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成光 在2000多年前我们的先辈孙武就提出决胜负的五要素：一道，二天，三地，四将，五法。关键要素排在第一位的是道：令民与上同意也，可以与之生，可以与之死，而民不畏危也。是上下一心，利益共同体，才会同生共欲。毛主席说过：方向是对的，人就成了关键因素。如何吸引优秀人才？除了服气既定的组织关系，如果有非常优秀的人才，大可“施无法之赏，悬无之令”，超越组织之外赏赐，让人才知道你是如此器重于他，超出他的预期，他又如何不会为你死心塌地呢，这大概是人们说的士为知己者死吧！ 导语： 本篇是陈春花老师为最新中文版《无边界组织》撰写的推荐序。“组织不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。如何做到这一点，《无边界组织》可以给你以帮助”。 文／陈春花 来源：《无边界组织：移动互联时代企业如何运行》 我们身处在一个变革的时代。互联网带来的个体价值崛起和市场快速变化，让工业时代的管理备感乏力。“组织如何管理？”日益成为企业管理者面临的主要挑战，特别是传统企业和大企业。 而最令人紧张的是，管理者都理解企业所处的环境变化，都理解互联网时代的特点以及对组织管理的要求，都明白个体在今天所具备的不可想象的能力，我们所做的很多努力都是对的。但是，大部分企业看不到管理的效果，原因到底是什么？ 在我看来是有关组织的设计和管理的假设不再符合时代。 伴随着手机、笔记本电脑、黑莓、PAD、facetime、微信等硬件与软件混合起来产生的无穷应用，管理者们似乎处在一种随时处置公司事务的状态，实时的协调越来越多地取代固定套路的安排，组织生存也从以往的近似稳定均衡变为有限度的动荡或者混沌状态。 在这样的一个时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素还在起作用，但已经不再是核心要素。因为拥有知识的人，以及互联网的技术，让这些传统的生产要素可以移动和聚合。因此，组织如何创造价值的关键，并不在于组织本身，而是在其中每一个个体的创造力如何被激发与有效协同。 事实上，如何让更多人有机会发挥出他们本就隐含的天赋才能，和因艰苦卓越后所拥有的才华，是摆在所有管理者面前的一个关键问题。组织中的个体对于创造的渴望以及无边界的创新能力，让管理学者和实践者们不得不反思：组织管理到底需要如何转变，才可以激发个体和组织的效率？ 通用电气第一个认识到，基于边界的传统管理方法具有抑制作用，会抑制组织整合资源的能力。于是，他们首创了“无边界组织”这一管理方法。让我们简短回顾下那段历史：  杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，从1981年入主GE开始，韦尔奇用20年的时间，使GE的市值增长了30多倍，达到4500亿美元，排名从世界第10位上升到第2位。事实上，韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差，但在韦尔奇看来，当时的GE机构臃肿，管理层级复杂，灵活性低，僵化的官僚体制使员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，缺乏创新，看不到未来的危机，离他想象的“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。 自1990年以来，杰克·韦尔奇就一直把“无边界组织”挂在嘴上，并最终把通用电气打造成为无边界组织的领导者。其后的事实也进一步表明，那些无边界的组织，以及那些为了变得无边界而努力的组织，已经增大了它们在互联网时代获得成功的可能性。 如今，变化的速度已经加快。然而在新的环境中，人类的基本能力并没有改变。人的大脑没有变得更大，大到能够装下基于互联网的信息海洋，人类进行对话的能力，也并没有随着可以提供全天候支持的科技而增强。与此同时，尽管各个公司之间的联系变得越来越紧密，它们却又同时陷入了一场史无前例的人才争夺战中，因为人力资本正在成为这个星球上最为稀缺的一种资源。 伊丽莎白·拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构——是互相依存的，否则将越来越难以存活。”处在这样一个时代，企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，无疑需要开放、整合创新的管理范式，这一范式使企业更加柔性，并可与环境做出协同；使企业能够组合到新的成本结构、不同的价值创造并拥有足够的灵活性。 在《美国管理学会学报》近期的一篇编辑寄语中，来自业界和学界的几位作者共同探讨了组织目的与意义，作者们认为，商业组织不仅制造产品，提供服务，也培育人——员工受到工作环境和组织文化的熏陶。他们提出了促成组织实现其目的与意义的六项关键价值观：尊重个体，团结协作，包容多样性，适度分权，互惠互信，可持续性。其中排在首位的正是对个体的尊重。尽管梅奥在80多年前的霍桑实验和《工业文明中人的问题》中就提出了“人际关系理论”并主张不能将人仅仅当作工具而应该将其视为社会系统的有机组成部分。然而，时至今日，学界和实业界均未能将个体作为“完整的人”纳入组织中。 我还记得早年阅读《无边界组织》这本书给我的启发，四位作者在研究并亲身参与通用电气如何推动打造无边界组织的实践与研究中，提出了有关“无边界组织”的概念。在今天再次阅读到此书，放在互联网的背景下，显得更加有意义，而此书的目的，是让“无边界组织”不仅仅作为一个概念，而成为一种思维方式，以及一套方法论，让管理者能够根据自身的情况来利用它们。  谷歌就是一个好的例子。谷歌董事局执行主席Schmidt和主管产品的前高级副主席Rosenberg在他们的新书How Google Works中认为，未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是Smart Creatives？简而言之，Smart Creatives不要你管，只要你营造氛围。所以传统的管理理念不适用这群人，甚至适得其反。你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。作者反复强调，凡是不受法律或者监管约束的信息，谷歌都倾向于开放所有给员工，包括核心业务和表现。谷歌采用的就是这样一种模式，优秀人才自然将慕名而来，这也让谷歌保持了非常好的创新能力和领先的行业地位。 我很钦佩这些优秀的企业，能够不断因应变化选择适合的组织管理模式，正如书中的通用电气和嘉信理财，以及现在谷歌，它们不断调整自己，不断寻找到与变化共舞甚至超越变化的能力；透过这本书以及这些与变化共舞的公司的实践，不难得出结论：组织不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。如何做到这一点，《无边界组织》可以给你以帮助。（本文完） 转载请注明出处： 春暖花开（CCH_chunnuanhuakai） 春 / 暖 / 花 / 开 管理践行者陈春花的自媒体 管理思想、商业评论、著作连载、人生感悟 ▼点击下方阅读原文，可阅读往期最新观点 |
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