马克.安德森: 创业/投资唯一最重要的事

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曾创办网景的马克.安德森在 2009 年进入投资界创办硅谷最著名早期投资机构之一 At16Z。以下文章，为安德森创业时撰写的《创业指南》系列之一，其时，马克.安德森正在创办 Opsware Inc.和 Ning Inc.。

如果你从数量广度的横截面去看创业公司，两个“明显事实”会跳出来：

它们成功程度分歧很大：一些大获成功；一些获得高成就；一些小获成就；还有些败得一塌糊涂；

最核心指标方面：“团队”、“产品”和“市场”也表现各异。团队，有的好到逆天，有的烂到出奇；产品，有的是工程精品，有的为破铜烂铁；市场，有的红红火火，有的死气沉沉。

我们不禁要问：到底是什么和成功关系最大？或者更直白说：到底是什么能引领成功？以及对我们这些还在学习什么导致失败的学生，到底什么是最危险因素，是烂团队、烂产品还是烂市场？

三个术语

现在，来界定下创业公司三个最核心指标。第一，产品质量，这是指：

这个产品能给顾客或使用它的用户留下多深印象？

它使用起来多简单？

功能多丰富？

推出有多快？

可扩展性如何？

打磨得怎样？

Bug 有多少？

市场大小，则指这个产品用户或客户数以及它们增长率情况。（注意：这里我说的是：1）你的收入可以“规模化”；2）你获取一个客户成本没有高过这个客户为你产生的收入）

一些人可能会以以下方式反驳我的分类：你怎么能完全把产品和市场分隔开作为单独指标看待：如果没人要，一个产品能有多棒？一个产品质量好不好，难道不是由它对大众有多大吸引力界定的吗？

我告诉你：绝对不是，产品质量好坏和市场大小没关系。世上最好的操作系统软件是没人用的。随便问问瞄准 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 目标市场的软件开发者，好产品与大市场到底有什么区别。所以，如果你问创业者或风投：这三个指标到底哪个最重要？他们多半会说：团队。

一部分原因，在创业早期，比起还没建立的产品、没开发的市场，你能了解到的更多信息是团队；再加上，我们听惯了“人才是最重要资产”这些话。至少在美国，各种有关“人”的声明渗透贯穿文化，从高中有关“自尊”项目的训练，到《独立宣言》中个人不可被剥夺的追求幸福权利，所以答案理所当然，应该是团队最重要。

有趣的是，如果你问工程师，他们中很多会说：产品。这是个“产品为王”的业务，初创公司发明产品，顾客购买和使用它。苹果和谷歌是现在行业内领头羊，因为他们创建了最好产品。如果没产品，世上几乎没有公司，你只管试试建立一个团队优良或市场广阔但却没有产品的公司。你有病吗？

第三种立场

但我采取第三种立场：“市场”，才是定义初创公司成败最重要因素。

在一个好市场，一个有庞大潜在客户的市场，市场可以脱离创业公司自己拉出产品。市场需要被满足，市场也将被满足，这时，第一个出现的可行性产品会来填满它。

产品不需多出彩；只要基本可行就行了。同样，市场也不关心团队有多棒，只要他们能做出一款具可行性产品。总之，顾客会为产品敲开你的门，你最主要任务就是接电话，回那些想买东西的顾客邮件；并且当你市场状况良好，团队问题就太好立马升级。

相反在一个糟糕市场，即便你有世上最好产品，有杀手级团队，都没用，你将终年四处碰壁，你产品好到不可思议，但却找不到顾客，你最终束手无策，士气低落被迫出局。为表示对 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff 的尊敬，他为我画龙点睛了以下准则：公司头号杀手是缺乏市场，他是这样来分解这个议题的：

当好团队遇上烂市场，市场赢。

当烂团队遇上好市场，市场赢。

当好团队遇上好市场，两者产生奇特效应。

当然，你也绝对能搞砸一个好市场。但是，假设你团队基本过关，产品基本能被接受，一个好市场就与成功划等号，而坏市场基本就等同失败，明星团队或明星级产品，都无法拯救一个坏市场。

