模块【6】
生产物流现场管理技术
与班组管理实务
1、了解现场管理与定置管理
2、理解目视管理与5S管理
3、理解班组管理实务
4、理解如何当好班组长
5、了解常用管理工具
说明：劳动创造价值，生产是利润的源泉，现场管理永远是企业的主体。
学习目标
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
96
(1)现场生产秩序混乱，人、机、物混杂。
解决方法：______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
(2)现场到处存在浪费现象。
解决方法：______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
(3)现场环境“脏、乱、差”。
解决方法：______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
(4)现场人员的素质低，做事不讲规范，做人不讲团结。
解决方法：______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
1员工为了加快进度，违反操作规程，忽视质量，怎么办？_____________________________________
___________________________________________________________________________________________
2公司为了赶进度，要求员工加班，而员工不愿意接受，怎么办？_______________________________
___________________________________________________________________________________________
3对经常旷工、上班迟到、中途溜号，吊儿郎当的员工，怎么办？______________________________
___________________________________________________________________________________________
4员工不服你的管理，当众顶撞甚至辱骂你，怎么办？________________________________________
___________________________________________________________________________________________
【思考1】如果你是一位现场管理，对现场管理落后的现象，应当如何解决？
【思考2】如果你是一名基层管理者，遇到下列问题应当如何对待？
单元【6.1】现场管理与定置管理
97
5上司在你的下属面前指责你，使你丢面子，怎们办？________________________________________
___________________________________________________________________________________________
6你的下属跟你攀老乡套关系，怎们办？____________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
7遇到脾气急躁的下属，怎么办？__________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
8遇到内向孤僻的下属，怎么办？__________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
9如果你的下属越级打小报告，怎么办？____________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
10你的下属要你向上司提意见，怎么办？_________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
11你的下属要辞职，怎么办？___________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
12你的下属因为家人患病、经济困难，情绪不佳，怎么办？___________________________________
___________________________________________________________________________________________
13你的下属因为失恋，造成情绪不佳，怎么办？____________________________________________
___________________________________________________________________________________________
14你的下属开口向你借钱，怎么办？_____________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
15你的顶头上司不喜欢你，怎么办？_____________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
98
现现场场管管理理与与定定置置管管理理
1现场管理的含义
现场，就是直接从事生产、经营、工作、试验的作业场所。
生产现场包括劳动者、劳动手段、劳动对象、生产方法、生产环境、生产信息等生产要素，简称“人、
机、料、法、环、信”，在产品制造的运动过程中，构成生产现场的人流、物流、信息流。
现场管理就是从原材料投入前的准备到产品产出的全过程，运用科学的管理制度、标准、方法和手段，
对人员、设备、材料、工艺规程、场地、信息等生产要素进行合理的、科学的、正确的组合，使人与物、
技术与管理有机结合，顺畅运行，达到优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产的目的。
2定置管理基本内容
定置管理就是对生产流程中的人、机、物、场所、路线进行综合分析、科学设计、合理定置，达到人
机（物）协调、信息畅通、防止事故、高效运转的目的。
“科学定置”是指按照生产目的，考虑生产的安全、质量、效率等制约条件和对物品的时间、质量、
数量德要求，对物品（原材料、在制品、产成品、工艺装备、设备附件、工检器具、包装物、运输器械）
划分适当的安置、放置场所和运送路线，有效实现生产活动中的“人机协调、人与物结合”。
2.1定置对象
图6.1.1定置对象分类
单单元元6.1
对
象
物
物
流
原材料、毛坯、部件到制成产品出厂，按工艺流程，依次在各
工序之间加工、搬运、检验、停放、储存的过程。
工具、量检具、工艺装备、工位器具、运输机械、围绕加工对
象物物流的需要，而进行周期性的往返流动过程。
管
理
物
物
流
作业计划、工票、调度令等指令性信息流动。指令性信息是企
业管理者根据各类标准而制定的，向制造单位，操作者下达的
时间、数量、质量、成本等方面的指令。
各类图样、技术文件、各类技术标准、管理标准，各类定额指
标等信息媒介的物的流动。图样、技术标准是加工对象物的查
询依据,加工对象物必须符合图样和技术标准规定。
各类位置台帐、定置图、各类工作地、区域、岗位、工作的性
质状态的符号标志等信息媒介物的流动。它随着对象所在场
所、位置的变化而变化，随着工作场所的变动而变动，是为了
实现人寻物而规定的方向、路线、地点的符号标志。
各类物品现场表示的卡片、调拔单、入库单、领料单、合格证
等信息媒价物的流动。
加工对象
物流
加工手段
物流
指令性
信息流
标准性
信息流
引导性
信息流
确认性
信息流
定置
对象
单元【6.1】现场管理与定置管理
99
2.2定置状态与分类管理
?A型状态——指人与物处于最佳结合并能充分发挥效能的状态，我们把处于这种结合状态的物品
称这为A型物。
?B型状态——指人与物处于需要寻找或者尚需某种活动才能达到结合、发挥效能的状态，我们把
处于这种结合的状态的物品称之为B型物。
?C型状态——指生产现场的物品与该场所生产活动无关，不能发挥效能并且阻碍生产顺畅运行的
状态。我们称之为C型物。
科学定置——整理、整顿，包括三个内容：一是根据生产活动目的需要，运用调整物的办法，通过整
理，改善B型物的状态，使其达到A型物的状态；二是通过整顿，彻底清理C型物的状态，把有价值的
物品转移到需要的场所，把无价值的物品从现场清除掉；三是使A型物保持下去。因而我们把定置活动叫
做“整理、整顿”。
2.3定置的两种基本形式
一是固定位置，指物流系统中进行周期性往返运动，不断重复的进行人与物结合，例如：加工作业的
工作台、模具、工具、附件、运输器械，经常使用往返运动，用后都回归原地。
二是自由位置，是指在物流系统中不回归，不重复使用的对象物，例如：在制品停放区、产品检验区、
半成品库等。
3主要定置对象的设计与管理
3.1厂区定置
工厂场地定置设计工厂场地定置设计一般分三个区域，即厂前区、生产区、生活区。
厂前区：一般是指工厂大门口的入口处到生产区域的中间地带。这个区域的定置内容主要是搞好绿化
及鲜花、草坪栽培，一年四季都有应时花卉开放，使职工上下班，有进出花园之感，有助于消除疲劳。厂
前区到生产区和生活区，道路要保持清洁，有路灯设施，道路两侧栽树、种花、种草，不得在厂前区随便
堆放原材料、垃圾、铁屑搞得杂乱不堪。
生产区：一般靠近厂前区，各车间、辅助车间、生产服务部门应按照工艺流程的顺序使材料、半成品
的流向无交叉，无对流，各辅助车间、生产服务部门应设在其主要车间的附近，以保证缩短运输距离，车
间应考虑采光、取暖、通风、照明、防火、防盗等要求。
生活区：一般应设在厂前区和生产区域之外，严格防止职工住宅设施在生产区内，生活区的房屋建筑，
