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所有事情的发展都有其推动力，项目经理的成长也不例外。我试着结合简单的物理知识引出一点跨域思考，与大家一起交流分享，换种思考方式来梳理需要为晋升做的全面储备。 首先说明一下，项目经理的成长力(F成长力)是F内驱力与F外驱力的合力，内外综合与助推的效果。 【内驱力】是自我驱动部分，比如个人发展意愿、项目关注度和投入度、业务专长、自身涉猎的领域知识、掌握的项目管理综合能力、在公司或业界的影响力等，简言之属于个人因素，且完全受自己驱动或控制，因此要把这部分做的尽可能强大。 【外驱力】是外界赋予的部分，反向来影响我们个体。比如项目业绩、团队发展阶段、干系人支持度、公司政策与要求、通道发展能力标准等。这部分多不由项目经理控制，但我们可以运用自己的技能和影响力去做些引导或改变。客观存在且不可控的部分就适应或满足它，如各类政策与标准；可影响的部分就运用技能或借力做好，如团队与干系人、项目业绩等。总之，我们尽力把不可控的变成可影响，把可影响的变为可控，让这些外力成为我们发展的推力而非阻力。 那么，问题来了，实践中从哪些方面入手?我们知道力的三要素：大小、方向与作用点，我们就从这三个方面来讨论项目经理的成长力，以及为提升需要做的准备。 项目经理为团队服务并最终为提高项目业绩服务，共同的作用点就是“项目业绩”。换句话说，理想情况是个人的成长与项目的发展目标一致，两者基于此实现相互成就。项目经理在深度介入和参与过程中，首要的任务就是项目交付好，与团队一起提高项目的业绩，并彰显出你在其中所发挥的作用和贡献，这也是通道很关心的一点。 由于是合力，F内驱力与F外驱力的方向都会影响成长力。项目管理对技能的要求全面，软技能(soft skill)与硬技能(hard skill)覆盖面很广，方向多样，业界和公司可用学习资源也很多，可以提高通用技能(如沟通、冲突解决)、研发流程、专业技能等等，这里不赘述。实战中，每个项目都是对项目经理的历练，工作中的沉淀总结可帮找出自己下一步要努力的方向。如何确立这些方向？一个简单的办法，可以比对通道的能力标准与项目管理职位的雷达图，认真了解各等的能力差异，有哪几项变化了，这就需要定向的培养。 结合自己的成长经历和职业通道晋升做评委的经验，我在这里略举两个例子。 总结与呈现是沟通的重要方面，而且沟通是项目经理个人的基本能力素质与主要工作，但我们在准备答辩陈述时却仍要非常重视这块。因为平时项目经理的沟通主要为团队内部呈现工作“细节”，但是在答辩时，由于评委没有深入的项目上下文信息，我们要能删繁就简传递有效的信息，帮助评委瞬间明白项目业绩和你的贡献；项目管理的方法上，不囿于一个小技术细节，注重的是方法论及其普适性的验证。 我在准备的过程中，多次改稿，最终版本与最初差异巨大，这点感触很深。我的经验是，把ppt的总结与呈现作为一个小项目来做，可以用迭代的方式来修改。每个迭代出一版本，通过请专家或老大们帮助review与把关，给出反馈再修改，有条件则争取多试讲，这样交付时才更有信心。 F外驱力之【项目的方向牵引】： 好的项目经理不是简单辅助各类角色执行工作任务、处理项目排期与风险等，他们貌似被项目裹挟往前走、被动地参与，其实是通过积极参与，在不同发展阶段能有预见地(proactive)采取项目管理方法来牵引项目的走向，并最终取得不错的结果。否则，即使项目业绩很好，对于高阶项目经理也不能取得加分(credit)，因为只是完成了对项目经理的基本要求。 成长力的大小取决于F内驱力与F外驱力，项目经理一方面通过内驱力强大自己，一方面壮大团队和项目提升外驱力。F内驱力的大小衡量自我驱动以及实力积累的程度，综合实力越强，则力越大。F外驱力的大小则通过项目的业绩、获得的支持度等来综合反映。“君子善假于物”，项目经理汇集团队的各方力量，争取最大的合力成就项目，进而助推自己的职业发展。 内驱力与外驱力在个人的不同发展时期，强弱会有变化，只要我们不偏废就好。过程中，我也遇到困惑和问题，比如在初期，我仅关注项目发展，有些轻视个人成长与通道内的发展；后面又进入急于个人发展的状态，这种不均衡状态也是逐渐调整过来的。 |
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