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目前国内大多数能够做到上千万销售规模的经销商，已经是有了多年的生意经验和资本的积累，大多近两年销售额不再持续增长，关于经销商通过优化管理提升业绩的问题，之前笔者的文章分析的太多，今天就不再赘述，今天和经销商朋友聊聊：如何保证在现有的生意模式不受到较大的冲击情况下，我们进行改革和发展？ 先来分析一下食品饮料经销商目前面对的市场环境： 1. 厂家对经销商管理的插手越来越深，市场管理在下沉：网点、车辆、服务等等要求越来越多； 2. 所代理的品牌近两年出现老品下滑，新品不给力的情况； 3. 市场竞争越来越激烈，利润率近两年明显下滑； 4. 消费在升级，靠卖点假货杂牌子来赚点小钱越来越难； 5. 互联网对自己的生意影响会越来越大，而且这个趋势公认不可逆转； 6. 人力成本也会越来越高，而且年轻人不好管理； 上面的问题，相信是每个经销商都在面临的现状，如果说打算就这么干上几年不干转行，那维持现状即可，但是想发展，肯定就不能再靠原来的模式去运营。 另外大家都在谈京东阿里杀入快消品领域，跨过经销商和二批，要革命掉经销商，在这里，首先要说明一个观点，面对互联网快速与传统行业融合，消费升级，人力资本快速上升等市场及行业的剧烈变革，其实根本没有人抢你的生意，只是你不适应了新的时代发展。 经销商过于依靠企业的明星产品，或是靠薄利多销赚点小钱，肯定是不能适应未来几年的市场的竞争，新的市场竞争环境已经对经销商的运营提出了新的要求， 经销商要从新梳理自己的商业模式，找到最适合于自己再增长的新模式 。 经销商可根据自身的实际问题，资源、现状发展需求及痛点，向下面不同的营销模式进行转变： 问题一：小本买卖，人力成本高，人难管用留。 应对：车辆包干，包产到户，化整为零，将打工者变成合伙人，激发个人的潜力。 详解：首先经销商自身能力和管理水平有限，另外也不再想再向更大规模，更高的方向发展，这类经销商可以采取承包制: 承包制，是将车辆片区承包给员工，经销商只负责仓促和车辆保险，或者部分油钱，通过高收入激发员工的积极性，让小工由原来的打工者转变成创业者，由与经销商的雇佣关系转变为合伙人关系的转变。 模式一：小承包：底薪+单品提成+油费自担+销售额奖励 模式二：中承包：无底薪+单品提成+油费自担+销售额返利 模式三：大承包：无底薪+单品提成+车辆自担+销售额返利 注意：承包的前提是经销商一定要对市场有一定的管控，即网点的销售数据，销售频率，产品销售结构，业务的拜访过程标准化管理都要做到为，否则承包后会出现一系列问题。 问题二：管理不善，增长乏力，管理遇到瓶颈，儿女不愿接班。 应对：由关系较好，资源渠道较为相近的多个公司组团成立大公司，提升市场竞争及抗风险能力，引入职业经理人管理。 详解：经销商已有一定生意积累，有发展的欲望，但是自身专业水平不够，管理已经成企业最大短板，儿女不愿意接班，引入外来人才又成本高昂，如果有相同意愿的经销商有抱团取暖的意愿，可以采取组团成立大公司模式，通过集团化公司化运作，整合资源，分担成本，提升管理效率。这种合作： 模式一：同仓，但是不同团队、物流、财务； 模式二：同物流，但是不同团队、财务； 模式三：同仓，财务，物流，不同团队； 模式四：同仓，同财务，同物流，同团队； 问题三：公司化运作，人均功效低，运营成本高 应对：改变运营模式 ，人车分离，集采集送，向专业营销和物流公司演化 详解:经销商人均功效过低，车销产出过低，运营成本高是经销商在发展的某一个阶段必经的结果，通过工作分工，人车分离，集中访单集中配送，减少物流浪费，提升人员作业效率， 模式一：分区访单，集中配送 模式二：集中区域访单。集中区域配送 模式三：分块区访单，配送外包 模式四：块区责任合伙人，配送外包 无论是上面说的哪种集中访单模式，经销商在没有做到科学的规划线路之前，集访集配的效率是很难发挥到最大的价值，所以做之前经销商一定要做好身的线路管理进行科学的规划与划分，一般来说，线路拜访划分分成四个阶段:， 第一阶段：划片区，开网点 第二阶段：建线路，规律性拜访 第三阶段：按照线路，区域集中拜访 第四阶段：人车分离，人按照线路集中拜访，车辆集中配送。 问题：互联网开始介入当地的市场及生意，竞争对手已经着手布局 应对：组团搭建B2B平台，转变经营模式，平台化运作， 渐进式向互联网方向发展。 详解：做B端平台，经销商首先要明白的是：“电商不只产品销售的一个渠道，更是另一种思维方式”，因为电商的销售渠道和传统渠道是相互牵扯的，电商是没有地盘的，它不争一城一池，而是要更有效率、更加便捷去满足客户。网上商品面对的竞争只会比线下竞争更加激烈，电商相对于传统销售道来说，是更高维度的营销。 方法一：找到合适平台，参股，共同推进电商平台在当地的发展； 方法二：自建平台，让其他经销商共同来参股，并采取集中配送模式，提高效率； 方法三：只在平台上销售，拓展零售网点渠道。 互联网对供销领域造成的冲击，绝对不仅仅是线上卖货这么简单，它是根本性的，观念性的，以及系统性的，从产品，技术，传播，人才，资本，乃至组织体系，全部都是根本性的变革，未来五年内，很可能会有一大部分经销商无法迈过这一次大的转型，这将是一场覆盖式的，强制式的淘汰赛，不过，互联网传统经销商也是一次新生的重大机会。而经销商是要跻身于新的市场新主流，还是要被慢慢边缘化，都完全取决于你现在怎么做。 上面讲的这些建议，都是从经销商的角度来帮助经销商适应目前及未来的发展而去做的调整建议，但是无论是哪种方向发展，经销商必须都要解决几个问题： 1.配套的信息系统要完善， 2.市场的管理要进一步的规范 3.业务员相对稳定。 4.公司全部信息做到数据化。 让经销商由卖货型经销商向服务型的经销商转变，而转变的前提，是经销商首先要有相应配套的基础设施，规章制度，管理流程，财务系统，销售管理软件等，库管、财务人员、经理人等等都是要随着公司正规化发展，逐步要完善的内容，而这些，是需要一步一步的改善，随着公司的发展慢慢填充进来。 怎么做其实对于经销商来说并不重要，重要的是经销商一定要有所行动，而不是坐以待毙。 |
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