集体福利设施应排列整齐，道路要整齐清洁，设立固定垃圾点，厕所有上下水干线，有专人管理，以保持
生活区整齐清洁。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
100
3.2车间定置设计
车间是企业物流过程的主体部分。搞好车间定置设计，对于优化物流过程，缩短生产周期，提高工作
效率和产品质量，保证安全生产和文明生产都有重要意义。因此，车间定置设计要根据生产过程类型和工
艺流程的特点，改善和优化平面布置，合理布置工作地，对各类材料、模具、在制品、半成品，要划分各
类物品停放区域，同时搞好设备设施、工位、器具的定置与优化物流过程，创造良好的物质条件。
?车间定置的一般内容
按工厂标准设计车间总体平面布置图和班组平面布置图，车间内部各类仓库定置图，各类物品停放区
域定置图，机台（工位）定置图，工具箱定置图，质量控制点定置图，办公室定置图。
?车间定置图应标注以下内容
（1）按工艺流程设计的工作地（机台、工位）的平面布置区域。
（2）待加工材料、半成品、在制品、工模具、资料、检验场所、场地物品停放区域。
（3）机台、工位等生产工作岗位物品定置状态。
（4）生产作业场地区域，机台之间的明显运输通道。
（5）消防、安全保护设施定置状态。
（6）环境保护、卫生责任区划分。
（7）各类切屑、残料、垃圾回收，集装定点布置。
（8）各类场地、区域必须有定置物品的数量规定。
3.3班组定置设计
它是在车间定置设计基础上的分解细化设计，具体内容：
（1）所属范围的设备、生产线、工位、工作台、工位器具（个人工具箱、公用工具箱、货架、资料
等）和加工对象物的定置状态。
（2）各类物品停放区，如加工产品的待检区、合格区、在制品停放区，组装作业区、卫生责任区的
物品定置状态。
（3）可移动物品，如平推车、工位器具、挂具、可移动容器的静止停放位置。
（4）各类作业场地，停放区域有必须定置物的数量标准，非该区域的物品不得存放，以便及时检查、
考核，明确责任。
3.4物的定置
（1）工作岗位、半成品、成品，使用的工位器具，仪表的停放，做到平稳，可靠。
（2）设备的定置、操作的间距，设备与墙体的间距，操作空间应符合国家安全规定。
单元【6.1】现场管理与定置管理
101
（3）小型元件产品组装，允许将罗丝、垫圈、弹垫等放在桌布上，缩短动作的距离，减轻疲劳。
（4）组装过程中，合格品、返修品、废品分别放置在指定的容器内。
（5）左手使用的工具放在左边，右手使用的工具放在右边，减少动作。
（6）重要的仪器仪表应放在易接近和醒目的最佳位置。
（7）加工、装配使用的控制计划、指导文件，放在醒目的位置，保持完好清洁。
（8）在人员素质、管理条件较好的工作岗位，允许在制“物品”处于工作状态（工作原位置），减少
第二天工作准备时间。
（9）在人员素质较差、管理条件不好的工作岗位，下班前应将使用的物品按定置图规定回复原位锁
牢。
（10）节假日，工作岗位物品一律回复原位。
人的一生有1/3的时间在工厂度过，应该把自己工作的场所，改进的与自己的家庭一样干净、美丽、
舒适，让职工自觉认为工厂就象自己的家，工厂美丽、舒适的环境使自己受益，激发职工自觉并不断地改
进自己的场所。
3.5检验区域定置
3.5.1划分五个区域：
（1）半成品待检区、半成品合格区；
（2）成品待检区、成品合格区；
（3）废品区；
（4）返修品区；
（5）待处理区。
3.5.2区域信息符号颜色分类：
（2）合格区信息符号标志牌为绿色；
（3）返修区信息符号标志牌为红色；
（4）待检区信息符号标志牌为蓝色；
（5）废品区信息符号标志牌为白色；
（6）待处理区信息符号标志牌为黄色；
（7）信息符号标志牌颜色含意：绿色通（合格）、红色停（返修）、黄色绕道行（需办理会签手续）、
蓝色没看透（表示未作检查和结论）、白色不能用（不合格或作废）。
3.5.3明确区域的责任者。
（8）待检区：由检查员负责；
（9）合格区：由物流员负责；
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
102
（10）待处理区：由车间工艺技术员负责；
（11）废品区：由检查员负责；
（12）返修区：由车间管理者和操作者负责。
3.6特殊安全区域定置
在定置管理设计时，必须贯彻安全第一的方针，对有毒、有害、易污染环境、易燃、易爆物品，对不
安全场所，都要实行特殊安全定置管理，明确规定物品在指定的地点使用，停放，规定放置状态和停放数
量，并有专人负责，按规定时间检查，确保物品放置的安全。主要要求是：
（1）易燃易爆、有毒物品存放地，要把门窗锁牢。室内定置的消防设施齐全，通道畅通无阻，并有
专人负责，每日实行定时检查，并有记录。
（2）工作现场的电源、明火作业的场所，每日定时检查，并在场地配备灭火器具，实行定置。
（3）消防栓、灭火器具、电动机和接近电源的通道不得定置物品，保证使用方便，道路畅通。
（4）吸烟室必须有烟灰缸，烟灰缸定置处要安全可靠，下班前半小时禁止吸烟，并有专人负责检查。
（5）加热器具和明火作业地点，必须定置在远离易燃、易爆物品的安全地，在作业界线范围内实行
定置。
（6）各场所的灭火器具、消防器材放在方便使用的地方，实行定置。
（7）使用易燃易爆、易污染环境的物品，在作业场所应保持最低的数量，并有停放状态要求，在安
全存放地定置。
（8）有毒、易污染环境的场所，应限定界线，定置在一定范围。
（9）对不安全场所，如建筑施工现场，机械安装现场，吊装作业、易坠落、易塌方、易发生机械伤
人的场所，应有明显的安全标记，确保通道安全。
（10）公司、车间设有特殊定置图，便于值班人员按规定的路线图进行检查。
（11）凡是实行特殊定置的场所，按国家规定的信息标志、标准进行定置。
（12）标志牌下注明负责人，实行巡检，并有检查记录。
3.7库房定置
库房是指原材料、外购产品、在制品、产成品、工位器具、工艺装备等物品贮存场地。特别是对各类
在制品管理，尤为重要，在制品库房在企业物流系统中起着积蓄调节的枢纽作用，因此各类库房定置设计，
对于有效的控制生产，保证均衡的有节奏的完成生产计划，对于保证产品质量，降低消耗，节约资金，实
现文明生产都有重要作用。
3.7.1库房设计的一般内容
单元【6.1】现场管理与定置管理
103
（1）有足够的库房设施，如货架、箱柜、贮存容器、计量器具，并设计合理的放置场所。
（2）确切的进行场所的区分和表示，各库房应设有待验收区，设置场所临时停放区，温度计、湿度
计定置在易看得见的位置，仓库安全通道要保证畅通，有通道线标记，不得在通道线上堆放物品。货架、
箱柜、贮存容器合理排列并编号，有明显的场所标记。
（3）绘制库房定置图，固定在需要的位置。对于库房内必须定置的物品都应有标识。
（4）所有的物品按规定放在指定场所位置，并由物品状态特性卡片表示，在放置物品时，体积大，
笨重物品尽可能放在低位置，大量生产和经常发放的物品要本着缩小移动距离的原则，定置在发料口较近
的地方。
（5）有储存期要求的物品，如化工材料、油漆、稀料、电焊条等，生产应有保管期要求的零部件，
如线路板，实行特殊定置。除执行先进先出的发料原则外，在保管场所要采取以下措施。
?尚差一季到期的物品，有指定区域存放。
?超期物品，有指定区域存放。
?上述物品按规定的标准信息表示出来。
?库存报表按规定的信息提前发出，以便引起管理者的注意。
?库房不得存放其它物品，把不要品清出去，对暂保管品，在库房另行定置保管。
3.8在定置管理中运用工位器具
定置就必须有器具和容器，而器具和容器必须满足生产活动的质量、效率、安全等要求，使生产现场
的物流处于最佳状态，发挥应有的功能，使生产现场秩序化、规范化、高效化。其具体作用如下：
?工位器具是工艺流程管理的重要工具。在生产现场的每个工位上配备适当的工位器具，使生产过
程中的加工对象物、加工手段物和管理物处于恰当的工位定置，具有良好的搬运、停放、储存条件，使物
流搬运、储存、计数三位一体。用空的工位器具作为取货指令或生产指令，可作为看板管理的一种形式，
当工位器具内的零件用完，取件工人凭空的工位器具为信息媒介物去前道工序取货。
?工位器具是实现文明生产的重要基础。在生产现场的每个工位上配备适当的工位器具，有利于开
展“6S”（即整理、整顿、清扫、清洁、守则、安全）活动，按固定位置和自由位置系统存取零件、物料、
资料等，保持现场整洁、秩序井然，道路畅通，使生产过程中的各环节，如加工、检查、搬运、停放、储
存秩序化、高效化，流动更加方便。
?工位器具是保护零件、保证质量的重要手段。将加工和装配的零件放置工位器具内搬运、停放、
储存，减少零件在物流中的磕碰划伤和自身变形，减少损失浪费，降低加工成本，提高产品质量
?工位器具是改善劳动保护的重要条件。在生产现场使用工位器具，防止作业者被磕碰划伤或发生
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
104
工伤事故，促进安全生产；使作业活动得心应手，减少操作者对加工对象物或加工手段物的寻找等待时间，
提高作业效率；有利于美化劳动环境，使作业者心情舒畅，增进工人的身心健康。
总之，定置管理自始至终离不开工位器具，只有根据企业物流系统生产职能的要求，设计制造完美、
实用、高效的工位器具，才能使物流在全过程的各环节、各工序定置、使现场的人、物、场所处于最佳结
合状态，奠定定置管理的物质基础。
4定置管理实施与检查考核
4.1定置管理实施的过程
（1）生产部门牵头，分层试点，培训骨干，逐步展开；
（2）现场诊断，设计定置图：
?通过作业研究，制定合理的工艺路线，使生产设备的定置符合生产工艺的要求，工件、工具布置
在合理的工作区域内，满足工艺对工作环境的要求；
?通过动作研究，使物品定置符合作业动作顺序，物品摆放高度适合操作者特点，不弯腰，不踮脚，
不歪身，提高效率。
（3）划分区域，待检区用蓝色，返修区用红色，合格区用绿色，废品区用白色；
（4）确定标准容器、规范容器；
（5）地面标志工位器具体放置的位置、运输通道路线；
