人力资源部命运之争
目前在西方管理学领域正在热论人力资源部是否需要拆分，起因是拉姆·查兰认为人力资源部无法有力的推动业务发展，因此在《哈佛商业评论》上抛出“是时候拆分人力资源部了”的观点，而戴维·尤里奇则认为人力资源部价值正在提升，因此在博客里回击：“拆分人力资源部，没搞错吧？”。此时人力资源部的命运得到了空前的关注。对于这个问题，笔者认为两个人的观点其实没有对错之分，只是研究的样本不同，因为企业一直处于进化状态，人力资源部在不同阶段的价值体现不同，本文所说人力资源部消失也不是说是一种普遍现象，而是一些企业进化到一定程度时才会发生，但是这次争论却是一个明显得信号，未来人力资源部拆分将成为一种趋势，因为只有拆分才会有可能消失。同样，如果人力资源部无法拆分的话，也是因为企业形态特征所决定，并不是所有企业都能顺利进化，过早拆分反而对企业发展产生负面作用，搞不好企业先消失。从企业进化规律来看，人力资源部并非一开始就出现在企业中，既然有诞生自然有消失，只不过互联网时代让人们赶上了人力资源部的“下半场”。
虽然笔者认同未来人力资源部需要拆分，但不是像拉姆·查兰所说由其他部门承载人力资源部职能，反而支持戴维·尤里奇的观点，需要更加强调人力资源职能的重要性与专业化。两者看似矛盾，其实是一致。如何看待这个问题？可以人力资源部消失过程，再看拆分的必要性，也许会理解笔者的观点。
人力资源部终将消失
笔者认为戴维·尤里奇虽然反对人力资源部拆分，但是从其提出的“四角色模型”与“三支柱模型”来看，似乎挖了一个“坑”把自己埋了进去，属于“坑己”行为。为什么这样说？因为人力资源部之所以能“存在”是由于不可替代，战略伙伴、行政专家、员工后盾、变革推动者这四种角色是不是必须由专门的职能部门承担？答案如果不是，人力资源部就失去了存在的理由。
人力资源部的命运“潜伏”就在“四角色模型”与“三支柱模型”中。在四角色中，所谓“行政专家”这一角色，就是指即懂业务又懂人力资源管理的“多专多能型”人才，这种人才的出现说明人力资源部的职能完全可以由非人力资源专业工笔者承担，还需要有一个专门的职能部门吗？当人力资源管理功能全面升级后，常规性的工作（SSC）完全可以工具化，甚至是外包，而策略性(COE)的工作，将逐步转移到管理者身上，BP就担负起人力资源部的“掘墓人”的角色，培养BP其实是在培养“掘墓人”，这就是三支柱的作用，人力资源部如何还能继续存在？当然，消失的只是“部门”，留下的却是“职能”（角色），仔细观察就可以发现，HRBP出现在企业的同时，也使一些人力资源管理事务性的工作消失，这并非偶然，而是人力资源管理功能升级的必然结果,是一种“进化”,一旦策略性职能回归管理者时，人力资源部的历史使命结束。人力资源部从无到有，最后也必将从有到无。同时笔者也相信，“四角色模型”与“三支柱模型”也将伴随着人力资源部同时消失，这两个工具相辅相成，也相生相克（见《“四角色模型”与“三支柱模型”的关系》），本身就是为了支持企业“变形”，最终必将融为一体。
因此笔者才会认为戴维·尤里奇虽然提出了经典模型，但也给人力资源部消失挖好了“坑”，而人力资源部拆分也仅仅是前奏，只是拆分并非如拉姆·查兰所说而已。时至今日，移动互联网时代对企业内部运营方式的冲击越来越明显，人力资源管理的职能越来越重要，但是部门价值却越来越低，人力资源部消失将从拆分开始。
人力资源部消失的三部曲：人力资源部团队化、人力资源团队融化、人力资源团队消失。
人力资源部团队化