三个问题

Ok 你说：然后呢？我们需要再细化，现在来看三个问题。第一，你创业最开始时最能控制的其实只有团队，那么一个好团队到底能为你带来什么？

一个还 OK 的产品。理想的话，还是款优秀产品。但要说到好团队出的烂产品，我也能举出一大堆例子。因为要建立好产品，是非常非常难的。

第二，能给你一个好市场，但出色团队栽在烂市场例子，我也一抓一大把。实际上，如果是一个根本不存在的市场，它根本不会管你这些团队成员到底有多聪明。

以我经验判断：一个好团队配上坏产品或烂市场，这在第二次或第三次创业的创业者中最常见，他们第一次创业取得巨大成功；接着，就变得狂妄自大，然后狠狠摔一跤。相反，我可以给你说出一大堆逆袭案例，就因为市场辽阔，弱鸡团队的初创公司也可以飞黄腾达。

最后，引用 Tim Shephard 的话：“所谓一个伟大团队，就是在假设有相同市场和产品情况下，总是能打败平庸团队的团队。”

第二个问题：一个伟大产品也不总是能创造出一个巨大的新市场吗？绝对是。但我给出的例子要反过来说：

VMWare 就是，他们产品非常具革命性，激发操作系统虚拟化新运动，创造一个巨兽般庞大市场。当然在这种情境下，你团队有多优秀也不重要，只要他们水平能支持开发产品，达到市场需求对产品基本质量标准就行。

你要理解的是：我不是在叫你在团队质量方面退而求其次，也不是说 VMWare 团队不强。实际上，他们很厉害。我说的是：如果你能将像 VMWare 这样的产品带入市场，成功必然会来敲门。换句话说，回答上面那个问题：我不指望你产品从零开始，创立出一个全新市场。

创始人怎么办？

这就是第三个问题：在知道所有上述情况后，创始人该怎么办？我引用 Rachleff's Corollary 的话：影响创业公司成功唯一重要的一件事：达到产品/市场适用。

这意味：第一，一个好市场；第二，一个能满足这个市场的产品。其实，当产品/市场之间不适应时，你是能感觉到的：

顾客没有从产品中感到价值；

口碑没有传开；

使用情况没涨那么快；

媒体评论都是些废话；

销售循化花了太久时间；

很多交易根本就谈不成。

同样，当二者适应，你也可以感觉到：

你能生产多少，他们就能买多少；

（或）你服务器最快能加到多少，使用量就能涨多少；

你公司支票账户上从客户那里赚来的钱堆积如山；

你不得不尽你所能飞快雇销售和客服；

记者不断打电话骚扰，迫不及待想见你；

你在哈佛商学院获得年度创业者奖；

投资银行家都开始在你家门口打桩。

很多初创公司在产品和市场适用前，就死了。失败原因，就是没做到产品/市场适用。再往前一步，事实上任何初创公司历程都可以分为两部分：产品/市场适用前，以及适用后。你在达到产品/市场适用前，请坚持不懈朝适用方向努力。

为达到适用，你需要做以下所有事：

变换人员；

重写产品；

转入其他市场；

当你不想时告诉客户“不”；

当你不想时告诉客户“好的”；

继续从风头那融高度稀释股份的钱。

当你专心搞这些，你甚至可以忽略掉其他所有事。

我不是在真建议你忽视，我只是说，从我看到的成功创业公司案例，你几乎可以这么做。当你看到一个已达到产品/市场适用的成功创业公司，哪怕他们在这途中，几乎搞砸所有事：

从渠道模型；

到渠道开发战略；

到市场营销计划；

到媒体关系；

到补偿政策；

甚至到 CEO 和风险投资家睡觉。

但这家创业公司，还是很成功。相反，你看到一个各方面都好到令人震惊的公司：

人力资源政策到位；

销售模式很棒；

营销计划思考缜密；

面试招聘有条有理；

对员工非常优秀的餐饮；

董事里有最顶级风投……

但又怎样？所有这些加起来，都会因这家公司没找到产品/市场适用而死得很难看。这样的例子，多到让人吃惊。

讽刺的是：一旦创业公司成功，你去问创始人为什么成功，他们往往会把其它根本不相干的事扯进来。人们在理解“因果”关系上特别差，但在几乎每一个案例中，导致成功的起因都是产品/市场适用。

不然，难道还有什么？