（6）加强检查、督促和考核，并与经济奖惩相结合，保证定制管理的实施。
4.2定置管理要实现的四个最佳状态
?人的最佳状态。以提高人的素质为目标，使作业者具有较高的质量意识，达到人的素质、技术、
情绪、效率等方面的最佳状态。
?工艺管理的最佳状态。根据多品种，小批量混流生产的特点，使工艺路线更加趋于合理，发挥典
型工艺、成组工艺技术等工艺组织方式的优势。
?生产管理最佳状态。以作业计划核生产调度为主要手段，严格按期量投入及产出，达到均衡生产
的最佳状态。
?环境最佳状态。通过定置管理的实施与考核，使现场整洁、秩序井然，道路畅通，具有良好的生
产劳动环境。
4.3定置管理检查考核原则
（1）定置管理的检查与考核，应在自觉的基础上以自我检查为主，上级检查为辅。
（2）考核的内容要具体、实用、方法要切实可行。
单元【6.1】现场管理与定置管理
105
（3）检查考核要注意合理性。
（4）用定置率作为衡量单位物品必须定置的程度，检查问题要应用讲座和启发自觉的方法，指出问
题的原因和纠正的方法，防止对立情绪。
（5）应用物质奖励和精神鼓励相结合的方法，贴挂检查证书的方法。优秀单位：定置率在95%以上，
以红色表示；合格单位：定置率在85%以上，以蓝色表示；不合格单位：定置率在80%以下，无颜色表示，
提出改进意见。
4.4抓住定置管理的实质，防止表面化和形式化
推行定置管理又是一项说起来容易做起来难，坚持下去更难的长远性的基础建设，从推行定置管理的
企业来看，推行定置管理成功的经验有三条：一是企业和各级干部以及广大职工对定置管理在企业管理中
的地位和作用有一个正确的认识；二是对整理、整顿的本质含义有一个深刻的理解；三是加强定置管理的
组织领导，有一个符合本厂生产类型和特点的定置管理体系和推行规则，把自上而下的层层展开与自下而
上的认真贯彻执行结合起来，就一定能够取得成效。
在企业的整理、整顿基础上，确实存在两种不同的理解，两种不同的作法，因而也出现两种不同的效
果，或者说，存在两种不同性质的整理、整顿，一种是从企业生产特点出发，注重扎实有效的整理、整顿。
二是注重表面形式的整理、整顿，主要表现是：
一是追求表面形式好看的整理、整顿，把不用的东西堆在一起，临时掩盖起来，到处刷漆、划线搞所
谓整齐划一的统一模式，临时好看几天，过段时间又恢复了原样。
二是应付上级式的整理、整顿，为了应付上级的检查，动员全厂职工突击搞整顿，检查组走后不几天
万事大吉又都逐渐恢复原样。
三是例行惯例式的整理、整顿，下班后整顿，节假日放假前搞整顿，把整理、整顿当成一般的打扫卫
生，生产一忙起来，整理、整顿就放在脑后了。
四是刮风式的整理、整顿，一但企业发生重大安全、质量事故，提出要抓紧整顿，但对于如何整顿不
作充分讲座研究，也没有什么具体方案、办法，结果整顿的雷声大，雨点小，热闹几天就了事。
很明显，这种注重表面形式的整理、整顿不可能取得真正成效的，主要问题在于一是缺乏明确的目的
性，不是从本企业的实际出发，不是为了有利于人和物的结合去改善生产环境，建立有效的生产秩序，而
是为了表面形式好看；二是随意性很大，整顿中对于具体单位、具体场所、具体物品如何定置，缺乏周密
的研究讨论，未制定系统改善的计划方案，提不出切实可行的措施办法，整齐划一地归堆摆放，实际上是
物品搬家，是放置，而不是定置；三是缺乏自觉性，对整理、整顿的本质含义没有深入理解，对定置管理
的艰巨性认识不足。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
106
目目视视管管理理与与7S管管理理
1目视管理
1.1目视管理概述
1.1.1目视管理的含义
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高生产效率的
一种管理手段，也是利用人的视觉，及时调整行动、方式、方法来进行现场管理。
据统计，人行动的60%是从“视觉”的感知开始的。比如日常生活中，我们在开车时看到红灯就会有意
识地停车，绿灯就会通行。在生产现场我们可以给一些仪器仪表安装一些装置，并在正常范围上做上绿色
标志，一旦指针偏离绿色范围，就知道有异常情况发生，需要我们及时做出检查。目视管理是一种管理手
段，尽量让各种管理状况“一目了然”、“一看便知”，全体员工容易明白，易于遵守，减少差错。目视
管理是一种很简单又很有效的管理方法。
1.1.2目视管理的特点
①以视觉信号显示为基本手段，生产现场的每个人都能看得见。
②以公开化、透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求、意图让每个人看得见，借以推动自主
管理、自主控制。
③生产现场的每个人都可以通过目视方式，将自己的想法、建议、成果展示出来，与管理者、同事
进行相互交流。
所以说，目视管理是一种公开化、视觉显示为特征的管理方式，也称为“看得见的管理”或“一目了
然的管理”，这种管理方式存在于各个管理领域之中。
1.1.3目视管理的作用
①迅速快捷地传递信息。目视管理根据人类的生理特征，充分利用信号灯、标示牌、符号、颜色等
方式发出各种视觉信号，鲜明准确地刺激人们的神经末梢，快速地传递信息。
②形象直观地将潜在问题和异常现象显现出来。生产现场的运行状态有两种情况，一种是正常状态，
另一种就是异常状态。生产现场中每天都会发生各种不同的异常情况，要发现和排除这些异常状态，在管
理过程中可以通过目视管理，将“正常状态”予以标示，一旦离开此状态就意味着异常，发生了问题，这
样可及早发现，早做处理。比如，冲床上的模具坏了，就会生产出不合格品，如不能及时控制，不合格品
就会堆积如山。但是如果采取目视管理，在模具上安装自动检测装置，情况就大不一样，一旦有异常发生，
机器能自动停止生产。当机器自动停止，就需检查问题到底出在哪里，是计划性的停机?还是因质量问题
而停机?然后有针对性地加以解决。
单单元元6.2
单元【6.2】目视管理与7S管理
107
③促进企业文化的形成和建立。目视管理通过对员工合理化建议展示、优秀人物和先进事迹表彰、
公开讨论栏、企业宗旨和方向，远景规划等健康向上的内容，使企业中的每一个员工形成较强的向心力和
凝聚力，促进企业文化的形成和建立。
1.2目视管理的类别
目视管理需要借助一定的工具，按照这些工具的不同，目视管理可划分为：
(1)红牌。用于5S活动中的整理阶段，用来区分日常生产活动中非需要品。
(2)看板。在生产现场，用来表示使用物品、放置场所等基本状况的告示板。它们的具体位置在哪里?
做什么?数量多少?谁负责等等重要事项记入，让人一看就清楚。
(3)信号灯。用于提示生产现场的操作者、管理者生产设备是否在正常开动或作业，发生了什么异常
状况。
(4)操作流程图。描述生产中重点工序、作业顺序的简要说明书，用于指导工人生产作业。
(5)反面教材。它和实物、帕累托图结合使用，让生产现场的每个人了解、明白不良现象和后果。一
般放在显著的位置，让人们一眼就可以看到。
(6)提醒板。健忘是人们的大忌，但有时又难以杜绝，借助提醒板这种自主管理的方法来减少遗忘或
遗漏。
(7)区域线。生产的现场，对原材料、半成品、成品、通道等区域用醒目的线条区分划出，保持生产
现场的良好生产秩序。
(8)警示线。在仓库或生产现场放置物品的现场表示最大或最小的在库量。
(9)生产管理板。用于表示生产现场中流水线设备的生产状况，可记载生产实绩、设备的开动率、异
常原因等。
27S活动——简单、实用的现场管理方法
2.15S的发展
5S活动，是指对生产现场各生产要素所处状态，不断地进行整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、
清洁(Seikeetsu)，以达到提高素养(Shitsuke)的活动。由于这五个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是
“S”，所以把这一系列活动简称为5S活动。
5S活动起源于日本。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只
推行前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，
即“清扫、清洁、提高素养”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首本5S著作问世，从
而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起5S热潮。
日本企业将5S活动作为工厂管理的基础，使企业的经济效益有了明显的提高，为日本日后成为经济
大国奠定了基础。5S活动对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
108
心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发
展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流和一种重要管理方法。
根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要
素，形成了“7S”。
2.2“7S”活动的基本内容
(1)整理(Seiri)。彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西坚决加以处理掉，而把要的
东西摆在指定位置挂牌明示，实行“目视管理”，这是改善生产现场的第一步。
被处理掉的东西包括原辅材料、半成品或成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。对“留
之无用，弃之可惜”、“好不容易才做出来，丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”、“所有东西都是要用
的”的传统观念需经常检讨、挑战和突破.
