

公司情况分析

 

公司情况分析的内容和目的如下：

 

分析的内容	目的
投资者或决策者对组织的期望	了解投资者对组织规范性的要求，经营决策权授权情况。为组织的分工细化程度、权责有初步把握。如企业的重要采购审批权限、经营目标确定权限等对职责结构有不小的影响。
投资者、决策层对组织的初步发展设想（初步战略）	从战略决定组织、组织跟进战略（钱德勒）的原则出发，为组织设计服从发展战略做好准备。
企业价值链和运行关键环节	价值链是企业价值实现的重要链条构成，运行构建环节是对价值链的补充，是保证企业市场运行通畅的依据，是权限、职责、流程设计的依据。
企业其他重要注意事项，如融资、生产前期基建设施建设、质量体系认证等	保证企业的特殊要求。

 

价值链梳理说明

 

在价值链的梳理环节，项目组采用科尔尼价值链模型，而没有采用常用的迈克尔波特价值链模型也做了一些考虑。

 

图2 迈克尔波特价值链模型

 

图3 应用科尔尼价值链模型梳理的A公司价值链

 

科尔尼价值链模型与迈克尔波特模型的区别在于，将企业的业务分为管理业务（包括规划、计划、报告-经营层向投资人的报告）、核心业务（技术研发、原材料加工、生产过程、销售、售后服务）、支持业务（人力资源、后勤性质等）三种类型。这种分类方法一是便于各类职能细分；二是便于在直线职能制组织设计时职能分类归集，如“支持业务”的职能可以考虑归类放到一个部门。

 

价值链的环节主要通过行业调研和企业访谈确定，本次项目尽量将价值链环节描述出来，以便在职能和任务落实到部门时不出现遗漏，汇报和讲解时也便于受众理解。

 

主要运行环节图

 

主要运行环节图是模拟A公司从经营决策到生产、采购、营销、调运、交货回款的逻辑关系，一方面将企业的运行思路简单体现出来，另一方面，将各个重要的环节中的工作或任务落实到主责部门中，体现组织设计保证组织生产运行通畅的目的。

 

图4 饮用水生产企业的主要运行环节

 

组织结构设计和调整

 

直线职能型组织结构设计，核心是关注企业的价值链向职能的倒逼，即企业为了实现其价值，需要哪些职能保证，下图5中，我们通过价值链，梳理出需要的职能，按照直线职能制的雏形将职能进行分类归集。

 

图5  A公司的职能和价值链的分类归集

 

职能分类归集一般遵循同类合并、财物分离、权力制衡、采购使用仓储分离等原则。

在与A公司的董事会和经理层沟通时，通过以上原则进行归类的职能，调整很小。根据职能分类，就形成了组织架构的部门架构图。见图6。

 

图6  A公司部门架构图

 

后续工作

 

部门架构图形成后，接下来就是部门岗位设置，以形成部门岗位图，然后从目标、职能层层分解的方法上，形成部门职责即岗位说明书，即组织设计的主体工作完成。

 

到部门岗位设置一个环节，A公司作为初设企业，弹性较大，主要是沟通工作，即根据产量预测，沟通到出资人、高级管理层、部门负责人三个层面基本认同即可，本文不做详细论述。

 

结语

 

本次项目组织架构设计汇报时，A公司的董事会的评价是论述逻辑性较强，对行业理解较为中肯，项目组效率较高。可见，采用价值链结合企业关键运行环节的方法设计直线职能型组织架构，在质量和效率上都能有较好的表现。

 

（作者：李正刚，北大纵横管理咨询集团咨询师）