海尔“人单合一双赢”模式推进历程

海尔“人单合一双赢”模式推进历程_海尔

扫地僧一一 2016-03-01

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　　海尔“人单合一双赢”模式推进历程

　　海尔全球经理人年会上，张首席指出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是：人单合一。“人”就是每一位创新的SBU；“单”就是有竞争力的3A市场目标。“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”：（1）人要与市场合一，成为创造市场的SBU；（2）直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础，只有在直销到位的前提下才能直发到位；（3）正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。“人单合一”是全流程的模式，其目的是激发SBU的潜能，使每个人都面向市场。

　　2005年2007年

　　启动1000天再造计划

　　海尔明确提出打造卓越运营的商业模式，启动1000天再造计划，即建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程。自主经营体建设开始具备了“端到端”和“同一目标”的特征，并不断优化。1000天再造：在组织上，开放搭建1 1 N团队；在流程上，上线GVS信息化系统。组织再造，其本质是人的再造，通过再造干部，将每位员工再造为自主经营的经营体。

　　2009年

　　自主经营体样板建立，从正三角变为倒三角

　　人单合一模式开始有了自主经营体样板承接，并把原来“正三角”形金字塔式的组织倒置过来成为“倒三角”形组织。海尔冰箱PL（产品本部）组建国内三四级市场的自主经营体样板，以损益表、日清表和人单酬表为支撑，日臻完善，并具备内部复制的可能。以倒三角、自主经营体等概念彻底颠覆旧观念，从原来以企业为中心，到现在变成以用户为中心，各级管理者从原来指挥下级员工，变成现在和员工一起听从用户指挥；高级管理者从原来考核员工指标和效益，到现在考核能制造多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO打造平台。

　　2011年

　　以三类三级经营体为基本创新单元的纵横连线的扁平化倒三角结构体系

　　这一年模式创新的主题是：我的用户我创造，我的增值我分享。这一年仍然坚持做样板，初步形成以三类三级经营体为基本创新单元的纵横连线的扁平化倒三角结构体系，并形成动态优化的推进手册。但是随着时间的推移，很多样板都消失了没有做起来，主要原因就在于样板当时是孤立的，不是一个体系。后来逐渐地理顺为“三个示范”：第一是小表示范，也就是每一个自主经营体都应该有一个战略损益表。第二是大表示范，大表是各级主管把经营体做起来要的一个驱动机制。第三是模式示范，形成人单合一双赢模式，把所有的FU的人力、财务、PSI和战略融合在一起。

　　2013年

　　自经体并联平台的生态圈

　　海尔进入网络化战略元年，确定网络化战略阶段三个“无”的观念：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。节点闭环的-状组织进一步推进，自主经营体升级为按单聚散的利益共同体，又升级为自经体并联平台的生态圈，员工角色从接受指令者变为资源接口人，又变为创业者，在海尔平台上开始成立风投机制孵化的小微公司，利益攸关方从博弈关系变为共创共享价值。

　　2015年

　　人人创客，引爆引领

　　人人创客，是引爆引领的必要条件，也是整个企业变革的重要方向：2015年的海尔要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从传统组织变成互联网组织不是目的，人人创客的目的是实现引爆引领。“引爆”则是要引爆用户流量，要从产品的销量转变为用户的流量，但用户流量还不是最终目的，最后要变成引领。

　　推进T模式

　　2006年集团的发展主题是：人单合一、速决速胜。这一年快速推进T模式，即4T：准时（Time）、目标（Target）、日清（Today）、团队（Team），这是保证“人单合一”目标实现的工具。海尔开始在产品代表和生产线两类岗位上探索自主经营体的实践。自主经营体比SBU更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队，代表性组织是特种冰箱生产线经营体。

　　2006年

　　建立人单合一的日清体系，推进零库存下的即需即供

　　这一年，集团进一步推进1000天再造，全员签订PBC（个人事业承诺），建立人单合一的日清体系，在战略上取消DC库，推进零库存下的即需即供。提出四个创新：（1）机制创新：建立让企业整体充满活力，让每个海尔员工在创造市场价值的同时，体现个人价值的自主经营机制。（2）网络创新：打造满足虚拟柜台、虚拟超市的供应链，也就是虚实网的结合。（3）商业模式创新：创建零库存下的即需即供。（4）战略转型：战略定位为领先时代、永续发展，成为有第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商。2008年

　　做透样板

　　复制样板这一年的模式推进路径是：做透样板、复制样板，明确自主经营体的三要素：端到端；同一目标；倒逼体系，确定好“目标、路径、团队”。将海尔的流程再造归结为两个转型：从传统经济下的商业模式转型到人单合一双赢模式；从制造业转型到服务业。这两个转型在企业内部叫做“三转”：从外部环境来讲，就是“转变”——从传统经济到互联网时代的转变；因此，企业就必须跟着“转型”——从制造业向服务业转型；员工必须要“转化”——从原来被动听命于上级的指令转化到主动为用户服务、创造用户价值。但有一些管理者站在原来的职位上没有转过来，因此要求管理者：（1）必须事先有一个目标体系，这个目标体系和薪酬体系是对应的，也就是说预算、预案、预酬；（2）倒逼自我、挑战自我；（3）转变过去的“正三角”，真正变成为第一线员工提供资源的资源提供者。2010年

　　节点闭环的-状组织

　　2012年

　　这一年模式创新的重点突破任务就是让每个人成为创新的主体，让每个人成为自己的CEO。由三类三级自主经营体组成的倒三角组织架构进一步推进，二级变为“资源超市”，明确“资源超市”的单是为一级事前算赢。之后经营体进一步扁平为节点闭环的-状组织，逐步探索平台型团队，按单聚散。海尔战略损益表进行了四次升级，以两维点阵推进经营体升级优化。同时在机制上进一步深化，取消“职务酬”改为“人单酬”，第一次提出了自主经营体升级的目标是成为拥有“三权”的小微。

　　企业平台化，用户个性化，员工创客化

　　2014年

　　2014年，海尔集团战略推进的主题就是“三化”，企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。“三化”的推出是承接2013年海尔提出的“三无”观念，通过平台化的搭建，海尔以“人人创客”时代打造起个性化的用户体验生态圈。