整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；
有利于减少库存，节约资金。
(2)整顿(Seiton)。把经过整理出来的需要的人、事、物按目视管理的要求，加以定量、定位，就是
人和物放置方法的标准化。整顿的关键是定位、定品、定量。
抓住上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提练出适合本企业的东西的放置方法，进
而使该方法标准化。
任何乱堆乱放或暂时不需用且又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部（小组长、工段长、车间
主任、生产部长、科长）的责任追究。
(3)清扫(Seiso)。彻底地将自己的工作场所、环境、仪器设备、材料、工夹具等上的灰尘、污垢、
碎屑、泥砂等脏东西清抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
清扫的重点是必须按照——决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、实施清扫的步骤实
施，方能真正起到效果。
清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，
不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结
合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并
采取措施加以改进，而不能听之任之。
(4)清洁(Seikeetsu)。指对清理、整顿、清扫之后的工作成果进行最一般的日常维持活动，使现场
保持完善和最佳状态。如地面无落物（零部件）、无油渍、无垃圾纸屑、东西无乱摆放、操作者不留指甲
（特殊工序）、女工的长发卷入工作帽内、只穿工作拖鞋（特殊场合）等。
每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无上述不良现象，立即改正（而不是下班后改正！）。在
每天下班前用3或5分钟时间实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。
单元【6.2】目视管理与7S管理
109
需秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；（2）清洁是一
种用心的行为，千万不要只在表面上下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点是坚持“3不要”的原则：即还要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品
需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。
(5)素养（身心美）(Shitsuke)。要努力提高人员的素养，养成良好的礼貌礼节、工作习惯、组织
纪律和敬业精神，严格遵守规章制度。
素养是“7S”活动的核心，“7S”始于素养，也终于素养。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺
利开展，就是开展了也坚持不了。
(6)节约(Save)。是对时间、空间、能源等方面的合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一
个高效率的、物尽其用的工作场所。
实施时应秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是评价的心态对待企业的资源；切勿随意
丢弃，丢弃前要考虑其剩余之使用价值，节约是对整理工作的补充和指导。
(7)安全(Safety)。就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场
所。实施的要点是：还要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；
勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。
“7S”管理是文明生产、现场管理的日常活动，在具体实施中是连贯过程，各种手段并非孤立进行。
一般只要每天3至5分钟、每周末15分钟、每月半小时、每年底2小时开展一次“7S”，不间断地坚持，
文明生产、产品质量即可提高到更新更高的水平。
2.3推行7S
实施7S活动能为企业带来巨大的效益。一个实施了7S活动的企业必须达到如下目的：
①提高工作和生产效率。良好的工作环境和工作气氛，以及物品摆放有序，这样使员工工作积极性
高，效率也自然会提高。
②改善产品的品质。优良的品质来自于良好的工作环境，不断净化工作环境，能保证设备的性能和
效率，提高产品的品质。
③保障企业安全生产。如果工作场所能井然有序，生产事故的发生率就会减少。
④降低生产成本，提高企业经济效益。实施5S后，能减少各类浪费，从而降低生产成本。
⑤缩短生产周期，确保交货期。由于提高了工作和生产效率，改善了产品的品质，同时也缩短了生
产周期，确保了交货期。
⑥改善员工的面貌，提高企业的形象。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
110
班班组组管管理理实实务务
1班组管理的任务
班组生产管理的任务：在车间，工段具体组织下，以不断降低生产成本，提高企业经济效益为中心，
严格执行以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，协调各岗位，各工序的生产活动，保证安全、稳定连
续进行生产，按各项经济技术指标的要求，全面完成各项生产任务。
2班组管理的具体内容
(1)生产作业计划管理，全面完成生产计划规定的任务；
(2)工艺技术管理，不断提高生产效率，保证产品质量；
(3)定额管理，降低物料和能源消耗，消除生产现场的浪费现象；
(4)工艺纪律的管理，及时发现和处理异常情况，防止安全事故；
(5)推行“5S”或“7S”活动，治理现场环境，实现文明生产；
(6)班组建设和民主管理，构建人际和谐、心理融洽、心情愉快的工作氛围；
(7)做好生产统计、操作记录和交接班记录，做好交接班工作。
3现代班组管理的主要方法
对传统的管理观点而言。班组是企业的基本生产单位，其目标就是如何完成生产单位。而从现代管理
观念来看，班组还是员工得到充分尊重与激励，实现和提升自身的人生价值的组织环境。因此，现代班组
管理应当以“员工是企业最重要的最具有创造力的资源”的思想为指导，运用现代管理理论、技术与方法，
有效地调动员工的工作积极性，提高效率、质量和效益，同时，使员工的归属感、责任感与成就感得到最
大的满足，人生价值得到最大的实行和提升。
3.1规范制约，以法律人，按章管理
现代管理提倡“依法管理，按章管理”。“章法”及包括国家的法律、法规，也包括企业的各项管理规
章制度、操作规程、工艺标准、生产纪律等等。
尤其是操作规程是提高生产效率，保证产品质量，防止安全事故，提高经济效益的重要前提与基础，
更是班组对员工培训、督导的主要内容和依据。
班组管理要遵循国家法律和社会道德标准，杜绝辱骂、虐待员工的现象发生；对违反厂规厂纪的员工
的处理，也必须在国家法律允许的范围内。
3.2知识启迪，培训提高，团队建设
现代管理提倡建设“学习型”组织，团队建设成为班组管理的一个重要目标。在优秀的班组氛围中，
员工能够得到最大的尊重与激励，充满归属感和成就感的满足。因此，班组管理不能将员工简单地当作生
产的“机器”，而应当随时随地对员工进行技术、业务的指导和培训，提高生产效率；同时，帮助员工进
行科学的职业生涯规划，不断地提升自身的职业适应能力，这是现代人力资源管理一个重要的课题。
单单元元6.3
单元【6.3】班组管理实务
111
尤其是传统的劳动密集型企业，员工文化、技术、专业素质基础偏差，员工队伍流动性大。企业应当
通过集中培训，更应当通过班组日常性的指导，使员工的职业技能与职业能力得到不断的教育、培训和提
高，从而增强职业自信心，培养员工对企业的归属感、责任感与奉献精神，从而建设一支有凝聚力、有高
业务素质的稳定的员工队伍，这是企业培植核心竞争力的重要内容。
3.3评价激励、评比竞赛、协调关系
现代管理提倡“集体激励”，即以班组为单位进行奖励。但是，在实施过程中很容易陷入“好人主义”、
“平均主义”的泥坑，反而挫伤班组的团结气氛，增加人际矛盾，挫伤士气，降低效率。因此，如何组织
开展科学合理的评价和评比、竞赛和激励，是班组管理需要解决的一个难题。
现代工业生产的专业化程度、协作程度更高，一个产品的最终质量往往受到众多环节和因素的影响，
简单的“计件工资制”无法准确地反映作业质量。因此，班组管理更应当寻找使效率与质量相平衡的评价
途径和简易可行、切实有效、并受到员工普遍认同的评价方法，提倡公开公正公平竞争，真正发挥竞争、
激励机制的作用，使员工自觉地提高效率和质量。
班组中的人际关系成因同样是十分复杂，既有经济因素，又有地域文化差异、心理个性、价值观体系，
还有组织因素（如管理、监督、批评、品检、考核、晋升等方法），管理和协调人际冲突也成为编组管理
的重要内容。按照现代冲突理论，人际冲突并非全部是破坏性的，也有建设性冲突，因此，应当运用现代
冲突理论，解决和协调人际冲突，使班组充满和谐、活力与生机。
3.4热心服务，与人为善，以人为本
现代管理的核心是“以人为本”的管理。以上各点实际上已经体现了人本管理的主要内容和方法。这
里主要强调的是在生活、生产中对人的关心和重视，建立融洽的人际关系、管理者与被管理者的关系、监