拉姆·查兰打算把人力资源部拆分，其职能由其他部门承担更合适，这点笔者则倾向于戴维·尤里奇的观点，因为人力资源管理是一种专业化的职能，短期内仍需专业HR胜任。因此笔者所说的拆分是把人力资源部门团队化，使人力资源管理职能摆脱部门的“束缚”，让团队可以相对自由的穿梭于核心业务流程中，能够更加灵活的推动核心业务的发展。
第一个阶段是把人力资源管理职能赋予不同的团队，根据企业内部运营特征，可以由团队承载原来人力资源部的职能，既可以是相同的职能，也可以是不同的职能，总之团队可以取代部门，这个过程是企业内部职能分工细化的结果，与互联网时代的特征相匹配——从“集中化”到“碎片化”。
人力资源部分拆以后，四种人力资源管理角色将逐渐转变为一种角色——人才价值管理，人力资源管理职能服务于人才价值提升，这才是人力资源管理的根本目标。不同的人力资源管理团队承载着人才价值管理的职能，这些职能服务于核心业务流程。这时人力资源管理团队不单可以相互协作，甚至可以实现相互竞争，有效的提升人力资源服务质量。
人力资源部拆分是为了职能更加灵活，而团队化则让职能更有活力，这与互联网时代的管理模式相辅相成，是企业形态进化的结果。
人力资源团队融化
随着互联网技术的进一步发展，越来越多的常规性工作得以工具化，企业内部人力资源管理职能越来越向高层次发展，策略性工作将越来越多，人力资源管理对企业的战略价值将越来越明显。
在第二个阶段人力资源管理职能出现了分化，一部分常规性工作（SSC）从人力资源管理团队中逐渐消失，而个性化服务团队（BP）开始增多，可以为业务单元提供更加全面的人才价值服务。此时要求HRBP不但擅长业务，而且熟知人力资源管理，这将是一个角色转换的关键过程。一旦HRBP团队走向成熟，就会出现另一种现象，人才价值管理流程开始与核心业务流程融合，这时笔者所说的“掘墓人”出现。
从另一个角度也可以这样理解，要么是HRBP能够胜任业务流程的管理，要么就是业务流程的管理者能够胜任HRBP，总之两者开始融合在一起，笔者把这种现象称为两类流程的“融化”，当然只有“多专多能”型人才才能做到这点。
当越来越多的业务流程管理者可以同时承担人才价值管理职能时，人才资源管理功能将得到进一步提升，此时就会有越多越多的管理者开始从事策略性工作（COE）。在第二个阶段，SSC价值弱化，BP更加普及，COE价值增强，这个趋势象征着三支柱逐渐瓦解，而四角色也开始融合。
人力资源团队消失
当“多专多能”型人才越来越多时，人力资源团队也将彻底消失，取而代之的是系统化、集成化管理，各种职能都将“融化”在核心业务流程上，“四角色模型”与“三支柱模型”也消失得无影无踪，此时不同职能之间实现了无缝对接，只有这样企业的价值创造才能真正实现无边界。
在第三个阶段，所有职能都开始“融化”在业务流程中，这种组织就是流程型组织，采取的是流程型组织结构，企业从垂直的价值创造形式变为横向，业务流程的两端都是外部客户，业务流程上则是内部客户，业务流程上都是价值交换关系，有了价值交换才能使人才价值更清晰，这就是人才价值管理的本质。拉姆·查兰与戴维·尤里奇不仅有争论也有共识，共识即人力资源管理职能必须服务于业务发展，当人才价值管理流程与业务流程重合时，不就是最有效的支撑？
不难看出，流程型组织结构，使企业成为了一个“链条”，这个“链条”的形成使在企业互联网时代如鱼得水，在“产业链”中可以不断向下游延伸，在“供应链”中可以“伸缩自如”，在“生态链”中可以“快鱼吃慢鱼”，这种组织形态与互联网时代特征相匹配，是企业形态进化的方向。依据这个规律，笔者才认为人力资源部终将消失，其历史使命也将在互联网时代终结，而人力资源管理职能终将回归本源：由管理者承载，旨在提升人才价值，使企业价值创造最大化。
