成本管理部对合同台账清理中的问题
通过部门反馈的问题和意见，经整理在三个项目成本费用的清理过程中造成较大难度的原因主要集中反映在以下五个方面。其中二种属于部门管理制度建设的不完善问题，二种是合同管理制度的不健全问题的，一种属于流程执行环节中存在的问题。
部分成本费用科目划分深度的不足，费用科目归类模糊，没有准确的标准可依，在执行过程中因人在理解层面的不同，造成成本费用归入财务费用科目时出现差异。
合同起草编制过程中对税费的约定不完整、不明确，合同签订主体形式上的不规范。
合同归档管理部门的不明确与管理制度的不规范。
工程、采购、成本三部门在部门管理台账建立上的缺失或不全面，各部门数据的交换共享的缺失或不及时。
合同执行过程中对各类付款、借款流程制度执行不规范、不严谨，且各部门之间在线上与线下的沟通、配合缺失。
一、产生以上问题的分析与改进措施
1、部分成本费用科目划分深度的不足，费用科目归类模糊，没有准确的标准可依，在执行过程中因人在理解层面的不同，造成成本费用归入财务费用科目时出现差异
基本现状分析：
因成本系统管理的出台与运行在地产公司时间还只有短短的二年时间，在成本系统内尚有很多不够完善的方面，尤其在与其他部门之间的接轨与匹配上还存在一些问题，这次在费用清理中明显暴露出地产板块成本费用科目与财务费用科目的对应性上任然存在问题。有合同或较清晰的费用大家都能正确的归纳到相应成本费用科目中，但对于一些没有合同，且工程内容不清晰的费用大家往往就无法做出准确的判断，不知道该如何划分成本科目。虽然在2013年年初已经对这块进行一些调整与改进，但实际运作中仍然说明还有需要进一步深化。这里存在的问题是成本部在制定房地产成本费用科目类别时存在划分深度的不足，没有能够全面涵盖到房地产开发建设中可能产生的所有费用科目，并对其进行合理划分和归类，无法为各部门在执行过程中提供统一的执行标准。对费用科目理解因人在工作经验积累、专业技能认知上的差异性客观存在，势必对成本科目的划分出现差异，在对同一费用的处理上就会出现不同的成本科目划分，最终体现出成本费用数据的偏差。
对应措施：
a、针对实际执行中出现的“问题”费用，将四级成本费用科目进一步细化分解，并根据费用内容的不同合理归纳到合适的成本费用科目中，形成统一化、标准化。确保每个不同的执行人在实际执行中都能够按同样的标准执行，从而避免出现因理解的不同而出现混乱。
b、组织成本部和财务部人员进行成本费用科目的类型、类别与划分内容的讲解课程培训，通过课程培训提高大家对成本费用科目的理解，形成一致的意见。
2、合同起草编制过程中对税费的约定不完整、不明确，合同签订主体形式上的不规范
基本现状分析：
a、在合同编制起草中势必会存在一些考虑不够全面或遗漏的方面，本次清理中较为集中表现出的是发票是否提供、提供类型和时间，以及代扣（代缴、代垫）费用类型、扣减方式、扣减时间上约定不明确造成不同理解出现争议。
在实行成本系统化管理之前很多合同编制起草上不够规范和严谨，都存在或多或少的漏洞。特别是在对是否提供发票，提供发票的类型和提供发票的时间上没有约定或约定不清。不知道付款费用中是否含税；提供的发票类型不符合要求，导致发票无效而产生争议；什么时候需要提供发票；这些问题都无法从合同条款上找到准确的描述，是直接导致在合同执行过程中出现偏差和争议的原因。
对于代扣、代垫、代缴费用因其产生内容的情况较多，且无法准确进行描述，在合同约定中往往采用较含糊的词语进行描述。执行过程中在不同的人、不同的单位、不同的利益角度出发就势必产生不同的理解而出现争议，造成在执行中出现漏扣、少扣、错扣的情况，最终形成财务成本费用数据的偏差。
b、合同签订形式上的不规范，这块主要是对外主合同和对内部承包合同的签订上。因特殊性的需求，需要采取以对外和对内方式分别签订合同，造成在合同归档上出现同一工程有两个合同，在成本费用建账入科目时一旦没有理清其间的关系，势必出现混乱。有的费用纳入了对外合同，有的纳入到了对内合同中，使得成本费用在清理中显现出负责和混乱的状态，给费用的清理汇总带来很大的困难。
对应措施：
a、对通用标准合同范本与财务部门对接，基于清晰、明了的原则和财务部一起就发票问题：是否提供、提供类型和时间上的描述与约定进行修改，确保约定内容能够全面解决存在的问题。