督者与被监督者的关系。管理即是服务，通过有效的管理，提高效率和质量，降低成本，从而提高企业的
利润和员工的薪酬，这是管理的基本目标，是处理企业的经营者、管理者、员工之间关系的基石。因此，
管理者、监督者要热心为员工服务，对生产中存在的工艺方法、操作规程、产品质量的问题，应当予以耐
心的解释、说明和指导，是员工尽快适应新产品、新工艺，提高效率与效益，降低消耗，保证生产安全。
管理者还应当关系员工的生活和健康，以至于适当地关心影响员工情绪的家庭状况、婚恋状况，予以
必要的疏导，对员工遇到的生活、经济困难，在力所能力的范围内组织员工互帮互助，使员工感到集体的
关心与温暖，同时，在周末、节庆适当地组织员工开展集体文娱和联谊活动，从而产生企业、班组的向心
力和凝聚力。
实现现代班组管理，关键在于企业要有科学的管理思想，通过培训、锻炼，培养一支具有现代管理意
识和战斗力的班组长队伍，这是企业人力资源管理部门的重要工作内容。
4文明生产与安全生产
4.1现场文明生产的含义：文明生产是按照现代工业生产的客观要求，使生产现场保持良好的生产
环境、生产秩序和保证生产安全，以生产现场定置管理行为、“7S”活动为主要内容，所开展一系列科学管
理的活动。
4.2文明生产的意义：文明生产是现代工业生产本身的客观要求，是培养员工现代生产意识和习惯、
提高员工素质的的需要。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
112
4.3现场文明生产的内容
(1)严格劳动纪律．遵守操作规程和安全规程；
(2)保持厂区和车间内的清洁和卫生；
(3)厂区绿化，消除三废（废水、废气、废渣）的污染；
(4)工作地布置合理，物料堆放整齐，便于生产操作。
(5)配备必要的工位器具；
(6)坚持安全生产，消除各种事故隐患。
5生产调度工作
5.1生产调度含义：生产调度是以生产进度计划为依据，以生产统计信息为手段，及时了解、掌握和
调整生产进度，为保证各生产环节的良好衔接和生产作业计划的完成所开展一系列管理活动。
5.2生产调度工作内容
(1)产前准备：以生产进度计划为依据，检查、督促和协助相关部门及时做好各项生产作业准备工作，
保证各生产环节能按进度计划准时投产。
(2)产能调配：根据生产进度计划，各环节、工序的生产能力与生产任务平衡，确定产能需要，合理
调配设备与劳动力，督促、检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。
(3)进度检查、控制：检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生
产进度计划执行过程中的欠产或超产现象，并采取措施加以解决，使得各环节生产进度保持平衡。
(4)生产统计：对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其它生产信息（如由于各种原
因造成的工时损失记录；机器损坏造成的损失记录；生产能力的变动记录等）进行分析研究，为生产调度
提供快速、准确的信息依据。
5.3生产调度的机构与人员
(1)生产调度系统：企业在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员，负责及时收集、
反馈、处理生产中产生的进度偏差。一般按照厂级、车间和工段设置三级调度，按照上下贯通、左右协调、
集中统一、灵活有效的原则建立生产调度工作系统。即厂部以主管生产的厂长为首，设总调度室（或生产
科内设调度组）执行调度业务；车间在车间主任领导下设调度组（或调度员）；工段（班组）设调度员，
也可由工段长（班组长）兼任；在机修、工具、供应、运输、劳动等辅助生产、生产服务部门部门也要配
备相应的调度机构或人员。
(2)产品调度员（或跟单员）：在订货型生产企业，一般按照订单任务，指派特定人员对所管辖的产
品（订单）的产前准备、投料、生产，一直到产品完工、交货实行全程跟踪。这种调度形式的优点是：调
度人员了解所分管产品的生产全过程，责任明确，能够保证订单的交货期。其缺点是：容易发生对车间、
工段的多头指挥，不同订单生产之间可能产生冲突，影响调度工作的集中统一。
(3)车间（工段）调度员：车间（工段）调度员根据生产进度计划下达的任务，在保证交货期的前提
下，下达生产指令，进行生产调度。这种调度形式的优点是：能够统筹安排、充分利用各环节的生产能力，
能够处理灵活安排“插单”业务的生产，减少各种产品（订单）生产相互冲突，避免对车间、工段多元指
挥的现象。其缺点是：各生产环节之间衔接可能会产生脱节、误期现象，一般采用“看板管理”方式，并
与产品调度员相结合，保证交货期。
单元【6.3】班组管理实务
113
5.4调度工作制度
生产进度统计、生产调度属于日常例行工作，应当通过制定和实施相关的规章制度，保证生产进度信
息统计、反馈迅速、准确，生产调度灵敏、有效。调度工作制度一般有：值班制度、调度会议制度、现场
调度制度、调度报告制度等。
(1)调度值班制度：厂部、车间都应建立调度员值班制度，及时检查、了解、处理、调度生产中出现
的问题。调度员在值班期内，要及时检查车间、工段作业完成进度，填写调度日志，记录当班发生的问题
和处理情况，实行调度报告制度（向上一级调度部门和有关领导报告）；企业一级生产调度机构要把每日
生产情况、库存情况、产品配套进度情况、商品出产进度情况等，报企业领导和有关部门、车间；可以通
过构建和运行企业内部网络，及时收集、处理、发布和反馈生产调度信息。
(2)调度会议制度：可以有企业一级的调度会议，或是车间一级的调度会议，一般是在生产进度与计
划出现较大的偏差，需要采取较大的调整措施，牵涉面较广，需要多部门协同行动时，才召开调度会议。
召集调度会议应当具有权威性，会前厘清关键问题，明确措施和方案，事先通知会议内容；会议上要突出
重点议题，强调协作风格，既要听取相关车间、部门的意见，又要有统一意志——以保证按期交货为目标，
协调各车间、部门行动。调度会议的决议应当得到切实贯彻，调度值班员要检查督促调度决议执行的情况。
(3)班前班后小组会制度：班组通过班前会布置任务，调度生产进度；通过班后会检查生产进度计划
完成情况，总结工作。班组长要根据车间下达的生产任务，充分考虑不同设备、岗位、人员的生产效率或
操作熟练程度，合理调配设备或人员，合理安排各个岗位工作量，保证生产持续进行；班组长要随时掌握
生产作业计划执行的情况，及时发现和解决生产中出现的各种问题；班组长还应当做好生产统计；当生产
进度偏差超出班组的解决能力范围时，应当向车间主任报告。
5.5生产调度的原则
(1)生产调度工作必须以生产进度计划为依据，生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要围
绕完成计划任务来开展调度业务；同时，调度人员还应不断地总结经验，协助计划人员提高生产进度计划
的编制质量，降低计划偏差。
(2)生产调度工作必须高度集中和统一。各级调度部门应根据同级领导人员的指示，按照作业计划和
临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度部门的作用，维护调
度部门的权威。
(3)生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。
贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象产生。在组织生产的过程中，
防止只抓出产不抓投入，抓后不抓前的做法。只有做到“以前保后”，才能取得调度工作的主动权。
(4)生产调度措施要切实可行。各车间、班组要依据生产进度计划或生产指令单、“看板指令”，自
我进行生产进度调控，各车间、班组之间互动协调，自觉地防止和消除生产脱节或脱期现象，生产调度才
能有效可行。只有当车间、班组对生产进度调节不力时，或超出其能力范围，或需要其他部门协同而又无
法协调时，才由上一级调度部门下达生产调度指令。上一级在下达调度指令时，应当准确地了解和掌握各
环节的生产情况，征求生产单位的意见，提出切实可行的措施，防止瞎指挥，造成生产单位无所适从甚至
混乱，使调度工作达到“早、准、狠、关键”的要求。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
114
6工艺纪律的执行与管理
6.1工艺纪律的含义：工艺纪律就是要求严格执行工艺规程和岗位操作技术标准。工艺规程和岗位操
作技术标准是经过批准的具有法律效力的生产技术文件，是指导企业生产活动的重要依据
6.2工艺纪律的技术条件：执行工艺规程和岗位操作技术标准的技术条件是，操作者对设备要做到“四
懂”——懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；“四会”——会使用，会维护保养，会排除故障，会检查。
6.3巡回检查制度：工艺纪律的执行依靠操作者的自觉性和管理者巡回检查相结合。每个岗位的操作
者，都必须以高度的责任感，按照工艺规程和技术操作标准生产，保证效率和质量，防止安全事故。车间
主任、班组长要采用“目视”或巡回检查方式，对重点岗位、部位或新近员工加强检查、监督和指导，及
时发现违反工艺纪律或异常情况，及时指导、矫正和处置。操作者和巡回检查者，要按时按路线、按内容
和要求对特殊的点站如易超温点、超压点，易着火点、易泄漏的点，易堵塞的点、易发生障碍的部位等，
特别加以注意，及时发现异常，及时采取处置措施，预防工艺质量失控或安全事故。
7班组的交接班工作
7.1交接班程序
(1)接班者提前15分钟上岗，召开班前会；(2)接班者现场检查（设备?物料?环境、记录等）；(3)对
口交接；(4)接班人员向班长汇报情况；(5)接班人签字；(6)交班者开班后会?
