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千万别告诉你老板这4个点子丨独家

2016-02-25  zhangzz   |  转藏
   

作者好帅啊!   求电话。阿里巴巴CEO张勇:放手让更多年轻人掌舵。企业与企业间的网状链接形成的生态,会成为构建新经济的重要形态。如何“升级打怪”走向人生巅峰?你确定是真的?小编说:你不看不要后悔哦!未来公司无管理员工的角色扮演  前方高能未来组织会演变成什么样子……一定要看下去啊,啊喂!
少有·批注


所有商业竞争,到最后都会变成组织的竞争。未来组织最重要的功能是赋能,而非管理或激励。传统组织如何转变成赋能组织?


步骤一:组织结构要从树状变成网状,管理理念从控制转变为赋能。


步骤二:十几人或几十人组成小团队,被充分授予人事、财务、决策权利等,目标清晰反应快速,在数据和技术支援下,具有强大生产力。


步骤三:员工自行选择角色(可以多选),根据角色要求决定工作内容。


……


未来公司无管理


赋能而非管理




根据《重新定义公司:谷歌是如何运营的》一书,赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司,它不激励、不管理,只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。


赋能的原则有三大特征——


第一,激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造。


第二,赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键,为了享受适合自己的文化,精英们愿意付出、拥护、共创。


第三,激励聚焦在个人,而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。


谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候,看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明,一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计,例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。


赋能,是未来组织创新最重要的任务。


阿里巴巴CEO张勇认为,赋能型组织有三个关键点:从树状组织向网状组织转变,形成“小前端、大中台”的架构,放手让更多年轻人掌舵。


组织网状化




传统公司的管理架构如同一座金字塔,张勇认为在这样的架构下,一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织,人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此,赋能型组织是从树状结构转变成网状,管理理念是从控制转变为赋能。


最近,阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。


在网状结构下,公司内不同团队会基于共同认知,在工作上相互交融,以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初,阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面,以“手淘跃进”为清晰一致的目标,搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动,在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。


不仅在企业内部,未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了,你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流,这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系,但大家为了“服务好客户”的共同目标,结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作,合作伙伴也会派员工到阿里。


张勇认为,在未来全社会大协作中,企业与企业间的网状链接形成的生态,会成为构建新经济的重要形态。


小前端+大中台




最近,阿里巴巴进行了一次组织升级,设立中台事业群,同时在淘宝、天猫,尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。


这些在业务前线磨练过的年轻人,几十人甚至十几人组成小团队,授予充分的人事、财务、决策权力,给予充分的技术和数据支撑,让这些年轻人带着清晰的目标,独立领导一个个小团队去推进业务,并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速,有自由决策的空间,在数据和技术的“炮火支援”下,撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。


这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准,维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术,比如搜索、算法、图像识别、语音,定位等,大中台又可以化身为企业内创新研究院,结合业务场景进行深入研发。


中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据,只有在规模化利用和严格的流程下,才有望诞生各种应用和商业决策工具,驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台,数据化决策才可能实现,前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。


角色扮演与徽章薪酬




“小前端”具体是如何运作的?这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。


Zappos的员工不再有具体职位,传统职位的职能被分解为一个个“角色”,每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色(可以多选),并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例,圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。


“角色”的自驱动和自管理有三种机制。


第一个机制是“领导链”,负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。通过这样的方式,Zappos对员工保持一定程度的控制。不过,这种控制是针对角色而非员工本人的。


第二个机制是“代表链”。每个单元自行选出的成员代表,负责将单元里产生的问题与困惑向有更高权限的单元汇报,以确保团队的健康运行。


第三个机制是开会。如果员工对如何开展工作产生分歧,他们能在定期举行的“管理会议”上提出,管理会议会明确不同角色的职责范围,制定Zappos的发展方向和目标。与此同时还有“策略会议”,让员工交流彼此的工作进度,讨论出现的困难并制定下一步行动计划。所有员工都能在会议上畅所欲言。


在传统公司,升职是对员工资历和工作表现的认可。Zappos的薪酬是由角色决定的,徽章代表了这些角色背后的工作或技能。


每个员工将根据自己拥有的各种角色和技能获得不同的徽章。例如,你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽,可以获得“瑜伽大师”徽章。员工可以自主决定在Zappos扮演怎样的角色,角色越多,获得的徽章也越多,薪酬也就越高。


因此,员工如何“升级打怪”走向人生巅峰?Zappos的答案是:多学习不同的技能吧!

(本文部分资料来自阿里巴巴CEO张勇的演讲)


编?辑:唐?婷?romarin94@163.com


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