b、由成本部与项目经理部、工程部进行对接，梳理工程中可能出现的各类代扣、代缴、代垫费用，按不同类型、内容进行汇总整理。根据整理内容写入合同条款，并对扣减方式、扣减时间上进行明确描述，形成通用标准予以执行。通过各部门共同参与，不断对通用标准合同范本内容进行修订完善，逐步减少或消除合同可能存在的问题。
c、对于合同签订形式上的不规范，因其出现的特殊性，不可能杜绝其产生，这就需要采取一种合理的合同管理方式来规范，处理好这个问题。认为，对于总包和分包这种特殊的对内和对外同一名称的合同，可以采取在合同管理制度中进行明确处置方式来处理，规定对处理此类合同时以对外合同为基准，再在其下作分级设置，将对外、对内合同设置在其下分级科目中，在处理成本费用时，依据费用发生对应合同主体唯一性原则，将属于对内合同的费用归口到对内合同之下，属于对外合同的费用归口到对外合同名下。根据对内对外合同设置的上下分级关系，最终产生的所有费用同样能够汇总到对外合同名下，最终实现对内对外费用的统一。
3、合同归档管理部门的不明确与管理制度的不规范
基本现状分析：
a、2012年前在项目上实行的是项目合同统一管理，实际上是一种不规范管理状态，各个部门需要起草合同时由各部门自行负责完成，上报审批完成后在项目上直接签订合同，由项目办公室归口管理。但因没有一个完整的管理制度，管理方式较为混乱，没有明确的管理标准，加之人员的异动，造成出现以下异常情况发生：一个合同多种版本、合同无编号或编号重复，甚至是合同在交接、搬迁过程中被遗失。
b、2012年后在合同管理上归口到集团集中管理，由采购部、行政部二个部门同时参与，在合同归口管理制度上规定合同由到采购部统一组织起草、发起审批与签订，与正式下发，由集团行政部对合同统一编号和归档管理，基本规避了以上问题的出现。但仍然还是出现了一些在合同管理制度执行不严谨，发生了没有编号或编号重复问题，这些问题主要集中在处理与垄断行业或政府职能部门之间的合同，因这种部门往往要求使用他们的标准合同，且大多由项目公司直接与集团采购部对接完成合同签订，合同编号的管理又属于集团行政部负责，过程中一旦出现集团与项目公司之间沟通联系不畅或不及时，就会造成合同签订后没有设置编号，或一些合同编号重复使用。
处理措施：
a、建议由计划管理部门牵头对合同管理制度进行一次优化调整，将合同的起草、审核、申报审批、统一编号、合同签订、合同文本下发的工作集中归口到采购部，取消集团行政部的编号工作，只仅仅负责对合同的归档工作。
b、加强合同管理制度的执行，规定不论是集团牵头还是项目公司牵头负责的合同，必须统一到集团采购部负责完成统一审核、统一申报审批、统一编号，统一下发。
4、工程、采购、成本三部门在部门管理台账建立上的缺失或不全面，各部门数据的交换共享的缺失或不及时
基本现状分析：
在早期的项目开发建设期间，工程、采购、成本三部门在部门管理台账建立上基本处于缺失的一种状态（仅仅在成本部可能尚有部分台账数据，但也是不全面、不完整的），所有的成本数据的来源依靠的是财务账目上登记的数据，而且在各部门的管理思维上也是这么错误的认为，甚至财务部也认同这种错误思维。
a、材料采购管理不规范，材料货款结算缺失，计划、收、发管理账目混乱无序。没有形成一套完整的自材料计划下达、收货入库、发货出库、材料款项支付、材料货款的最终结算、材料采购期间的账目核对方面标准模板、操作流程。采购管理上也没有针对需方与供方，建设方与施工方，采购与财务三个层面及时做好各类材料的对账与最终的材料结算货款的确认。
b、工程管理部在水电费、扣款、罚款费用的台账登记不足，没有在付款中及时反映出来，造成结算完成后应扣的款项没有进行扣减，造成最终结算数据与财务实际付款数据之间出现偏差。
这种状况直接导致在一个工程完工后，成本部和采购部对涉及该工程的已付款金额、借支金额、代垫、代扣、代缴费用，应扣罚款、材料最终采购数量与结算货款等成本数据都必须通过财务账目数据获取，而没有自己记录的数据，造成所获取的数据存在不准确的可能。而在这次个项目成本费用清理中可谓将这种错误做法所带来的后果彻彻底底地反映出来了，很多材料货款、零星工程款、部分挂在财务账目上的代扣、代缴、代垫费用，以及罚款数据缺少各部门基础台账数据支撑，至今无法进行核实。