7.2班前会程序
(1)接班班长检查出勤；(2)检查劳保穿戴；（3）交班班长介绍当班生产情况；（3）接班班长征求意见
（接班各岗位汇报检查情况）；（3）车间值班干部讲话；（4）接班班长传达上级对当天生产的有关指示，
布置本班工作。
7.3交接班应注意检查事项
(1)生产情况；(2)设备运转情况；(3)产品质量情况；(4)工艺指标及消耗定额执行情况；(5)仪表、
仪器运转情况；(6)事故处理情况；(7)岗位记录；(8)各种器材工具;(9)岗位卫生。
7.4接班时的“五不接”：
(1)记录不清不接；(2)设备润滑不好不接；(3)工具不全不接；(4)记录不全不接；(5)卫生不好不接。
7.5交班时的“十交”与“五不交”
(1)“十交”：
?交本班生产情况和任务完成情况
?交仪表、设备运行和使用情况
?交不安全因素，采取的预防措施和事故的处理情况
?交设备润滑三级过滤和工具数量及缺损情况
?交工艺指标执行情况和为下一班的准备工作
?交原始记录表是否正确完整
?交原材料使用情况和产品质量情况及存在的问题
?交上级批示，要求和注意事项
?交跑、冒、漏情况
?交岗位设备整洁和区域卫生情况
单元【6.3】班组管理实务
115
(2)“五不交”
?生产不正常，事故未处理完不交
?设备或工艺有问题搞不清楚不交
?岗位卫生未搞好不交
?记录不清，不齐，不准不交
?车间指定本班的任务未完不交
7.6班后会内容
(1)检查当班产品的验收、入库情况；工艺器具、技术文件的交接或保管情况；
(2)属于信息化管理的，检查计算机数据的保存与备份情况、口令保管情况；
(3)检查工位整理情况和安全部位（电源、火源、易燃易爆物、门窗）的处置情况；
(4)检查生产统计、操作纪律、交接班日记填写的正确性；
(5)各岗位汇报当班情况,交流经验；
(6)班长评点当班生产情况，鼓励下属提高技术业务水平和生产积极性；
(7)车间值班干部讲评
7.7操作记录和交接班日记
7.7.1认真填写操作记录
操作记录一般应符合下面几个原则
(1)要符合班组安全生产和管理的实际需要
(2)要简便易行，便于操作记录和利用
(3)要适应企业简便工作要求，做到与车间、厂部所需资料一致
(4)填写记录做到及时、准确、完整、清洁
及时：按规定的时间进行记录，绝不允许事前记录或事后回忆估计推算
准确：要求记录准确，读数偏差小，差错率小于1﹪
完整：要求项目齐全，能反映生产过程中的各个环节
清洁：记录用仿宋体填写，干净整洁，涂改率小于1﹪
7.7.2交接班日记的内容
由班组长或岗位负责人填写交接班曰记，其内容为①接班情况；②本班工作，其中包括本班出勤及
好人好事，生产任务完成情况，质量情况，安全生产情况，工具设备情况；③注意事项、遗留问题及处
理意见，车间或上级的指示。
交接班日记一般保存三年，仪表记录纸保存一年。
7.8异常情况的处理程序
(1)发现问题；(2)向车间或厂调度汇报情况；(3)组织本班人员进行处理；(3)处理完毕填写交接班
日记；(3)向车间和厂调度汇报处理情况。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
116
如如何何当当好好班班组组长长
1班组长的地位、使命与职责
1.1管理的层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。
图6.4.1企业纵向的管理层次
(1)决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。
(2)管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地生产市场上所需
要的各种产品。
(3)执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。
单单元元6.4
关键链接
——班组是企业的“细胞”，使企业最基本的生产单位
——班组长是企业中最基层的负责人，处于“兵头将尾”
——具有战斗力的班组长才能带出具有战斗力的班组
——企业只有充满“健康的”、有战斗力的“细胞”（班组），才有旺盛的生机，才
真正拥有竞争力。
本单元内容
?班组长的地位、使命与职责
?班组长的角色、权力与心理调节
?班组长的管理艺术
单元【6.4】如何当好班组长
117
1.2班组的地位
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在
班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺
盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所
有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
1.3班组长的地位
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责
人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管
理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地
利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安
全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力
的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接
的生产者。
1.4班组长对三个阶层人员的不同立场
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：
①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；
②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；
③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
1.5班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常
包括四个方面。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
118
(1)提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
(2)提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多
更好的高质量的产品。
(3)降低成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
(4)防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，
包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成
的。
1.6班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实
施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
(1)劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建
设等都属于劳务管理。
(2)生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。
单元【6.4】如何当好班组长
119
(3)辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少
班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
2班组长的角色、权力与心理调节
2.1班组长的角色认知
为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意
思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，
绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。
(1)对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工
的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他
虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的
把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群
众。
(2)了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级
的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有
可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全
面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能
更好地协调好关系，开展好工作。
(3)了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
120
?办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经
济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分
明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
?关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
?目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非
常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
?准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发
布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中
的事故。
?及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就
是对下属的关注和培训。
?分享荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越
多，你的工作就能做得越好。
2.2班组长的权力
2.2.1权力类型
对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权
力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。
图64.2权力的类型
?奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神
方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作
用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是
奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
?惩罚权员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重
的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照
既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，
有人将其形容为“打着朝前走”。
单元【6.4】如何当好班组长
121
?法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，
上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，
就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。
?非权力因素同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服
心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的
权力。
非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非
权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤
为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。
2.2.2如何提高影响力
管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管
理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人
影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键
时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就
是这个道理。
?力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对
付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不
服并反抗。
?才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服
从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
?德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和
牺牲的精神。
一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核
心。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
122
2.2.3如何对待非正式小群体
(1)非正式小群体出现的原因
非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经
常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消
极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。
(2)非正式小群体的特点
具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。
(3)如何对待非正式小群体
可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。
假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响
正常的工作或污染健康的空气。
2.2.4如何处置管理下属的冲突
冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而
不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。
2.3班组长的心理调节
2.3.1不用风格的人在压力下的不同反应
不同风格的人在压力之下呈现不同的反应。在超常压力下，人容易产生挫折感，不同风格的人在超常
压力下所呈现的反应也不同。因此，在待人接物和管理员工时可以给员工施加一定的压力，但是不要给员
工施加超常的压力。
图6.4.3不同风格的人在压力下的不同反应
?Ｂ型Ｂ型在一般的压力之下首先呈现的反应是很固执。通常Ｂ型人在与别人争论时，呈现的
第一个反应是比较固执地坚持己见，Ｂ型人做出这样的反应是正常的，是在压力之下的反应，假如对方仍
单元【6.4】如何当好班组长
123
然不服气，还要继续与其争论，发展到拒绝与对方争论，即表现为回避，这时Ｂ型人承受着超常压力。所
以当你知道周围的同伴或你的部下、亲人属于Ｂ型性格时，最好不要把他逼到回避的程度，一旦他回避了，
再与你缓和关系就很难了。
?Ｔ型Ｔ型的人在压力之下首先呈现的第一反应是回避，因为Ｔ型的人常常不屑与对方争论，
但是一旦Ｔ型人承受着超常压力，就表现为专制，例如告诉对方这是书上权威说的观点，不必争论。不要
将Ｔ型人逼到专制的道路上。
?Ｅ型Ｅ型人在压力之下的第一反应是出击。Ｅ型人经常挑衅，攻击别人，这是Ｅ型人在正常
压力下的特点。如果Ｅ型的人承受着超常压力，最后同意了对方的观点，以后就很难缓和与他的关系了。
?Ｓ型Ｓ型的人在压力之下呈现的第一反应是同意。通常Ｓ型的人不太愿意与别人争论，即使
Ｓ型人的观点和对方不同，也不会表示同意对方的观点，但是如果Ｓ型人承受着超常的压力，他必然就会
出击。
此外，每个方框的上或下都有一个椭圆形，椭圆里的内容表示的是相应类型的弱点，以提醒每个人加
以注意。
2.3.2情商的重要性
现代社会，工作节奏加快，竞争激烈，人际关系紧张，工作压力和精神压力越来越大，尤其是管理者
所承受的压力更比一般员工承受的压力大得多，我们常常是生活在矛盾的漩涡中，心理疾病正越来越多地
威胁着人们的身体健康，被称为人类的第二杀手，心理疾病是21世纪主要的疾病。因此提高情商非常重
要。
情商理论认为人们取得的成功中，智商占的比例是20%，80%靠情商。情商是自我调整心态的能力，
毅力、抗挫折能力等所有的非智力因素都属于情商。由于现在每个人所承受的压力越来越大，所以要经常
不断地进行自我心理调整。
2.3.3压力与绩效的关系
人们常说压力就是动力，实际上这句话只说对了一半，因为每个人承受压力的能力都有一定的局限性。
随着压力的增加，个人的绩效随之提高，但是不是无止境的提高，超过了个人承受的极限之后，如果压力
继续增加，那么绩效就势必会呈下降趋势了。
图6.4.4压力与绩效的关系
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
124
2.3.4压力过大对身体健康的危害
压力过大，直接威胁着人的身体健康。人的神经系统和免疫系统紧密相连，神经系统一旦受到严重的
冲击，首先会造成免疫系统的破坏，以致会导致疾病产生。例如当一个人心情很不愉快时，抵抗力也往往
降低了，感冒、风寒等随之而来。此外不同的不良情绪也分别会造成不同的心理疾病。
(1)焦虑。对现实中的威胁和潜在的威胁感到不安的一种心态。长期焦虑不安的人最容易患溃疡病。
(2)抑郁。即心情压抑。抑郁致使人们失去生活兴趣，甚至能导致自杀。
(3)愤怒。爱生气的人很容易得心血管疾病，因为经常生气，增加心脏负荷，所以得心血管疾病的
概率也相应的要比别人要高。
此外偏执、自负和自卑，这些都影响着人们的身体健康，而且也影响着工作。例如过分自负的人在人
际关系上肯定不会很好，偏执的人容易做出一些极端、盲动的决策。
2.3.5通过自我心理调整来提高自己的情商
可以通过自我心理调整来提高自己的情商。自我心理调整就是为自己做个心理医生，常见的调节方法
可分为四个步骤：
第一步，承认自己心理上有某种疾患。
第二步，查出病因，即查出是什么原因导致了不良情绪产生。找出病因往往是调整好心态的一半。
第三步，学会宣泄，这是非常重要的一个途径。宣泄有很多途径，例如你可以找亲朋好友来倾诉一下，
尽管他不能帮你解决任何问题，但是说完了以后心里自然就会很舒服了，内向的人不愿意找人倾诉，可以
向环境表达，到海边走一走，看一看大海那浩瀚无边的宏伟景象，自己立刻就会感受到个人所遭受的那点
挫折与大海那浩翰无边的宏伟境界和气势相比又算得了什么呢。
第四步，升华表达，即以艺术形式表达。俗话说愤怒出诗人，指的就是这个道理。也可将情绪的能量
指向某种理想信念，如“你说我不行，我一定要做出成绩来让你看看”。
图6.4.5自我心里调节法
单元【6.4】如何当好班组长
125
【自检】
现代社会，压力越来越大，自我心理调节非常重要。你是否感到了压力沉重？现在就按照以下步骤试着调节一下自己吧！
自我心理调节的步骤你的行动
第一步承认自己心理上有某种疾患
第二步查出病因
第三步学会宣泄
第四步升华表达
2.4班组长的挫折管理
2.4.1什么是挫折
挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度
时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，
它与每个人承受挫折的能力密切相关。
2.4.2受挫折的原因
客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原因，如社会
风气、制度等。
个人内因如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和
顺心。
2.4.3挫折容忍力
不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受工作中的挫折，
却不能容忍自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，
遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低将受
下列三个方面的影响：
生理条件身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力也相应的比较强。
过去的经验与学习挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的一些磨难和挫折可能对今后的工作
或事业来说是一个更好的激励，使人变得更加成熟。
对挫折的认知和判断由于个人的经验不同，对事物的认知也有比较大的区别，感受和反映也就不同。
有的人对挫折的反映非常敏感，而有的人则能比较淡然地看待这些挫折。
作为一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的
挫折。
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
126
2.4.4受挫折的反应
攻击。有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直接攻击对方；也有人攻击自己，这实际上是一种
自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻击性行为常常会影响工作质量和服务质量。例如像服务性行业，
民航、铁路、公交等行业的职工中的个别人，有时会对旅客有一些不礼貌的行为，其原因在于受到了不公
正的待遇，于是把旅客当作了出气筒。如果上述行业的老板尊重每一名员工，员工也相应的就会尊重每一
位旅客。如果不能进行良好的挫折管理，让员工的心理得到有效的调整，那么员工带着情绪，可能就会给
客人提供劣质的服务。总之，这些现象都不是很正常，不仅影响自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作
为一名班组长尤其应该注意这一点。
不安。不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、
胸部紧缩、脸色苍白。
冷漠。有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。这一情况可能证明其受到了相
当严重的挫折。
固执。固执又称为钻牛角尖或称为偏执，可能会导致一些完全错误的，甚至盲动的行为出现。
此外，还会出现倒退、妥协或坚持的反映。所谓倒退即可能会退回到孩童时期的反应。
2.4.5挫折的防卫方式
文饰。即找出一些理由为自己辩护。
逃避。即假装生病，逃避挫折。
压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。
投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。
替代和升华。即转移注意力，努力争取其它方面的成就。
容忍和反向。严重时发展为伪装，即表面上与对方同心同德，实际上却是离心离德。
【案例】踢猫效应
公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效
的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不
知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一
肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主
管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。
秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，
一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小
孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。
单元【6.4】如何当好班组长
127
3班组长的管理艺术
3.1执行规章制度的艺术
?严格执行各项规章制度
如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的
直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。
有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种
摆设，造成企业中有法不依，有章不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡
是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使
用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。
?执行规章制度时应遵循的原则
(1)先严后宽
千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，
在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。
遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章
制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。
【案例】
西方有个马戏团有一个绝活———跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳
蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，
把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段
时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在
行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。
(2)对事不对人
企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护
他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度
的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。
1.1用人艺术
作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，
如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组
成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
128
?量才使用，扬长避短
现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越
短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，
其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。
日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找
到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，
它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这则小故事，你从中得到了什么启发？
?容短
在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地
计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到
年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了
解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。
?容长
有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人
有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。
通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一
名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个
人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为
全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。
1.2沟通技巧
?影响沟通的障碍
语言障碍我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的曲解。
知识经验差距产生的障碍经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句
多的结局。
组织结构不合理组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。
单元【6.4】如何当好班组长
129
沟通方式选择不当不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不
