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调整战略发展的轻重20160312 作者：高扬 昨天晚上，与资深中医李医生沟通。当问他最擅长治疗什么病时，他说中医都是全科，也就是说，什么病都可以治。这也让我想到，为何中医的发展比不上西医快？与此大而全的思想观念有一定关系。人们笑话一个人做事无度，会用不知天高地厚来形容；要嘲讽一家企业经营无方，则可以用不知孰轻孰重来说明。在我看来，企业战略发展的核心内容就是要理清轻重缓急。 把企业做大做重很容易，把企业做小做轻不容易。犹如激光，把企业做小、做轻，可以聚焦能量，在自身擅长的领域实现长远发展和突破；以客户和市场为导向，可以让企业摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立以能力为基础的长远竞争力。然而，贪大求全是中国企业最普遍的问题，原因就在于寻找各种机会，能做就做，什么赚钱做什么。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势殆尽，企业就会开始走下坡路，这是目前很多企业面临的困境。  曾有一家大型的中央集团企业，属下有3000家子公司，但90%的利润来自于两个金融方面的企业：银行与证券。集团领导懊恼地说，如果当年公司能够像万科那样勇于舍弃，专门做强房地产和金融两大行业，到今天一定能成为最盈利的公司。但因为当初的集团领导人总是感觉其所经营的各个行业发展前景都不错，看看哪个也舍不得放手，才有了现在的后悔莫及。 我看到太多的老板愿意花钱买豪车，却不愿意重金请人才，更别说花钱买咨询了。而且，很多老板喜欢用听话的员工，因为他们觉得这种人适合企业文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。在竞争激烈的环境中，要突出重围，老板就要克服“资产情结”，及时处理掉不符合公司发展方向的资产，采用轻资产进行经营，逐步提升资产利用率。同时也要加强员工价值分析，而不是凭个人喜好判断员工的好坏。 中国人最重视的就是规模，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。其实，未来大多企业必定是小规模的，但小规模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企业淘汰掉。比如你的服务做得比大公司好一点，速度快一点，价格低一点，包装美一点，使用便利一点，更人性化一点，你的小公司就会生存得好一点。 不要在价格上竞争，要在价值上竞争。为客户提供整体解决方案，而不仅仅是方案中你那一部分。 我们在接受每一笔业务订单的时候，首先要明确一点：企业的客户是有限的，产品的数量也是有限的，我们可以通过预测它的有限性，对能赚到的钱做到心里有数。这就需要企业的经营一定做到有价值，要清楚明白企业经营的目的，到底是基于成本考虑还是基于价值考虑。 有专家说的好，对于组织内部管理来说，制度是指“要我做”，属于“外部约束”；文化是指“我要做”，属于“自我约束”。当“外部约束”完全转换为“自我约束”时，制度与文化就统一了。显然，这对组织的健康发展来说十分重要。然而，现实中，这种“转换率”往往是不高的，制度与文化经常一定程度地处于“分立”状态，严重影响着组织的运行效率。这是现代组织管理面对的一大难题。 正因如此，轻资产运营模式应运而生。将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。而知识资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。 轻资产运营是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略，以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。 更多“知识解决”内容：http://gaoyang0755.blog.163.com |
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