自2012年开始成本部和采购部虽然在管理台账上进行了一系列的规范完善，制定了一些标准台账，同时也对项目上对成本费用归口管理部门的错误理解进行调整，逐步扭转了这种错误理解思维，但仍然没有完全达到预期目标。在台账报表编制上仍然还没有全部完成，且部分台账报表在使用上存在一些难度，使用不够方便和灵活，在台账报表执行力度上也存在问题。这一系列问题的存在，台账报表的及时登记实际处于一种停滞状态，没有自始至终贯彻执行下去。又因没有成本管理系统软件平台支撑，仅依靠各部门自身编制的电子表格进行记录，无法实现数据资源的共享，各部门之间的记录数据又存在一定的偏差，且各部门之间有没有定期与财务核对账目的习惯，随着时间推移，这些偏差就不断的被积累，致使成本、采购、工程、财务之间的数据出现偏差，这种状况也进一步阻碍了台账数据报表的推行。
处理措施：
针对问题现状，在没有上成本管理系统软件之前组织成本部、采购部、工程部对各部门的台账报表进行整理，及时完善标准台账报表的编制制定，务必建立各自完整的、适用性强的标准台账报表。并坚决落实执行下去，规定各岗位人员将数据及时登记录入到台账报表中。各部门之间要以月为时间段定期进行数据之间的交换对比，及时更新相关协作部门的数据。将台账登录执行情况纳入到各部门月度检查工作中，对没有落实到位的坚决予以不达标考核，同时要求在以后的审批中必须上传相关登记台账报表作为审批附件，没有附件的一律不予审批。
a、成本管理部建立：付款台账（工程类、采购类）、代扣、代垫、代缴、罚款台账、工程结算台账报表。
b、采购管理部建立：材料采购管理登记台账、材料付款台账、材料结算台账报表（也可以做成一套互相关联的管理台账报表）。
c、工程管理部建立：水电费分摊数据台账，各类扣、罚款台账报表。
d、只要能够保证各部门将以上报表数据做到及时准确的登记录入，并定期进行数据交换对比与更新，一旦出现偏差，可以及时对存在偏差的数据进行修正，就能确保最终反映到财务的数据是正确且唯一的。
合同执行过程中对各类付款、借款流程制度执行不规范、不严谨，且各部门之间在线上与线下的沟通、配合缺失。
基本现状分析：
各部门在合同执行过程中对各类付款、借款流程制度执行不规范、不严谨，这种情况在项目公司的成本、采购、工程三个部门发起的审批流程中都或多或少的存在，尤其是在项目采购与工程这块的问题最大，没有按规定要求填报相关信息数据，甚至还有填报的数据本身就存在错误，在后续部门审核中又没有严格把关或予以完善，造成财务在费用建账时缺少相关数据信息或依靠的是错误数据，过程中各部门之间有缺少主动沟通，最终反应到财务成本费用建账上存在一定的混乱无序，造成工程款出现超付、少付，甚至导致重复支付情况发生。
处理措施：
各部门的发起人应增强自身的工作责任性，严格按要求进行填报，将相关数据填报齐全，期间存在疑问时及时与其他部门进行沟通，在前期就将问题处理好，避免在问题带到审批过程中去；各审批环节加强审批的严谨性，严格按规定要求进行审批，仔细审核填报数据内容和附件，及时发现问题及时进行沟通处理，避免将问题留到下一审批环节。为最后的处理部门-财务部提供详实、准确的数据基础，避免因流程制度执行的不规范、不严谨影响成本费用数据的录入的偏差发生。
二、下一步的工作开展的建议
1、就以上存在的问题，可安排专人负责牵头，组织地产板块的四部门（成本部、采购部、工程部、财务部）参与，先由财务部对各项目账目存在的问题按各部门进行分解下发给各部门。由各部门各负责解决其职责范围的问题，最终反馈给财务部，由财务部统一汇总整理。其中重点应抓采购部在材料采购方面的整理，务必由采购部将材料采购这块的账目理清楚，与财务进行最终对接，确保采购整理的数据与财务记录数据能够一一对应。
通过这种共同协作方式将核对成本费用中的遗留问题逐一解决，其过程中部门之间需要配合完成的工作由地产副总王总总体来协调组织进行。
2、根据通过对各种措施的论证确认，由各部门负责根据处理方案进行落实，并贯彻执行下去，并及时检查执行情况，根据执行效果进行及时修改调整，为全面解决项目成本费用建账所存在的问题。
成本管理部
2013年12月7日
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