欢而散，无果而终。
?加强与员工沟通的“四解两容”
为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解
一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。
作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都
要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。
?Ｐ—Ａ—Ｃ理论
Ｐ—Ａ—Ｃ理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同环境不同时期表现的程度不同。
Ｐ状态——家长状态。P状态的与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也
是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁；或者是以家长的身份，用“哄”的口吻，
安抚下属
Ａ状态——成人状态。Ａ状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是
保持着一定的距离。
Ｃ状态——儿童状态。Ｃ状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪
脸，一些古怪的动作来；或者以后辈的身份，用“撒娇”的口吻，寻求上司的安抚。
?交流状态
(1)互补式与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。例如：
Ａ状态：“小王，那份文件放哪儿了？”
Ａ状态：“老师，那文件放在保险柜里了。”
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Ｃ状态：“头儿还加班呀，快饿死了。”
P状态：“就知道你馋猫转世，看上我的爆米花了吧！拿去吧。”
一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离。
如果你跟他一本正经地说：“小王，这可是硬任务，咱们一定要认真地完成”，那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑
了。
(2)交叉式一般不提倡交叉式的交流状态，交叉式交流常常是失败的。例如：
Ｐ状态：“你有什么了不起！”
Ｐ状态：“难道你有什么了不起！”
Ｃ状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们！”
Ｃ状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！”
1.3表扬和批评的技巧
工作中一定要学会表扬和批评。
表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。
批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评。
俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员
工的积极性。
1.4语言技巧
班组长要具备良好的口才和语言技巧，要善于运用幽默语言、格言警言，提高语言的感染力、影响力
和亲和力；还要运用恰当的非语言姿势（如表情、手势），增强语言的力度。同时，要注意语言与姿势表
达的准确性，降低信息传递的差错率。
【管理格言、警言录】
?人人有改善的目标，事事有改善的余地
?时时寻求效率进步，事事讲究方法技术
?态度决定一切，性格决定命运，细节决定成败，
?只有勇于承担责任，才能承担更大责任
单元【6.4】如何当好班组长
131
?找办法才能成功，找借口只有失败
?要为成功找办法，不为失败找借口
?今日工作不努力，明日努力找工作
?只有人的高品味，才有产品的高品质
?每天进一步，踏上成功路
?整洁有序是企业形象，企业形象决定企业竞争力
?有了安全不见得就有了一切，没有安全绝对就没有了一切
?重视品质需要付出代价，忽视品质将付出更高代价
?顾客需求就是企业的上帝，产品质量就是企业的明天
?让一个顾客满意，可以带来6个新顾客；使一个顾客不满意，将失去24个顾客。
?效益须靠低成本，竞争依赖高品质
?客户想到的我们要做到，客户每想到的我们也要做到
?只有我们的过失，没有顾客的挑剔
?市场不同情弱者，没有高品质只能出局
?多点沟通，少点争执；多点理解，少点抱怨
?自我提升，良性竞争，相互欣赏，相互支持
?为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象。
?把自己当自己——多一点自信，把自己当别人——多一点自律
把别人当自己——多一点宽容，把别人当别人——多一点理解
?以厂为家，共同繁荣；以厂为校，共同进步
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
132
常常用用管管理理工工具具
1时间象限管理法
1.1将一天或一周内需要处理的事项按照重要性和紧迫性的程度分类，标到上图相应的象限内；（按
照“2/8原则”，即20%是重要的，80%是次要和一般的，将属于重要的事项限制在20%；用80%的时间，
处理20%的重要事项）；
图6.5.1时间管理象限法
1.2将计划时间内的工作事项填入《时间计划表》的“工作事项栏”；若事项属于重要或紧迫类型，
在相应栏目中划上符号“√”；确定时间管理优先顺序，优先保证重要或紧迫工作的时间需要；
表6.5.1时间计划表
序
号工作事项重要性紧迫性
开始
时间
延续
时间
结束
时间检查
1.3将《时间计划表》放置工作台醒目的位置，防止骚扰或干扰，优先处理重要或紧迫的工作事项；
每天（或每周）随时注视各类事项完成情况，并在“检查”栏记录；防止象限图内“拖延”与“偷懒”的
现象发生。
2发现问题的工具——检核表(CheckSheet)法
检核表是用来分析管理、质量现状，发现问题的简单而有效率的图表方法。问题就是现状与标准、计
划、目标的差距。
表6.5.2检核表(格式)
检核项目及产品标准
检核结果
问题原因及改进措施○△×
不重要
重要
不急迫急迫
第Ⅰ象限
既重要又急迫
第Ⅳ象限
不重要但急
迫
第Ⅲ象限
不重要也不急迫
与
目
标
相
比
较
与完成事项的剩余时间相比
较
拖延
偷懒
第Ⅱ象限
重要但不紧迫
时间管理顺序
①②
③④
单单元元6.5
单元【6.5】常用管理工具
133
【实例6.4.1】成品鞋外观质量检核表
检核项目（优等品）
检核结果问题原因及
改进措施合格品○△×
1、整体外观
(1)绷帮端正、平服
(2)内垫平服
(3)鞋内外清洁
(4)帮底结合处无缺胶、开胶
(5)无明显可见缺陷
2、面革
(1)同双鞋相同部位的色泽、厚度、花纹、绒毛粗细一致允许有差异
(2)无裂面、裂浆、涂饰层脱落、脱色、松面，允许有不
明显轻微缺陷
允许有轻微缺陷，无明
显松面
3、织物里、鞋面
(1)色泽一致色泽基本一致
(2)不允许有乱纱、跳纱和明显污迹
(3)每只次要部位允许有3mm以下疵点一处次要部位允许有10mm以下疵点两处
4、外底
(1)表面光洁
(2)同双鞋外底花纹、色泽基本一致
(3)次要部位允许有轻微缺陷允许有轻微缺陷
5、同双鞋对应部位
(1)前帮长度相差不大于3mm相差不大于5mm
(2)后帮高度低帮鞋相差不大于3mm
高帮鞋相差不大于5mm
低帮鞋相差不大于4mm
高帮鞋相差不大于6mm
(3)鞋底长度相差不大于1.5mm
宽度相差不大于1.0mm
厚度相差不大于0.5mm
长度相差不大于2.5mm
宽度相差不大于2.0mm
厚度相差不大于0.5mm
(4)后帮歪斜相差不大于3mm相差不大于4mm
6、缝线
(1)线道整齐，针码均匀；底面线松紧一致
(2)不允许有跳线、重针、断线、翻线、开线次要部位允许跳线、重针一针，每只鞋不得超过两处
7、外中底
(1)同双鞋色泽、软硬、厚度、底墙斜度基本一致
(2)每只鞋切边允许有直径小于2mm气孔三处
8、装饰件
(1)装配牢固，基本对称
(2)外观无明显缺陷，无锋利边缘和锐利尖端
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
134
备注
(1)检核项目按照工作标准（如产品标准、社会标准、质量检验标准、工作操作规程等）设计，既要
全面、系统反映标准文件所涵盖的要求，又能结合实际，突出需要解决的关键问题。
(2)本例按照按照GB/T3903.1要求，逐双检验；第1～5项为主要项目，第6～8项为次要项目。
(3)运用简单的符号(○——良好，△一般，×较差)记录检核结果,划“”累计，反映工作或质量状
况，进一步查明原因，采取措施，持续改进。
3分析主要因素的工具——“ABC分类法”
“主因素分析法”是运用图表方式，分析存在的主要问题或问题的主要原因，又称为“ABC分类法”
或“帕累托图法”。
3.1“80比20”法则
“80比20”法则认为，20%的原因导致了80%的问题，数量占20%的材料占用了80%的库存成本，
占工人数20%的管理人员决定了80%的管理效率，等等。抓住20%的因素，可以解决80%的问题，这是“集
中精力解决关键问题”的管理基本思路。
一个阶段的80%的问题得以解决后，在遗留问题和新产生的问题中，再寻找20%原因导致的80%的问
题，使得管理问题、质量问题在整体上得到不断的改进。
3.2“ABC”分类法分析步骤
?检验产品，记录不良产品数（频数）；
?按照频数由大到小排列；
?计算频率（%）、频率累计（%）如表2.4所示
?按累计频率，绘制“主次因素排列图”（如图2.1），分析结果：
A类因素：累计频率0%～80%（主要因素）
B类因素：累计频率80～90%（次要因素）
C类因素：累计频率90～100%（一般因素）
3.3ABC分类法实例
在检核表分析问题的基础上，采取ABC分类法分析些品质量存在的主要问题。
(1)“ABC分类”分析表
质量问题频数频率频率累计分类
鞋面皱折6050.050.0A类因素
帮底黏合3529.279.2
车线瑕疵1210.089.2B类因素
鞋面不洁86.795.9
C类因素耐磨性32.498.3
耐折性21.7100.0
合计120100.0
单元【6.5】常用管理工具
135
本例确定“鞋面皱折”、“帮底黏合”为当前影响鞋品质量的主因素。
主要因素的数目不超过3个。如果超过3个，则可以对因素进行重新分类。
(2)绘制“帕雷托曲线”
图6.5.2“ABC分类”图示
(3)对主要因素，运用“鱼刺图法”分析原因，运用PDCA循环实施改进。
(4)ABC分类分析及绘制“帕累托曲线”可以运用EXCEL模版。
4分析问题原因的工具——“鱼刺图”法
4.1因果分析图
因果分析图又称为“鱼刺图”、“树枝图”，是分析问题原因的图形方法。
4.2影响质量的因素
影响质量的因素，从大的方面分析，有操作者（人）、机器、作业环境、材料、设计、管理等方面（大
原因）；
每一方面又有具体的影响因素（次原因），这些因素又是某些因素（细原因）导致的结果。
这种方法的主要特点是全面反映问题的各种因素，层次分明，明确各因素之间的关系。可以使管理有
针对性地采取有效措施，解决管理和质量的问题。
4.3因果分析图运用步骤
(1)选择检核表法发现的问题和ABC分类法分析出的主要影响因素；
(2)组织技术人员、管理人员和操作人员现场讨论，运用“头脑激荡法”找出问题的尽可能多的原因，
直接标在“鱼刺图”中。
(3)从众多的原因中，通过评议，找出问题的主要原因；或者应用ABC分类法”，找出主要因素。
(4)针对问题的主要原因，提出解决措施，进入PDC循环。
0
30
60
90
120
25%
50%
75%
100%
频数
（件）
频率
（%）
质量因素
鞋面
皱折
帮底
黏合
车线
瑕疵
鞋面
不洁
耐磨
性
耐折
性
50%
79.2%
89.2%
95.8%98.3%
帕雷托曲线
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
136
4.4因果分析图实例
图6.5.3“鱼刺图”分析法示例
5PDCA计划管理法
PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律，所以又称为“戴明
环”，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA循环的实际上是将管理职能程式化和模式化，推广到一般
的管理实务，还可以与目标管理、5S管理、6σ管理相结合，改善管理活动的效率与效果。
5.1PDCA循环模式
PDCA循环将一项任务的管理过程划分为4个阶段，8个步骤（如图所示）。
图6.5.4PDCA模式（4个阶段8个步骤）示意图
鞋帮与底
黏合差
处理剂选用
配胶比例
材料
胶粘剂选用
配胶时间
车间卫生
环境
空气湿度
主原因
烘干机
温度和时间
机器温度调控
传送速度
压合时间
压合压力
压合机
质量责任
品质检验
刷胶次数和厚度
帮底打磨处理
人操作
工艺培训
现场巡视、
工艺指导
次原因
细原因
处理
（A，Action）
步骤7：总结经验，标准化，巩固成绩
步骤8：遗留问题转入下期
PDCA
模式
4个阶段8个步骤
执行
（D，Do）步骤5：执行措施，执行计划
计划
（P，Plan）
步骤1：分析现状，找出问题
步骤2：分析产生问题的原因
步骤3：找出主要原因
步骤4：拟定措施，制定计划
检查
（C，Check）步骤6：检查工作，调查效果
单元【6.5】常用管理工具
137
5.2PDCA模式的管理逻辑思路：
明确问题?查明原因?制定措施?执行落实?检查效果?解决问题?总结提高
5.3PDCA循环特点
PDCA循环具有三大特点：
(1)循环往复，周而复始。
PDCA循环按照“计划?实施?检查?处理”的顺序，依次推进（如图所示）。一个循环结束时，进入
下一个PDCA循环，周而复始。
(2)大环套小环，推动大循环。
企业对某个整体问题，通过目标、要求、措施进行分解，落实到有关的部门、车间、工段、班组，直
至个人。各个部门、层次按照PDCA程序和工作的逻辑思路，解决局部问题，提高局部水平，从而推动整
体问题的解决和整体水平的提高。将其形象地描述为“大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循
环”。
PA
DC
P
DC
A
公司
（质量目标）
P
DC
A车间
（部门）
班组
(工段)
个人
P
DC
A
分解
推动
“大环套小环，推动大循环”
“依次循环，周而复始”
分析现状，找出问题
1
分析产生问题的原因
找出主要原因
拟定措施，制定计划23
4
5
执行措施
执行计划
检查工作
调查效果
标准化
巩固成绩
遗留
问题
转入
下期
6
7
8
AP
CD
模块【6】生产物流现场管理技术与班组管理实务
138
(3)阶梯式上升。
PDCA循环并非总是停留在一个水平上，在一个循环内解决计划提出的问题，循环结束时将某些尚未
消除和可能发现的新问题转入下一个循环，使得每个循环的起点是不一样的，水平得到逐步上升，使整体
的工作、质量、状况得以持续改善。
5.4应用步骤
综合运用检核表法、因素分析法、ABC分类法，对所承担的任务、或开展的工作、或需要解决的问题，
按照“明确问题?查明原因?制定措施?执行措施?检查效果?解决问题?总结提高”逻辑思路，制定
PDCA程式管理的计划表，并按期进行检查、总结,推进工作的整体、持续地改进。
表6.5.3PDCA管理计划表事项___________________时间：_____年___月___日
存在问题主要原因改进措施责任者(部门)实施时间检查者检查时间检查结果
遗留问题、新问题、更高水平
问题?原因?措施?实施?检查
?解决问题、总结提高
原有问题、现有水平
问题?原因?措施?实施?检查
?解决问题、总结提高
遗留问题、新问题、新的水平
“阶梯式上升”
AP
CD
AP
CD
AP
CD
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